分享狗家5.5年4升7的经验!以及对找组、找工作的一些建议!
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先叠甲:地里之前有很多l7, l8的前辈分享经验和ama,每次读了都会收获很多,对自己成长很有帮助。所以也想把自己的一些个人想法分享给大家,形成良性循环。经验属一家之谈,每个人情况都不同,只求能为大家提供一些思路。
这篇文章主要讲一下针对过去两年来感受到的一些变化,以及个人在6->7阶段的一些想法。
选组和选老板
完整的scope:
随着经济形势的下行,观察到很多公司、很多组都越来越看重自己的scope。在这种情况之下,组里做的事情、组里是不是end-to-end的完整拥有一整块产品/scope/方向的话语权其实非常重要。scope会很大程度上影响个人挖坑的容易程度(特别是对于高level),另外大量的扯皮很容易降低delivery 的效率。
可量化的impact:
组里主要推动的impact可量化,并且与产品顶层okr align非常非常重要。这个会极大影响你的组会不会经历re-org,在re-org中的表现,甚至lay-off。对于低level的人来说大量的re-org带来的项目或方向的改变很伤career growth;对于high-level来说,re-org可能会是一种机遇,强势的组可能re-org之后scope变得更大,人手也因此变得更加充足。
发展空间:
如果组里low hanging fruit多、还处在快速增长期的话非常好(也很难得)
老板非常重要
在我升6之后,谷歌的高级别升职模式变成了org内部升职,一般5以下的升职都在director级别进行,6-7的升职都在vp级别进行。
所有的packet都由manager来完成以及defend,高级别的promo director还需要与vp backchannel,management chain对你的support变得愈发重要。
信任:
如果升6/7,你跟你的manager和skip(d1, d2),彼此应该有非常强的trust的。这种trust你会有非常明显的感觉,体现在各种方面。这种trust是建立在大量的deilvery、resolve conflict, define and land new directions的基础之上的。如果你觉得你做到了这些,但还是无法赢取信任;或者老板很明显的任人唯亲,这都是很大的red flag。
老板的能力:
老板的经验和background也很重要。比如老板是不是tech出身、在谷歌工作的年限、经手的promo数量等等都会影响他的领导风格。另外老板晋升的进取心和速度也会对你有影响,比如我的d1在我入职的时候还只是l6,后面见证者着他一步步成长成l8,非常优秀,而且升职速度也很快。
题外话,感觉周围很多高level的人都有很明显的过人之处:不仅非常优秀、而且还都非常努力,为人往往也很谦逊与热情。
找到合适的组和合适的老板,除了凭运气,我觉大家可以借助以下几个方面:
多问问题
在team match阶段一定要问清楚上面的很多方面:
•组里的scope,以及组里成员大约都在做哪几个方向、每个方向有多少个人,如果你加入可以存在的scope有哪些(自己内心要好好思考下socpe大不大)•组里的追求的核心指标(top okr)是什么,和公司整体的切合度如何•组里去年impact deliver的情况怎么样•组里人员级别组成、最近升职情况如何•可以详细了解以下m1,m2,d1,d2的background
多借助外部资源
圈子其实很小,所以大家可以更多的靠外部资源去更多的了解:
•地里、blind上对不同组的评价,甚至可以在上面找一些在这些公司的人脉私下去更多了解•依靠自己朋友、校友(特别是在对应公司/对应组工作的人)•另外谷歌内部有gmentor program,我知道身边很多人都会找组外的mentor来给自己提供 career growth的建议。•实习:虽然现在实习也是越来越难找,但是一定要在读书阶段投入200%的努力。如果能找到实习岗位,不仅对未来找全职帮助很大,还能提前亲自进入公司深入的了解不同组的氛围。
另外如果现在在的组有很多上面提到的red flag,可以试着转组或换工作,虽然现在竞争很激烈,但如果不试着去努力做一些改变,那么改变也不会发生。
个人可以做的
除了组和老板,下面是个人在6->7阶段非常粗浅的一些想法。
狗对7的要求就是同时负责若干个6的scope。其实很多时候大家把5到6看成一个槛,7到8看成一个槛。很多时候6升7还是相对水到渠成的。
deliver和impact:
deliver非常重要、impact非常重要。不管在哪个级别,launch足够多、impact足够大,很多时候能起到力大飞砖的作用。越高level对于impact的要求越高,特别是这些impact是不是来自你的strategy thinking(你挖的坑或者画的方向)、是不是对deliver org level okr至关重要。这些是升职的核心,没有这些,其它都是空中楼阁。
think bigger和善于合作:
在刚升6的初期,更多的会想给自己的组找更多的新的方向和增长点。但是在中间有一瞬间自己就突然开窍了,意识到scope其实非常大,可以做的东西非常多。而且很多时候不止是给自己的组找scope,而是可以给自己的org找新的scope,然后拉org里一堆隔壁的组来一起做。甚至很多时候是制定一个roadmap,尝试拉很多cross-org的组一起做。很多时候会变成,我有一个很有意思的主意,我需要很多组的配合,组1需要的是a,组2需要的是b,我需要的是c,大家一起把idea做大做强。这个过程还是很爽很有成就感的
坚持正确的方向:
到了这个级别,你往往是整个org里面对某个领域最具有domain expertise的人。你应该能很清楚的判断出什么是值得投资的正确方向。有的时候坚持你自己的方向,做你真正认为值得做的事情很重要。很多时候leads可能会说,我们要做a吗?我们要采用b路线吗?你如果能坚定的说服他们,并且在质疑中走下去,并且最终真正做成了、展现出方向的重要性。这在promo和perf试会是非常闪光的data points。
保持兴趣:
我觉得即使已经工作五年多了,我对我做的方向仍然很感兴趣。而且有很多很有意思的新的主意、新方向、新应用想要去尝试。对很多在做的东西还保持有很强的兴奋感。我觉得这是很难得的,同时也是很幸运的。这份兴趣会不断的激励自己去学习、去尝试。如果你对现在的组/工作不满意,不妨想一想有没有方向是真正感兴趣的?可以从20%做起,去尝试一下。
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