在很多人反应过来之前,第一季度,都快走到尽头了。2024,再也没有任何借口地正式开始了。所以,这段时间,我也能明显感受到,有越来越多的人,开始抓内部管理了。的确。第一季度,确实是一个比较好的时间点。很多公司,也会用这个时间来定调、试水、检查,重新思考自己的管理。但是,也有人说,管理好复杂,而且不性感,太难了。能不能不做呢?不做也可以。也确实有一些公司,是不做管理的。但经营得好不好,就要靠运气了。其实,有些事情,我们必须做。尽管它很难。我也真诚地建议你,一个组织只要超过了5个人,就或多或少得用上一些管理办法、管理工具了。今天,我就以润米这家小破公司为例,和你分享一些我对管理的思考。我们这家小破公司的管理,是通过目标管理(公司所欲)、薪酬体系(员工所欲)、考评制度(上下同欲)来实现的。我也准备了这么一张精炼一些的图片。这样,也能方便你收藏、分享、随时查看。我试着用一篇文章的时间,把这张图讲明白。内容会有些长。但我相信,这会给你在2024年的管理,提供一定的启发。目标管理
一个好的组织,一定是用目标来管理,用目标来驱动的。吉姆·柯林斯曾说,优秀的领导者,不是报时者,而是造钟人。造一口钟,挂在墙上。有疑惑了,不知道几点了,不知道目标在哪里了,就自己抬头看看。不用成天来问老板,现在几点,现在几点。目标,就是领导者造的钟。它回答的,是“去哪儿”的问题。有一次,爱丽丝迷路了,走到一个岔路口,不知道该往哪个方向走。就在这时,她遇到了一只猫,就问:我应该往哪里走?猫回答说:你知道要去哪里吗?爱丽丝摇了摇头。猫又接着说:那你往左还是往右都可以。“往左还是往右都可以”,对一个组织来说,可能就是致命的。没有目的地,就谈不上到达。没有目标,一切都是空中楼阁。当然不是拍脑袋拍出来的。我们之前分享过一个关于战略的基本思路:531。看5年,想3年,认认真真干1年。5年之后,想想世界会发生的变化。3年之后,想想公司要发展到什么地步。然后反推1年,这1年具体要干什么。这个从“5”到“1”的过程,其实就是找到目标的过程。作为管理者,最重要的工作之一,就是把战略,翻译成目标。为了干好这1年,到底需要定什么样的目标。OKR,全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO(目标管理和自我控制)。这个目标,是接下来的一段时间里,组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力,比如扩大市场规模。总之,是一件非常渴望达到,1件能比得上10件的事。比如,为了公司的健康发展,你需要有稳定的现金流,扩大收入。看KR。KR,也就是Key Results,关键结果。它是对“怎么样才算是完成目标了”的描述。实现这个关键结果,才能说明目标完成了。所以,这个结果,应该是有具体数字的。比如,在“收入持续增长”这个O下面,应该有一条类似于“公司总收入,从100万到200万,增长100%”的KR。怎么做?上级的关键结果(Key results),就是下级的目标(Objectives)。也就是说,下级这时的目标(Objectives)就是:帮助公司的收入,从100万到200万,增长100%。然后,根据他自己所在的部门和业务,再去设定他自己的关键结果(Key results)。这样,公司层面的总目标,就被逐级分解成为了若干个小目标和对应的关键结果。这个过程,我们称之为:承接和对齐。或者说:力出一孔。这样,公司的战略意图才能落地,伙伴们才能围绕着目标干活,而不是天天盯着老板去哪儿了,老板在干嘛。因此,我每年都会让伙伴们根据公司的战略,思考出自己的3-5条OKR。多说一句。OKR,有自下而上的空间。如果伙伴们有一些自己的想法,我也会允许,来保持目标的灵活度和公司的积极性。但有一点,是我强制要求的。那就是,必须有一条关于个人成长的OKR。我们没办法奢望伟大。但至少,我们可以要求自己,明年要比今年好,今天要比昨天强。公司战略是很重要,但是自己的成长也很重要。有时稍不留神,就会放松自己。这也算提醒和倒逼,要不断成长。逐级拆解
但是,具体怎么做呢?目标(Objectives)和关键结果(Key results)具体要怎么来定呢?还是有点模模糊糊。你可以从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解。假设,你是连锁健身房的创始人。而你的使命,是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。这个使命,是你个人,以及你的公司轻易不改变的长期目标。甚至再过个30年、50年、70年,这个使命都不会改变。但是,为了实现这个使命,你可能真的要花上个几十年。而现在,你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。这个愿景,就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。那么,什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站?但这个愿景,可能要花上你5年、10年,甚至20年的时间。