专访君智谢宏达：战略就是解决企业增长问题

“内卷代表着无效吗？”

“我觉得是低效，还不能说无效，而且要完全零内卷也不可能。”

“传统头部企业转型升级和新锐品牌走出来，哪个更难？”

“难，它是一个主观感受，不好量化，我们更关注成功的概率。”

谢宏达不容易被套话，思维也不容易被带着走，每个带“坑”的问题都能从逻辑的更上一层找到核心，然后一一化解——战略思维本就是用全局观看到更接近全貌和本质的问题，这是他多年战略咨询从业经验累积出的能力。

谢宏达是君智战略咨询合伙人，拥有十多年战略实操经验，中国飞鹤、雅迪控股、波司登集团、红豆集团、西贝餐饮集团等国内头部企业均是他曾经的服务案例。

总部位于上海的君智战略咨询公司是咨询界的后起之秀。在近期揭晓的Vault榜单中，它获列2024Vault亚太榜“最具创新力咨询公司”第一名，是首个登顶此榜单的本土咨询机构。

4月下旬，谢宏达作为战略导师，结束了君智百亿商战课第100期的课程。第100期对君智来说是一个重要的时间节点，他们特意将场地放在了上海中心——位于黄浦江边的陆家嘴，是上海地标建筑“三件套”之一，中国第一、世界第三高楼。

君智战略咨询本就擅长“高空作战”，课程现场，谢宏达以两张图片形象地展示了他理解的管理视角和战略视角：管理视角如同处于一家房间内，平视观察对待房间内的物品；战略视角如同坐飞机时的俯瞰，山川、河流、房屋都成了沙盘的一环。

“战略视角和管理视角有很大的不同。”谢宏达认为，管理视角是由内往外的，比如怎么把商品卖出去，该制定一个什么样的价格，它就像站在房间里审查我们的组织，看看房间、窗户、灶台上有没有灰尘；而战略视角是俯瞰组织，这一视角能看到组织、行业、竞争对手以及消费者。而这一视角，恰好能为深陷内卷、价格战等增长困境的企业，带来不同的破局思路。

车企出海、快销品下沉、电商角力，这些战略或多或少都伴随着价格战。但价格战下，没有绝对的赢家。

知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法》

战略节制是战略定力的关键，而战略节制来自对自身、对竞争对手、对用户、对整体的了解。

2016年，在得到巴菲特的批准后，伯克希尔开始大举重仓苹果，买入了981万股苹果股票。而更早之前，巴菲特“不碰高科技股”的原则为大众所知。

一反常态下，巴菲特在各个访谈、股东大会等公开场合，回应了相关问题的疑惑：苹果是属于消费者的行业，iPhone品牌已是智能手机的代名词，我看中的不是市场份额，而是心智份额。而喜诗糖果、可口可乐等品牌获得青睐的原因，巴菲特也曾以心智份额来解释。

心智份额，即Mindshare，是指公司、品牌或产品成为客户想到特定市场时，首先想到的。简单来说，就是某个产品或品牌在消费者大脑中所占的份额。谢宏达认为，企业成果有两种类型，分别是市场份额和心智份额，这两者相互之间又起到了引领和助推的作用。

在君智百亿商战课第100期的课程现场，国内某社交媒体平台相关业务负责人上台作答，展示解说了他为公司画的“心智地图”。这份地图中，需要回答三个问题：你在哪个行业竞争？谁与你构成竞争关系？顾客对品牌的认知是什么？

该负责人是这样作答的：处于互联网资讯行业，同时列出了10余家相关APP的情况，最后认为顾客对其的定义为“吃瓜”。

填满这张地图很简单，但要填对非常不易。

“这应该不是心智地图，这是一个互联网资讯APP的分析报告。”面对这一作答，谢宏达评论并继续解释，心智地图的第一步就是要明白消费者打开这个产品的那一瞬间在想什么，新闻、新鲜、好玩、有用、种草还是什么，“明确自己的差异化价值，然后想一想有没有在这方面获得主体地位。”

