优秀CEO成功的关键，在于这四种品质

过去几年，商业世界发生了许多变化。尽管如此，一些基本商业思维仍然适用，比如成为优秀领导者的要素。无论你已经是一名CEO，还是渴望有朝一日管理一家企业，你都可以从这些行为中学习。

有时，人们对领导者的刻板印象是完全错误的。埃莱娜·博特略（Elena Botelho）是ghSMART咨询公司CEO基因组项目（CEO Genome Project）的负责人。她也是《哈佛商业评论》文章“成功CEO的过人之处”（“What Sets Successful CEOs Apart”，《哈佛商业评论》中文版2017年5月刊）一文的作者之一。早在2017年，她就向《哈佛商业评论》（英文版）播客IdeaCast主播莎拉·格林·卡迈克尔讲述了让CEO取得成功的四种行为。事实证明，魅力、自信和血统都与CEO的成功关系不大，而快速决策、激励参与、积极适应和稳扎稳打才是他们成功的关键。

莎拉·格林·卡迈克尔：你所说的四种优秀CEO的品质中，第一个是“快速决策”。你认为，“快速决策”对保持果断有什么作用？

埃莱娜·博特略：这个发现让我们震惊。我们一开始将“果断性”看作是“决策速度”乘以“决策质量”。我们预期，强大CEO的优势在于决策质量方面。但我们惊讶地发现，优势全都关于速度。当近距离观察CEO时，我们发现，当有做决定的需求时，他们会选择让周围的人来踩刹车，平衡他们非常果断的倾向。如果想了解更多关于这些行为的信息，也可以看一下杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）写的股东信。这是一个很好的入门指南，坦率地讲述了这四种品质和不同的行为方式。他还谈到了保持竞争力的重要性，即快速行动、高速决策是多么重要，而不是试图确保每一个决策都是完美的。

在信里，贝索斯谈到，当公司缓慢做出高质量决策时，就会出现问题。他说，公司要保持活力和动力，就必须做出高质量、高速度的决策，这对初创企业来说很容易，对大型企业来说，也许就非常具有挑战性?

讽刺的是，有时，我们会发现，最聪明的高管也会在果断性上挣扎，尤其当他们享受事物的复杂性、看到灰色地带时，他们总是试图多花时间分析，以找到真正完美的答案。但是，成功的CEO能真正理解，组织需要前进，并有明确的前进方向。而当他们犯错时，他们会适应变化。

贝索斯在信中说，大多数决定都应该在得到70%的信息时做出。如果等得到90%的信息时，就已经太慢了。你为什么认为决策速度如此重要？

CEO是企业的终极标杆。从字面上看，如果CEO行动迟缓，TA周围的每个人都会慢得多。公司里很少有人比CEO行动得更快。这是其一。第二点是，CEO自己不做任何事情。他们取得成果的唯一途径通常是设定方向，并确保组织的发展方向与他们设定的保持一致。要让一个人支持你不知道或还没决定的事，真的很难。

因此，当我们决策时，真正要做的是让组织清楚，在哪方面执行决策。在CEO手下工作的人，每一个脑细胞都花在了解决业务问题上，可能只有一个脑细胞在担心CEO到底想要我做什么。在这时，一旦不确定性蔓延开来，组织就陷入瘫痪。

说说你发现的第二个“品质”：适应能力？

适应性和果断性是相辅相成的。当你快速行动时，你可能会犯错误。我们发现，很多时候，这些错误并不致命。而适应能力——比如因为做出错误决定而不得不改变方向，或是适应环境、机遇和风险——在这时至关重要。

CEO会给公司造成非常深刻的影响。有两件事，CEO们普遍都做得特别好：一、他们花更多时间思考未来，因此他们的视角比企业和世界更长远。二、他们的视角更宽广，因为他们往往对广泛的信息流、网络和交谈对象充满好奇，并参与其中。

有更多的时间关注未来、有更多的时间接触各种信息流，这两件事让CEO们向前看。还有一件非常关键的事情——有些人可能都不会把它当作适应能力的一部分——那就是，CEO们非常善于放手。

