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从现在起,别让自己输在基本功上

从现在起,别让自己输在基本功上


观点 / 刘润  主笔 / 二蔓

编辑 / 二蔓    版面 / 黄静

这是刘润公众号第2172篇原创文章


假期,一眨眼就结束了。
在很多人反应过来之前,第一季度,都快走到尽头了。2024,再也没有任何借口地正式开始了。
所以,这段时间,我也能明显感受到,有越来越多的人,开始抓内部管理了。
的确。第一季度,确实是一个比较好的时间点。很多公司,也会用这个时间来定调、试水、检查,重新思考自己的管理。
这也是一个组织最重要的基本功。
越是困难,就越是要重视这些基本功。
但是,也有人说,管理好复杂,而且不性感,太难了。能不能不做呢?
不做也可以。也确实有一些公司,是不做管理的。但经营得好不好,就要靠运气了。
其实,有些事情,我们必须做。尽管它很难。我也真诚地建议你,一个组织只要超过了5个人,就或多或少得用上一些管理办法、管理工具了。
那么,具体要怎么来做呢?你们自己是怎么做管理的?
今天,我就以润米这家小破公司为例,和你分享一些我对管理的思考。
我们这家小破公司的管理,是通过目标管理(公司所欲)、薪酬体系(员工所欲)、考评制度(上下同欲)来实现的。
我也准备了这么一张精炼一些的图片。这样,也能方便你收藏、分享、随时查看。
我试着用一篇文章的时间,把这张图讲明白。内容会有些长。但我相信,这会给你在2024年的管理,提供一定的启发。
从现在起,别让自己输在基本功上。

目标管理


先说,目标管理。
一个好的组织,一定是用目标来管理,用目标来驱动的。
吉姆·柯林斯曾说,优秀的领导者,不是报时者,而是造钟人。
造一口钟,挂在墙上。有疑惑了,不知道几点了,不知道目标在哪里了,就自己抬头看看。不用成天来问老板,现在几点,现在几点。
目标,就是领导者造的钟。它回答的,是“去哪儿”的问题。
爱丽丝梦游仙境中有这么一个故事。
有一次,爱丽丝迷路了,走到一个岔路口,不知道该往哪个方向走。就在这时,她遇到了一只猫,就问:我应该往哪里走?猫回答说:你知道要去哪里吗?爱丽丝摇了摇头。猫又接着说:那你往左还是往右都可以。
“往左还是往右都可以”,对一个组织来说,可能就是致命的。
没有目的地,就谈不上到达。没有目标,一切都是空中楼阁。
但是,这个目标,是怎么来的?
当然不是拍脑袋拍出来的。我们之前分享过一个关于战略的基本思路:531。看5年,想3年,认认真真干1年。
5年之后,想想世界会发生的变化。3年之后,想想公司要发展到什么地步。然后反推1年,这1年具体要干什么。
这个从“5”到“1”的过程,其实就是找到目标的过程。
作为管理者,最重要的工作之一,就是把战略,翻译成目标。为了干好这1年,到底需要定什么样的目标。
然后,我们会把这个目标,写进我们的OKR。
什么是OKR?
OKR,全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO(目标管理和自我控制)。
O,就是Objectives,目标。
这个目标,是接下来的一段时间里,组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力,比如扩大市场规模。总之,是一件非常渴望达到,1件能比得上10件的事。
比如,为了公司的健康发展,你需要有稳定的现金流,扩大收入。
那么这个O就应该是:收入持续增长。
但是,收入要变成什么样,才算是持续增长了呢?
看KR。KR,也就是Key Results,关键结果。
它是对“怎么样才算是完成目标了”的描述。实现这个关键结果,才能说明目标完成了。所以,这个结果,应该是有具体数字的。
比如,在“收入持续增长”这个O下面,应该有一条类似于“公司总收入,从100万到200万,增长100%”的KR。
这是公司层面的总目标。
然后,我们要再往下层层分解、承接。
怎么做?上级的关键结果(Key results),就是下级的目标(Objectives)。
也就是说,下级这时的目标(Objectives)就是:帮助公司的收入,从100万到200万,增长100%。
然后,根据他自己所在的部门和业务,再去设定他自己的关键结果(Key results)。
这样,公司层面的总目标,就被逐级分解成为了若干个小目标和对应的关键结果。
这个过程,我们称之为:承接和对齐。或者说:力出一孔。
这样,公司的战略意图才能落地,伙伴们才能围绕着目标干活,而不是天天盯着老板去哪儿了,老板在干嘛。
因此,我每年都会让伙伴们根据公司的战略,思考出自己的3-5条OKR。
多说一句。OKR,有自下而上的空间。如果伙伴们有一些自己的想法,我也会允许,来保持目标的灵活度和公司的积极性。
但有一点,是我强制要求的。那就是,必须有一条关于个人成长的OKR。
我们没办法奢望伟大。但至少,我们可以要求自己,明年要比今年好,今天要比昨天强。
公司战略是很重要,但是自己的成长也很重要。有时稍不留神,就会放松自己。这也算提醒和倒逼,要不断成长。