再往下,找到1年之内,可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。吸引大量的种子用户,就是你在未来一年里,非常渴望达成的那个目标(Objectives)。但是,到底吸引了多少的种子用户,这个目标,才算是达成了呢?这个“多少”,就是你要确定的关键结果(Key results)。一个“跳一跳能够得着”的具体数字。比如说,你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果,就应该是“吸引xx位种子用户”,而不能是“吸引大量的种子用户”。我个人的建议是,在去年的基础上,向上调整0-20%。看具体情况。比如,去年的KR,是吸引1000名种子用户。那么今年的KR,可以定在1000-1200名。定得太低,执行起来会没有动力的。定得太高,你明知道完不成,可能就放弃了。0-20%,跳一跳,能够得着。这就是从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解的逻辑。然后,按照指示、补充、对冲的原则,让关键结果更加全面。但是,只吸引新用户,可能还是不够的。公司需要用户,但这个用户的结构,肯定是要健康的。应该还要有老用户的复购。比如,根据具体的业务情况,你发现,复购的比例,应该要不低于30%,才算是比较健康。不管是拉新还是复购,都是要让用户掏钱的。但是,如果你为了完成这个数字,欺骗用户,弄虚作假怎么办?你完成了结果,却违背了公司的制度和价值观。这不行。到这里,我们就算完整地分解完目标,制定出一条完整的OKR了。行动计划
你不可能眺望着远方那座雄伟的高山,然后期待着高山向你迎面走来。一步一个脚印。今天5公里,明天8公里,后天6公里。这就是你的AP。但是,注意。这些AP,一定也不是拍脑袋想出来的,而应该是你通过某种方式“计算”出来的。现在,你已经确定好明年要吸引1000个种子用户了。但是,盯着这行字,是吸引不到1000个种子用户的。你得做点什么。你可能会说,你要发传单、办促销、打广告,等等等等。“发传单、办促销、打广告”都是好方法。但它们都是“走向高山”的方法,不是“走到高山”的方法。走到高山的方法,是发xx张传单,办xx场促销,打xx条广告。比如,你一共有10名员工。1000个种子用户,如果是均分到每一位员工的身上,就是100个。你一统计去年的数据,发现平均发了2000张传单,才能换来100个用户。考虑到市场变化、用户习惯等等因素,你决定增加20%的冗余,发2400张传单,以确保任务完成。从目标,到计划。从计划,到行动。有行动,才有产出。年度的目标,当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。怎么思考?我曾经和你分享过一个方法:基本盘+创造性方法。比如吸引1000名种子用户,根据市场自然增长,可以顺利拓展500名,这就是基本盘。守住,拿稳。完成目标就有了基础保证。那还有500名呢?这就需要创造性方法。从竞争对手那里抢过来吗?还是要找到新的空白市场?不断尝试。不断创新。在一年的时间里,先检查基本盘是不是守住了。守住了,就大胆地去创新。季度,要盯紧数据。因为数据会告诉我们,我们的计划对不对。原来的目标,完成了多少?为什么有差距?如果少,是什么原因,怎么弥补?如果多,哪里做对了,怎么扩大战果?1年有52周,调整和迭代的速度够快,离实现目标就越近。薪酬体系
从战略,到目标。再把总目标,分解成若干个小目标和对应的关键结果。最终,形成行动计划。一家公司里,只有组织想要的东西,是不行的。还得有员工想要的东西。钱。谈目标,但是不谈钱,那是耍流氓。所以,还得有一套薪酬体系。每个月,员工都会拿到固定的工资,天经地义。承担了责任,付出了努力,就应该拿到工资。完成的业绩越多,奖金就越高。当员工实现了超预期的结果,当然也应该拿到超额奖金。就像前面说的,有些人为了完成业绩,可能会不择手段。所以,需要一笔钱,作为对冲。所以,所谓的薪酬结构,其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是:每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么?按岗分钱
每家公司,都有很多不同的岗位,岗位之间的差异非常大。所以,工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。但总的来说,我们可以把岗位分成三类。每一家公司,也基本都有这三类岗位。S,Sales,也叫业绩责任岗。比如商务,比如销售。T,Technology,也叫专业能力岗。比如工程师,比如记者。O,Operation,也叫支持服务岗。比如财务,比如行政。业绩责任岗工作的好坏,是可以直接用业绩来衡量的。所以,工资的比例要相对低一点,奖金的比例要相对高一点。比如,6:3:1。工资占60%,奖金占30%,年终奖占10%。假如年薪总额是20万,那么工资就是12万,平均一个月1万。这笔钱,按月发。这是安全感。业绩奖金就是6万,平均一个月5000,完成了业绩才可以拿到。