像柯达、百视达等未能适应变化而失败的公司，他们其实不是不知道正确答案。百视达有三次机会可以以几百万美元的价格收购网飞，但他们没有；柯达事实上是第一个拥有在线照片共享功能的公司，但后来，就像我们都知道的那样，Facebook出现了。实际上，公司和行业都在努力适应环境——比如传统音乐行业或书店。柯达和百视达经历的，既是不放手的问题，也是不知道未来方向的问题。

安迪·格鲁夫（Andy Grove，英特尔公司的创始人之一）是一个很好的例子。他的书叫《只有偏执狂才能生存》（Paranoid Survive）。他始终警惕着下一个最新的、最伟大的风险和机会，以及不远的未来。

安迪和他的联合创始人进行了一次谈话，在谈话中，他问道，如果董事会今天要解雇我们，会因为什么呢？那会是因为，我们没有围绕DRAM（Dynamic Random Access Memory，动态随机存取存储器）转型。那为什么我们现在不这样做呢？

所以我认为，当你努力放手做某件事时，生活会向你证明，别无选择时，你将比预期的更有适应性。因此，适应能力更强的公司和领导人，都不会一直等到无路可退的时候才做决定。

适应能力有没有上限？

我们发现，CEO的与众不同之处在于，他们在这四种品质和行为上保持了有效的平衡。所以，任何一项“做得过分了”的品质，反而都能成为他们的优势。

你发现的第三个品质是，优秀的CEO能让利益相关者参与到他们的愿景中。他们是如何做到这一点的？他们所使用的方式与其他人有什么不同？

我不是音乐专家，但我听说，一个好的乐队指挥能真正了解队员们的情绪状态，了解他们的动机、关心什么，以及如何帮助他们在当天的演出中发挥出最佳水平。因此，当指挥家们在照顾利益相关者时，他们的最终目的，是用灵魂为音乐服务，就像我们在商业世界里说的那样。

指挥家的唯一目标，就是将乐团凝聚在一起。他们自己不演奏任何乐器，但他们能创造出一些特别的东西，一些单个乐手无法自己创造出来的东西。汤姆·莫纳汉（Tom Monahan）是与我共事的一位CEO，他领导着企业执行董事会。我们聊了聊他对CEO职位的反思。他说：“作为一个领导团队，我们非常清楚，公司有三组利益相关者——员工、客户和股东。我们要对这三组人负责。如果听之任之，任其发展，这三者中的每一个都会让公司迅速破产。因此，作为CEO，我的职责就是平衡这三者。”

他说，他必须让这三者处于“建设性的不满状态”，而不是要取悦这三组人，这样企业才能发展，才能成功。这就是我们看到的真正成功的CEO在做的事。

另外两个极端我们都很熟悉。你和我们一起写过一篇很棒的文章，叫做《雇佣亲和CEO的危险》（The Dangers of Hiring a Nice CEO）。我们发现了一个非常讽刺又有悖直觉的情况：那些以亲和力为主导需求的CEO——即他们的主要需求是被喜欢，而不是高效地工作——实际上反而会让组织中产生许多争执和不幸。而另一个极端则是，一些人遵循着“只要我能达到目标，其他人就会愿意跟随或支持我”的座右铭。从长远来看，当这两种情况被发挥到极致时，领导者个人和他们所领导的公司都不会表现得特别出色。

CEO要兼顾不同利益相关者的所有需求，又要让他们恰到好处地既满意又不满意，这似乎需要付出大量的情感劳动。你谈到的这些人是如何处理这种状态的呢？

成功的CEO必须是自我情绪管理的高手。与我们合作的一位CEO谈到了“清晰和重置”：他每天的时间安排是以30分钟为单位的，他可能会从一次艰难的股东会议转移到与刚刚失去配偶的员工会面，再马上针对即将推出的新产品进行媒体演讲。

能够在心理上澄清思绪、重置自己，并以全新的状态投入到每一次对话中，这需要练习。我建议，无论今天你身处何方，都可以开始练习，这将帮助到你生活的方方面面，同时将这四种优秀CEO的品质发挥到极致。

第四个品质是稳扎稳打。它体现了日复一日、始终如一的无名英雄精神。我们的文化似乎不太关注这一点。你是如何发现这一点的？又是如何通过数据认识到，这是一项非常重要的技能的？