现如今的卷、价格战等问题，均与增长脱不开关系，需要不断增长是内卷和价格战的直接原因。而明确自己的差异化价值，便是对自己独特价值的理解与校准，也是破卷第一步。

当不清晰自己在用户心目中的独特价值时，似乎周边都是敌人，以及需要提升和比拼的能力。现代管理学之父彼得·德鲁克曾在《动荡时代的管理》一书中提到，“一家企业必须要区分错误的增长和正确的增长，如肥胖、肿瘤和肌肉。”

区分的原则很简单：

肥胖型的增长：短期表现为盲目扩张、业务多元；长期后果为竞争力弱、盈利性差。

肿瘤型的增长：短期表现为大力降价、短期增长；长期后果为透支品牌、量利双降。

肌肉型的增长：短期表现为主动选、高客单、好体验；长期结果为持续增长、良性循环、量利双升。

当企业不明确自己是谁，便容易陷入盲目扩张的焦灼状态，战略张力更无从谈起。

“战略本身有一个指标，就是解决企业增长的问题，让企业可以实现可持续增长，可提升获利能力的增长。”谢宏达说道。增长与否是结果，内卷是在此基础上不断尝试后的感受，而战略是跳出这种惯性的重要路径。

围绕这三个问题展开的心智地图，让绘图者回答“你是谁”的背后，其实是在回答“你以为的你”“你以为的竞争对手”以及“顾客以为的你”——以这三个维度不断校准你在宏观、行业中的坐标系。

反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。——《道德经》

芝加哥学派创始人弗兰克·奈特认为，企业的利润来源于不确定性。而真正的高手，擅长给别人确定性。

1957年，无锡港下针织厂成立，这是红豆集团的前身。1992年，红豆针纺集团成立，这是江苏省乡镇企业集团。从位于无锡港下镇的小手工业作坊起家，靠着8台旧式“棉毛车”（用于针织面料）和二十多名员工，如今，红豆已经成长为经营服装、轮胎和医药三个产业并拥有十多家子公司的集团，产品远销海外。

1997年4月，红豆在经历了辉煌后，一度陷入了品牌老化的困境——品牌认知模糊，逐渐边缘化。在品牌调研中，47%的人认为这是一家男装企业，37%的人认为这是一家家居、内衣品牌，还有16%的人选择了“模糊不清”。同时，其渠道也在不断下沉，有数据显示，2021年红豆的渠道主要集中在三线及以下城市。

在顾客心目中红豆男装、内衣都不错，加上红豆集团其品牌的历史渊源，名字自然不能改。谢宏达回忆，“整个企业在经营上陷入了一个很难解的题。”

目标不能大于资源，目标更不能脱离现实。面对这一情况，君智团队提出了“反者道之动”的解题思路，即任何事物的背后必有其规律。将知名度较高、品牌认知模糊、历史悠久等特点进行逐一解构，“这么成熟的品牌，擅长的并不是快时尚的东西，它更擅长经典款。同时，在服装行业中有个一直存在的痛点，越是正式的场合，穿着越是难受。”谢宏达分析。

在两层认知中，君智团队为红豆总结了一个独特价值——经典舒适男装。而后红豆开启了战略单品“0感舒适衬衫”，宣传语也变为“全网中高端衬衫销量领先”。

2016年8月，红豆集团在“2016中国企业500强”中排名第265位。2019年9月，红豆集团位列“2019中国制造业企业500强”榜单第121位。2020年9月10日，“2020中国民营企业500强”榜单发布，红豆集团名列第103位。

红豆并没有因为品牌老化加入价格战，反而在一片难解和未知中，找到了确定性。而这样的案例在君智还有许多，飞鹤、雅迪、公牛、小仙炖等企业，也都曾因为战略的调整，或从一个老化边缘的品牌再次焕新，或从一个深陷内卷正处于价格战的行业抽离，最终成了一个个百亿传奇。