逐级拆解


看到这里,你可能对目标管理开始有一点感觉了。
但是,具体怎么做呢?目标(Objectives)和关键结果(Key results)具体要怎么来定呢?还是有点模模糊糊。
没关系。喝口水,我们继续。
你可以从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解。
我举个例子。
假设,你是连锁健身房的创始人。而你的使命,是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。
这个使命,是你个人,以及你的公司轻易不改变的长期目标。甚至再过个30年、50年、70年,这个使命都不会改变。
但是,为了实现这个使命,你可能真的要花上个几十年。而现在,你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。
怎么办?
先向下找到你的愿景。
这个愿景,就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。
那么,什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站?
比如说,成为全中国健身市场占有率第一的公司。
这就是你的愿景。
但这个愿景,可能要花上你5年、10年,甚至20年的时间。
这个时间也很长。怎么办?
再往下,找到1年之内,可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。
比如说,1年之内,要吸引种子用户。
吸引大量的种子用户,就是你在未来一年里,非常渴望达成的那个目标(Objectives)。
这个目标不完成,你饭也吃不好,睡也睡不着。
但是,到底吸引了多少的种子用户,这个目标,才算是达成了呢?
这个“多少”,就是你要确定的关键结果(Key results)。一个“跳一跳能够得着”的具体数字。
比如说,你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果,就应该是“吸引xx位种子用户”,而不能是“吸引大量的种子用户”。
没有数字,就有扯皮。
但是,这个数字,应该要定在多少,才算合适呢?
我个人的建议是,在去年的基础上,向上调整0-20%。看具体情况。
比如,去年的KR,是吸引1000名种子用户。那么今年的KR,可以定在1000-1200名。
定得太低,执行起来会没有动力的。定得太高,你明知道完不成,可能就放弃了。0-20%,跳一跳,能够得着。
这就是从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解的逻辑。
然后,按照指示、补充、对冲的原则,让关键结果更加全面。
什么意思?我们一个一个来看。
1、指示。
第一条KR,应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
所以,KR1:吸引1000名种子用户。
有数字,有指示,可衡量。
2、补充。
但是,只吸引新用户,可能还是不够的。公司需要用户,但这个用户的结构,肯定是要健康的。
怎样才是健康的用户结构?
应该还要有老用户的复购。比如,根据具体的业务情况,你发现,复购的比例,应该要不低于30%,才算是比较健康。
所以,KR2:老客户复购比例不低于30%。
3、对冲。
不管是拉新还是复购,都是要让用户掏钱的。但是,如果你为了完成这个数字,欺骗用户,弄虚作假怎么办?
你完成了结果,却违背了公司的制度和价值观。这不行。
所以,还需要一个对冲的关键结果。
比如,KR3:0用户投诉。
到这里,我们就算完整地分解完目标,制定出一条完整的OKR了。
它会像一座高山,时刻提醒着你,战胜它!战胜它!