这笔钱,最长也要按季度来发。因为奖金是为了激励,而不是为了追认。年终奖是2万,这2万是行为奖金。这笔奖金,可以用来考核很多行为。比如价值观,比如协作习惯。这笔钱,按年发。到了年底,确认行为没有问题,才把这笔钱全额发放。再比如,6:2:2。工资占60%,奖金占20%,年终奖占20%。业绩奖金变少了,但行为奖金变多了。这也意味着,你对业绩的要求降低了,但是对行为的要求变高了。专业能力岗,并不直接面对客户,他们对公司的业绩也有影响,但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求,要比业绩责任岗低,他们的工资部分就要高一些。假如年薪总额是30万,那么工资就是24万,平均一个月2万。业绩奖金就是3万,平均一个月2500。年终奖就是3万。可是,不直接影响业绩,要怎么确认业绩奖金的发放呢?如果有,比如一个测试工程师一个月要找出多少个bug,一名记者一个月要写多少篇报道,就可以作为业绩奖金的依据,用8:1:1的薪酬结构。如果没有,可以用8:0:2的薪酬结构。相比业绩,更看重行为。支持服务岗,并不直接影响公司的业绩。所以,也不设业绩奖金。离业绩越远的人,越要给高工资,而不是高奖金。因为你要给他们足够的安全感,让他们以非常稳定的心态来工作。考评制度
因为公司所欲和员工所欲,几乎是必然划不上等号的。比如,公司的欲,是用符合公司制度、价值观的方式吸引种子用户。而员工的欲,可能是因此所带来的业绩奖金。这两件事并不完全等同。看到这里,你可能会说:你们用的不是OKR吗?不是说,OKR是不考核的吗?嗯。一般来说,OKR是不考核的。但是,大多数公司,都会有考核制度。只要有考核制度,就一定得有考核依据。否则,考核就全看老板心情了。所以,如果有家公司和你说,我们的管理方法是OKR。但是,我们在考核的时候,不会参考OKR。那他大概率就是在骗人。但真要考核OKR,又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。作为员工,你既然要考核我,那我肯定希望把我的OKR定得尽可能低一些,这样我才能通过考核。作为公司,你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长,当然希望把OKR定得尽可能高一些,这样才有利于公司的发展。我们会引入一些不同的维度,来对OKR进行更加全面的审视。定好的3-5条OKR,完成得怎么样了?最具指示作用的1-2条OKR,实现了吗?我们不仅要完成工作,更要有策略、符合价值观地完成工作。实现了目标,这很好。但如果是通过每天加班到半夜,陪客户喝大酒来完成的,那就不太好了。如果是通过投机取巧,伤害用户的方式完成的,那就更糟糕了。不同的员工,在不同的部门、岗位,拿不同的工资,做不同的事,扛不同的目标。你真的很难说清楚,到底哪一件事更重要,哪一个目标更难完成。所以,摆在一起,做一次集中的对比。总有人,是相对好的。也总有人,是相对差的。当然,每个公司的做法不同。有些公司重点看计划,有些公司重点看行为。有些公司全凭上级考核,有些公司引入平级打分。但无论如何,作为管理者,一定要心中有数,拉齐标准。人人平等
第1个级别,4.0分,需要达成全部目标,并普遍超越;第2个级别,3.5分,需要达成绝大部分目标,并且部分目标超越完成;第3个级别,3.0分,需要达成大部分目标;第4个级别,2.5分,是没有达到目标要求。然后,重点参照完成度、如何做到、相对性,按照271的原则,给每一位伙伴打分。也就是说,会有个别所谓“并不足够优秀”的小伙伴,被强制拉到第1个级别,会有个别所谓“没那么糟糕”的小伙伴,被强制拉到第4个级别。因为“优秀”这件事,本身就是相对的。在一个“真空”环境下讨论一个人是否优秀,本身也是没有意义的。而且,组织需要一定的压力和活力。得让伙伴们知道,自己大概处在组织的哪一个梯队。而不是在某一天突然毫无根据地和你说,你真的太差劲了。在管理上,我们都很想做一个好人。但其实,这是不太现实的。你总要面对糟糕的结果,也总得敢于说出No。这也是成为一名成熟管理者的必经之路。但我还是想说,打出2.5分,不是目的。我们真正想要看见的,依然是结果的发生,和伙伴们的提升。在这一点上,不能本末倒置。70%的人,会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。这一部分的伙伴,一般会拿到大部分,以及全部的年终奖。优秀的伙伴,最终拿到的年底奖金,会超过100%。可能是120%,130%,150%,或者更多。目标管理(公司所欲),薪酬体系(员工所欲),考评制度(上下同欲)。看到这里,你可能会问:说了半天,那你们自己管理得怎么样啊?别人有的毛病,我们都有。很多地方,也是一地鸡毛。一会儿要解决这个问题,一会儿又要解决那个问题。所以,也难怪有人会说管理好复杂,而且不性感,太难了。但是,我自己的体会是,即便要花上很多时间磨合、沟通、强调、纠正、总结,但这些动作都是值得的。否则,等我有一天面临很多很多的“怎么办”的时候,再想起管理,也来不及了。
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