那么如何获得独特价值？谢宏达认为大致有三个思路：在顾客价值中找、在竞争对手身上找、自己身上找。也就是从心智最佳位置出发、从战略对手的弱点出发以及从自己的长处出发。

在亚马逊内部的许多会议上，会议室最有影响力的人是一把“空椅子”，这把椅子所代表的就是企业所服务的用户。有时候会邀请到相关人员坐在“空椅子”位置来参加会议，即：用户体验改善者。

亚马逊为何要放一把这样的椅子在这里？这把椅子便是某种确定性，是对用户体验的重视，也是某个被具像化和确定的目标。

而在战略视角，增长和破除内卷也有同样一把椅子——独特价值。竞争战略之父、哈佛商学院大学教授迈克尔·波特曾提到：运营效益是指相似的活动，你比竞争对手做的更好，而战略是选择一套不同于竞争对手的运营活动，创造一种独特价值。

在这句话的语境中，涵盖了两个维度，一是比较显性的你和你的“竞争者”，二是隐藏在背后，被争取的对象——你的顾客。

故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。——《孙子兵法》

小卷怡情，大卷伤身，汽车行业的价格战还在酣战中。

近日，全国乘联会公布了4月份汽车市场产销情况。数据显示，4月全国乘用车市场零售153.2万辆，同比下降5.7%，环比下降9.4%。今年以来累计零售636.4万辆，同比增长8.0%。

乘联会分析称，新能源车的新车价格战带来一定增量，但持续性不强，内部分化严重。持续价格战下的常规燃油车型大部分没有持续降价的空间，因此市场被新能源车加速侵蚀，带来部分用户的观望，进一步抑制了销量提升空间。

在此背景下，雅迪喊出了“更高端的电动车”的口号，让消费者从内心对雅迪认同，他还表示：“这次广告打出去后，把雅迪的几千万用户全部给激活了，‘狙击’到了更在意质量、品牌的那群人。”

不到一年，雅迪从深陷价格战的泥淖中抽离，逆势增长。“这样的增长也让雅迪有了更多的研发经费，每年在两轮电动车上的投入逐年提高，2022年研发费用高达11亿元，消费者成了最终的受益者。”谢宏达说道。

这样的困境并非个案。一度，难和卷，成了不少创业者、从业者的口头禅；价格战、友商互挖墙角，也成了商战的常用方式。

为什么很多企业会去低价内卷？

“大家都喜欢做那些已经被验证过成功的事情，已经被验证过成功的产品，已经被验证过成功的营销方式。所以对顾客而言，所有人提供解决方案，都是高度一致的。”谢宏达解释。

但，人不能两次踏入同一条河流。

“按照《战略简史》的说法，1995年的企业战略就很少发生过重大的变革和创新，但是今天的这个时代已经发生了巨大的变化。”谢宏达认为，不同的时代必然会催生不同的科技，相应地，产品生产的方式、打造品牌的方式、渠道、营销都会产生各种各样的变化。

谢宏达观察到了这一现象，他分析企业们被卷入“价格战”，主要有三个原因，分别是：被顾客对“性价比”的理解误导、对目标的急功近利让我们忽视了长期主义，以及竞争谋略的缺乏。

其中商业领域竞争谋略的缺乏方面，谢宏达解释：“在军事的谋略中，怎么布局运用，谋略是非常丰富的，比如《孙子兵法》中的‘近而示之远，远而示之近’，或者怎么误导对手，怎么调动对手等等，但是在商业竞争领域，这块比较缺失。”

“人类经历了农耕文明，先后进入工业时代、互联网时代、移动互联网时代后，又进入了数据时代，现在正在跨越进入人工智能时代。”谢宏达认为，中国从过去的世界工厂发展至今，我们正从追随者变为引领者，竞争的方式必然要调整转变。