行动计划


但是,怎么做,才能战胜它呢?
得迈开腿。也就是,制定AP。
AP又是什么?
AP,就是Action plans,行动计划。
你不可能眺望着远方那座雄伟的高山,然后期待着高山向你迎面走来。
一定是你一步一个脚印地走向高山。
一步一个脚印。今天5公里,明天8公里,后天6公里。这就是你的AP。
但是,注意。这些AP,一定也不是拍脑袋想出来的,而应该是你通过某种方式“计算”出来的。
什么意思?
我还是用健身房来举例。
现在,你已经确定好明年要吸引1000个种子用户了。但是,盯着这行字,是吸引不到1000个种子用户的。你得做点什么。
“做点什么”,就是你的AP。
你可能会说,你要发传单、办促销、打广告,等等等等。
这没错。这些都是好方法。
但更准确一点来说,这些都是Nice Try。
“发传单、办促销、打广告”都是好方法。但它们都是“走向高山”的方法,不是“走到高山”的方法。
走到高山的方法,是发xx张传单,办xx场促销,打xx条广告。
而这些数字,都是可以通过计算得出来的。
比如,你一共有10名员工。1000个种子用户,如果是均分到每一位员工的身上,就是100个。
你一统计去年的数据,发现平均发了2000张传单,才能换来100个用户。
考虑到市场变化、用户习惯等等因素,你决定增加20%的冗余,发2400张传单,以确保任务完成。
发2400张传单,才是AP。
从目标,到计划。从计划,到行动。有行动,才有产出。
然后,不断复盘自己的行动计划。
怎么复盘?
至少有三个不同的颗粒度。
1,年度战略。
年度的目标,当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。
怎么思考?我曾经和你分享过一个方法:基本盘+创造性方法。
基本盘,就是你能想到的方法。
比如吸引1000名种子用户,根据市场自然增长,可以顺利拓展500名,这就是基本盘。守住,拿稳。完成目标就有了基础保证。
那还有500名呢?这就需要创造性方法。从竞争对手那里抢过来吗?还是要找到新的空白市场?不断尝试。不断创新。
在一年的时间里,先检查基本盘是不是守住了。守住了,就大胆地去创新。
2,季度计划。
季度,要盯紧数据。因为数据会告诉我们,我们的计划对不对。
原来的目标,完成了多少?为什么有差距?如果少,是什么原因,怎么弥补?如果多,哪里做对了,怎么扩大战果?
用数据,来确认方向。
3,每周调整。
1年有52周,调整和迭代的速度够快,离实现目标就越近。
每周分析三件事情:继续做,停止做,开始做。
做对的,继续。做错的,停止。没做的,开始。
及时复盘,及时干预,及时调整。
方向错了,跑得越快,错得越离谱。
所以,要有计划,要有策略。

薪酬体系


从战略,到目标。再把总目标,分解成若干个小目标和对应的关键结果。最终,形成行动计划。
这就是一套比较完整的目标管理了。
这套方法,你要深刻理解,也要和每个人解释清楚。
但是,目标管理,更多是公司所欲,组织想要的东西。
一家公司里,只有组织想要的东西,是不行的。还得有员工想要的东西。
员工想要什么?
钱。谈目标,但是不谈钱,那是耍流氓。所以,还得有一套薪酬体系。
具体来说,是这么三笔钱。
1、工资。
工资,是发给责任的。
岗位的重要性越大,承担的责任就越大,工资就越高。
每个月,员工都会拿到固定的工资,天经地义。承担了责任,付出了努力,就应该拿到工资。
2、奖金。
奖金,是发给业绩的。
完成的业绩越多,奖金就越高。当员工实现了超预期的结果,当然也应该拿到超额奖金。
这样,激励才有意义。
3、年终奖。
年终奖,是发给行为和价值观的。
全年的行为表现越好,年终奖也就越高。
有很多公司,年终奖是随便发的,看心情。其实不对。
就像前面说的,有些人为了完成业绩,可能会不择手段。所以,需要一笔钱,作为对冲。
年终奖,就是在承担这个任务的。
如果不诚信,如果伤害用户,年终奖是要扣掉的。
有业绩激励的油门,也要有年终奖的刹车。
所以,所谓的薪酬结构,其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。
也就是:每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么?
或者说:怎么发钱?