当发现这点很重要的时候，我们反而有点讨厌它。团队里存在一些争论，认为这个特质太过无聊和老生常谈了。就像“母爱”和“苹果派”一样。

但是，数据证明了一切。不仅如此，它还与高绩效密切相关，而且是四种特质中唯一一种既能提高CEO录用率，又能提高成功率的行为。所以，很遗憾，最不令人兴奋的特质，实际上却是最强大的特质。

受到人们关注的往往是出色的瞬间，比如一个全垒打。但我们发现，真正带来成功的是始终如一的表现。所以在寓言里，龟兔赛跑中，最终获胜的还是乌龟。

稳扎稳打、变得可靠是否也是最难提高的品质？

在与我们合作的CEO中，有很多人的生活一团糟：他们不交停车罚单、也不是组织能力强的典范。但可靠的CEO们也拥有同一种心态：他们希望被依赖。他们可能不够有条理，但他们是愿意与别人一起冒险的人。

这些CEO不仅愿意被依赖，也希望被依赖。这是他们与生俱来的动力。一个好消息是，“可靠性”是这四种特质中，最容易通过CEO和身边的团队共同培育和补充的。“可靠性”的首要杠杆也许不是保持“准时”，而是让周围的、合适的人帮助我们变得可靠，让他们把可靠性融入到我们的业务中。

一个典型的创始人是激励人心的、富有远见的。他们忙得不可开交，有很多不同的想法，但他们的某些行为往往没有帮助他们建立起可靠的企业，反而阻碍了其他人在他们周围建立可靠的企业。所以，我给领导者的最佳建议是，在身边安排一些能够帮助你变得更可靠的人，让他们做好本职工作。可靠的企业往往更像军乐队演奏，而不是爵士即兴表演。

你在数据中还发现了其他重大错误或常见错误吗？或者是四种特质的反例？

我认为，世界上最未被充分利用的资产之一就是对错误的重视。

错误将帮助你更加果断、更有效地适应环境。错误也肯定会帮助你变得可靠，它将对你的组织产生惊人的影响。

伊恩·雷德（Ian Read）在2010年成为辉瑞的CEO。当时，公司正处于水深火热之中。众所周知，前任CEO面临很多挑战。伊恩走进一家股价只有十几美元的公司，团队士气低落。他继承了一个相当困难的局面。

在辉瑞公司的业务领域里，竞争的唯一方式就是创新和快速发展。因此，伊恩的口号之一就是“敢于”。几年前，辉瑞试图收购阿斯利康，这将是非常重要的转折点。但后来，辉瑞决定放弃收购。

于是，伊恩很快当着全公司的面说：“你知道吗？这是我的大胆尝试，但没有成功。接下来，我们要做的是这些……”在这个例子中，他非常果断。他没有试图对错误做任何解释。他当着利益相关者的面、当着公司的面说：我敢于尝试。这是我的尝试，我鼓励你们也这样做。如果不成功，我们会调整方向。这就是关注这四种特质的CEO向组织发出的、强有力的信号。

这四种特质并不符合人们对CEO的刻板印象。那么，拥有特质的人要怎么做，才能在竞争中立于不败之地呢？董事会又该如何更好地挑选合适的人？

真正可惜的是，人们在尝试之前就把自己否定了。大多数人甚至都不去尝试，因为他们很早就发现，自己与CEO的刻板印象不符。我希望我们的研究至少能让人们明白，要想成为一名成功的CEO，并非只有一种方法。而且，成功所需的是人们可以产生影响的东西。

你认为还要多久才能看到真正的变化？

董事会和CEO都想走在最前沿。所以我认为，越来越多的董事会会意识到，他们不能再用老办法了，他们需要更符合事实的新方法。我希望每一位读者都能在读完文章后，决定去做一件事。这件事是什么不重要，因为当你做出改变时，奇迹就会发生。

所以，如果你是一位即将决定CEO人选的董事会成员，也许这件事就是：我会考虑这四种特质，并将它们纳入到我的决策过程中；如果你是一个刚刚开始职业生涯的人，也许这件事就是：我会准时参加下一次会议，并变得更可靠。只要有起点，从哪里开始并不重要。

都什么年代了，品牌竟然还有代际思维？

职场“闲聊”艺术的精髓在于，说什么并不重要