谢宏达开出了“药方”——从“物美价廉”升级为“物优价美”。

两字之差，背后思维逻辑大不相同。“我们过去谈物美价廉，就是物品品质还过得去，有一定丰富度，同时价格一定要低，也就是说企业或品牌要为大家提供一个还不错且低价的产品。而现在，要升级，要物优，要做到人无我有，提升产品质量满足用户更进一步的需求，同时不在低价上比拼。”谢宏达将其总结为从产品思维升级为用户思维。

凡战者，以正合，以奇胜。——《孙子兵法》

军事领域中，研究带全局性的战争指导规律，便是战略学的任务。

君智的办公室位于上海环球金融中心69楼。从窗口向外望去，大厦、小区、街道在俯瞰视角下如同模型，以黄浦江为分界线的浦东与浦西也成了沙盘。

谢宏达经常站在窗口思考着或具象或抽象的战略问题，这里的视角时常能给到不同的解题思路，对战略和管理区别的理解便是在这里悟到的。

君智百亿商战课将在6月12日、13日迎来第101期。基于过去多年服务企业的经历和前100期的理解，对于内卷、增长，谢宏达有了更系统和不同的理解。

“过去的100期，最核心的价值就是给企业提供了一条正确的增长路径，解决企业到底怎么增长的问题。迈克尔·波特在《竞争战略》提到，过去的企业想实现增长，用的是运营效应，就是类似同样的运营活动，我做的比对手更好。”谢宏达说道。

谢宏达认为，现如今的增长，需要满足两个特征：一是，不靠低价驱动，靠给顾客创造的独特价值驱动；二是，要可持续发展，低价内卷是不可持续的，永远不能预判对手或者很难让对手停止低价，最后是两败俱伤的局面。

增长有很多方式，但能符合上述两条特征，且能在现实中奏效的不多。君智的百亿商战课，本质上就是给到企业一种方法，去选择一条适合自己的路，构建出一整套不同的运营活动，来形成自己的竞争优势，让企业获得可持续的增长。

“百亿商战课开到第100期，它基于我们对几十个行业的理解迭代升级。同时，也结合了君智击破百亿的实战经验，再结合西方的理论和东方的《孙子兵法》的实践，最终汇总成一整套可实战落地的增长的方式。”谢宏达说道。

谢宏达办公室的书架上，端正地放着一把中式折扇，扇面上写着一行字——战略就是在顾客心中构筑属于你的“蒙娜丽莎的微笑”。

一路从基层服务企业打拼至此的谢宏达，对战略有着自己的理解。在他看来，战略很难定义，它有好多个不同的维度。

在解释战略到底是什么时，谢宏达先借用了迈克尔·波特的理解，阐述理性的认知——战略，就是围绕一个独特价值，构建整套运营系统。而蒙娜丽莎的微笑却是感性、诗意和具有温度的表述。

“‘蒙娜丽莎的微笑’只有一个，另外这个‘微笑’还具有积极的情绪价值，顾客消费不一定是单纯的理性或感性。‘蒙娜丽莎的微笑’的独特价值中包含了情绪价值和物理的价值。”谢宏达总结道，“战略是创造一个顾客心目中‘蒙娜丽莎的微笑’。”

谢宏达是务实者，也是乐观者。

基于中国文化中独有“危机并存”视角，对于未来，谢宏达表示：“对于2024年，我认为它将是乐观者、有信心者和有勇气者的舞台。中国市场具有深厚底蕴和广阔前景，能为企业提供无限可能。”

“内卷的本质，是让企业优胜劣汰，商业需要运营效益的PK。如果只有内卷，就可能会缺乏创新，但适当的内卷也存在价值：新的差异会出现，新的物种会出生，新的繁荣会出现。在此基础上，又会带来新的内卷，于是又需升级你的战略，带来新的创新。”谢宏达说道。

[ 推荐阅读 ]

‍‍‍