按岗分钱


每家公司,都有很多不同的岗位,岗位之间的差异非常大。
所以,工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。
但总的来说,我们可以把岗位分成三类。每一家公司,也基本都有这三类岗位。
STO。
S,Sales,也叫业绩责任岗。比如商务,比如销售。
T,Technology,也叫专业能力岗。比如工程师,比如记者。
O,Operation,也叫支持服务岗。比如财务,比如行政。
岗位不同,薪酬结构不同,发钱的方式也就不同。
S,业绩责任岗,是怎么发钱的?
业绩责任岗工作的好坏,是可以直接用业绩来衡量的。所以,工资的比例要相对低一点,奖金的比例要相对高一点。
比如,6:3:1。工资占60%,奖金占30%,年终奖占10%。
假如年薪总额是20万,那么工资就是12万,平均一个月1万。这笔钱,按月发。这是安全感。
业绩奖金就是6万,平均一个月5000,完成了业绩才可以拿到。这笔钱,最长也要按季度来发。因为奖金是为了激励,而不是为了追认。
年终奖是2万,这2万是行为奖金。这笔奖金,可以用来考核很多行为。比如价值观,比如协作习惯。这笔钱,按年发。到了年底,确认行为没有问题,才把这笔钱全额发放。
再比如,6:2:2。工资占60%,奖金占20%,年终奖占20%。
业绩奖金变少了,但行为奖金变多了。这也意味着,你对业绩的要求降低了,但是对行为的要求变高了。
这是S,业绩责任岗。那T,专业能力岗呢?
专业能力岗,并不直接面对客户,他们对公司的业绩也有影响,但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求,要比业绩责任岗低,他们的工资部分就要高一些。
比如,8:1:1。比如,8:0:2。
假如年薪总额是30万,那么工资就是24万,平均一个月2万。业绩奖金就是3万,平均一个月2500。年终奖就是3万。
可是,不直接影响业绩,要怎么确认业绩奖金的发放呢?
看有没有可量化的工作结果。
如果有,比如一个测试工程师一个月要找出多少个bug,一名记者一个月要写多少篇报道,就可以作为业绩奖金的依据,用8:1:1的薪酬结构。
如果没有,可以用8:0:2的薪酬结构。相比业绩,更看重行为。
那O,支持服务岗呢?
支持服务岗,并不直接影响公司的业绩。所以,也不设业绩奖金。
比如,9:0:1。
离业绩越远的人,越要给高工资,而不是高奖金。因为你要给他们足够的安全感,让他们以非常稳定的心态来工作。

考评制度


目标管理,是公司所欲。薪酬体系,是员工所欲。
但是,这还不够。
因为公司所欲和员工所欲,几乎是必然划不上等号的。比如,公司的欲,是用符合公司制度、价值观的方式吸引种子用户。而员工的欲,可能是因此所带来的业绩奖金。这两件事并不完全等同。
所以,才会有人不择手段拿结果,踏入雷池捞奖励。
那怎么办?
用考评制度,把公司和员工连接起来,上下同欲。
看到这里,你可能会说:你们用的不是OKR吗?不是说,OKR是不考核的吗?
嗯。一般来说,OKR是不考核的。但是,大多数公司,都会有考核制度。只要有考核制度,就一定得有考核依据。否则,考核就全看老板心情了。
那么,用什么作为考核依据呢?
不是有OKR吗……
所以,如果有家公司和你说,我们的管理方法是OKR。但是,我们在考核的时候,不会参考OKR。那他大概率就是在骗人。
但真要考核OKR,又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。
作为员工,你既然要考核我,那我肯定希望把我的OKR定得尽可能低一些,这样我才能通过考核。作为公司,你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长,当然希望把OKR定得尽可能高一些,这样才有利于公司的发展。
这样一来,连接公司和员工的目的,就达不到了。
考核OKR也不是,不考核OKR也不是。那怎么办?
我们会引入一些不同的维度,来对OKR进行更加全面的审视。
比如,先看目标完成度。
定好的3-5条OKR,完成得怎么样了?最具指示作用的1-2条OKR,实现了吗?
完成度,是一个重要的参考。
也因为有数字,完成还是没完成,一眼就能看清楚。
接着,看是如何完成的。
我们不仅要完成工作,更要有策略、符合价值观地完成工作。
实现了目标,这很好。但如果是通过每天加班到半夜,陪客户喝大酒来完成的,那就不太好了。如果是通过投机取巧,伤害用户的方式完成的,那就更糟糕了。
最后,还要看和其他人的相对性。
也就是,做一次校准和拉齐。
不同的员工,在不同的部门、岗位,拿不同的工资,做不同的事,扛不同的目标。你真的很难说清楚,到底哪一件事更重要,哪一个目标更难完成。
所以,摆在一起,做一次集中的对比。总有人,是相对好的。也总有人,是相对差的。
当然,每个公司的做法不同。有些公司重点看计划,有些公司重点看行为。有些公司全凭上级考核,有些公司引入平级打分。
但无论如何,作为管理者,一定要心中有数,拉齐标准。
这样,才能打出公平的分数。

