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分享狗家5.5年4升7的经验！以及对找组、找工作的一些建议！

17天前

作者@地里匿名用户JDZVZ发布在一亩三分地

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先叠甲：地里之前有很多l7, l8的前辈分享经验和ama，每次读了都会收获很多，对自己成长很有帮助。所以也想把自己的一些个人想法分享给大家，形成良性循环。经验属一家之谈，每个人情况都不同，只求能为大家提供一些思路。

这篇文章主要讲一下针对过去两年来感受到的一些变化，以及个人在6->7阶段的一些想法。

选组和选老板

完整的scope：

随着经济形势的下行，观察到很多公司、很多组都越来越看重自己的scope。在这种情况之下，组里做的事情、组里是不是end-to-end的完整拥有一整块产品/scope/方向的话语权其实非常重要。scope会很大程度上影响个人挖坑的容易程度（特别是对于高level），另外大量的扯皮很容易降低delivery 的效率。

可量化的impact：

组里主要推动的impact可量化，并且与产品顶层okr align非常非常重要。这个会极大影响你的组会不会经历re-org，在re-org中的表现，甚至lay-off。对于低level的人来说大量的re-org带来的项目或方向的改变很伤career growth；对于high-level来说，re-org可能会是一种机遇，强势的组可能re-org之后scope变得更大，人手也因此变得更加充足。

发展空间：

如果组里low hanging fruit多、还处在快速增长期的话非常好（也很难得）

老板非常重要

在我升6之后，谷歌的高级别升职模式变成了org内部升职，一般5以下的升职都在director级别进行，6-7的升职都在vp级别进行。

所有的packet都由manager来完成以及defend，高级别的promo director还需要与vp backchannel，management chain对你的support变得愈发重要。

信任：

如果升6/7，你跟你的manager和skip(d1, d2)，彼此应该有非常强的trust的。这种trust你会有非常明显的感觉，体现在各种方面。这种trust是建立在大量的deilvery、resolve conflict, define and land new directions的基础之上的。如果你觉得你做到了这些，但还是无法赢取信任；或者老板很明显的任人唯亲，这都是很大的red flag。

老板的能力：

老板的经验和background也很重要。比如老板是不是tech出身、在谷歌工作的年限、经手的promo数量等等都会影响他的领导风格。另外老板晋升的进取心和速度也会对你有影响，比如我的d1在我入职的时候还只是l6，后面见证者着他一步步成长成l8，非常优秀，而且升职速度也很快。

题外话，感觉周围很多高level的人都有很明显的过人之处：不仅非常优秀、而且还都非常努力，为人往往也很谦逊与热情。

找到合适的组和合适的老板，除了凭运气，我觉大家可以借助以下几个方面：

多问问题

在team match阶段一定要问清楚上面的很多方面：

•组里的scope，以及组里成员大约都在做哪几个方向、每个方向有多少个人，如果你加入可以存在的scope有哪些（自己内心要好好思考下socpe大不大）•组里的追求的核心指标（top okr）是什么，和公司整体的切合度如何•组里去年impact deliver的情况怎么样•组里人员级别组成、最近升职情况如何•可以详细了解以下m1，m2，d1，d2的background

多借助外部资源

圈子其实很小，所以大家可以更多的靠外部资源去更多的了解：

•地里、blind上对不同组的评价，甚至可以在上面找一些在这些公司的人脉私下去更多了解•依靠自己朋友、校友（特别是在对应公司/对应组工作的人）•另外谷歌内部有gmentor program，我知道身边很多人都会找组外的mentor来给自己提供 career growth的建议。•实习：虽然现在实习也是越来越难找，但是一定要在读书阶段投入200%的努力。如果能找到实习岗位，不仅对未来找全职帮助很大，还能提前亲自进入公司深入的了解不同组的氛围。

另外如果现在在的组有很多上面提到的red flag，可以试着转组或换工作，虽然现在竞争很激烈，但如果不试着去努力做一些改变，那么改变也不会发生。

个人可以做的

除了组和老板，下面是个人在6->7阶段非常粗浅的一些想法。

狗对7的要求就是同时负责若干个6的scope。其实很多时候大家把5到6看成一个槛，7到8看成一个槛。很多时候6升7还是相对水到渠成的。

deliver和impact：

deliver非常重要、impact非常重要。不管在哪个级别，launch足够多、impact足够大，很多时候能起到力大飞砖的作用。越高level对于impact的要求越高，特别是这些impact是不是来自你的strategy thinking（你挖的坑或者画的方向）、是不是对deliver org level okr至关重要。这些是升职的核心，没有这些，其它都是空中楼阁。

think bigger和善于合作：

在刚升6的初期，更多的会想给自己的组找更多的新的方向和增长点。但是在中间有一瞬间自己就突然开窍了，意识到scope其实非常大，可以做的东西非常多。而且很多时候不止是给自己的组找scope，而是可以给自己的org找新的scope，然后拉org里一堆隔壁的组来一起做。甚至很多时候是制定一个roadmap，尝试拉很多cross-org的组一起做。很多时候会变成，我有一个很有意思的主意，我需要很多组的配合，组1需要的是a，组2需要的是b，我需要的是c，大家一起把idea做大做强。这个过程还是很爽很有成就感的

坚持正确的方向：

到了这个级别，你往往是整个org里面对某个领域最具有domain expertise的人。你应该能很清楚的判断出什么是值得投资的正确方向。有的时候坚持你自己的方向，做你真正认为值得做的事情很重要。很多时候leads可能会说，我们要做a吗？我们要采用b路线吗？你如果能坚定的说服他们，并且在质疑中走下去，并且最终真正做成了、展现出方向的重要性。这在promo和perf试会是非常闪光的data points。

保持兴趣：

我觉得即使已经工作五年多了，我对我做的方向仍然很感兴趣。而且有很多很有意思的新的主意、新方向、新应用想要去尝试。对很多在做的东西还保持有很强的兴奋感。我觉得这是很难得的，同时也是很幸运的。这份兴趣会不断的激励自己去学习、去尝试。如果你对现在的组/工作不满意，不妨想一想有没有方向是真正感兴趣的？可以从20%做起，去尝试一下。