人人平等


但是,具体怎么打呢?
我们这家小破公司,会把考评的分数,分为4个级别。
第1个级别,4.0分,需要达成全部目标,并普遍超越;第2个级别,3.5分,需要达成绝大部分目标,并且部分目标超越完成;第3个级别,3.0分,需要达成大部分目标;第4个级别,2.5分,是没有达到目标要求。
然后,重点参照完成度、如何做到、相对性,按照271的原则,给每一位伙伴打分。
也就是说,会有个别所谓“并不足够优秀”的小伙伴,被强制拉到第1个级别,会有个别所谓“没那么糟糕”的小伙伴,被强制拉到第4个级别。
为什么?
因为“优秀”这件事,本身就是相对的。在一个“真空”环境下讨论一个人是否优秀,本身也是没有意义的。
而且,组织需要一定的压力和活力。得让伙伴们知道,自己大概处在组织的哪一个梯队。而不是在某一天突然毫无根据地和你说,你真的太差劲了。
所以,10%的人,会得到2.5分。也就是不合格。
在管理上,我们都很想做一个好人。但其实,这是不太现实的。你总要面对糟糕的结果,也总得敢于说出No。这也是成为一名成熟管理者的必经之路。
不合格的人,理论上没有年底的年终奖。
但我还是想说,打出2.5分,不是目的。我们真正想要看见的,依然是结果的发生,和伙伴们的提升。在这一点上,不能本末倒置。
70%的人,会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
这一部分的伙伴,一般会拿到大部分,以及全部的年终奖。
这也是应得的。
20%的人,会得到4.0分。也就是优秀。
优秀的伙伴,最终拿到的年底奖金,会超过100%。可能是120%,130%,150%,或者更多。
为什么?
因为优秀。
业绩面前,人人平等。
真正优秀的人,就应该拿走更多的钱。
否则,其他人就会问:干这么好,有什么用啊?

一不小心,又说了这么多。让我先喘口气。
……
好了。这就是润米这家小破公司的管理制度。
目标管理(公司所欲),薪酬体系(员工所欲),考评制度(上下同欲)。
看到这里,你可能会问:说了半天,那你们自己管理得怎么样啊?
老实说,也就那样。
别人有的毛病,我们都有。很多地方,也是一地鸡毛。一会儿要解决这个问题,一会儿又要解决那个问题。
所以,也难怪有人会说管理好复杂,而且不性感,太难了。
又要有制度,又要有方法,又要有体力。
但是,我自己的体会是,即便要花上很多时间磨合、沟通、强调、纠正、总结,但这些动作都是值得的。
否则,等我有一天面临很多很多的“怎么办”的时候,再想起管理,也来不及了。
砍柴,挑水,扎马步。这些基本功,早晚是要练的。
不如,就从现在起吧。
祝你,夯实内功。
祝你,战胜高山。
*个人观点,仅供参考。


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来源:刘润

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