作者：张丽俊
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
在管理工作中，经常会出现这样一种现象：有些人自从当上领导后，工作越来越忙了。看似每天做了很多事，但团队的工作效率和成果却并未因此提升。其实，要解决这个问题也挺简单，就是你要明确自己的角色和职责的变化，有些事情你要做，有些事情你就别自己干了。那么，哪些事情是你做了领导后，可以不用去干的？通常而言，有以下4种工作：就是那些特别繁琐，却又需要做的日常琐事。比如，打印复印、整理文件、安排会议、预约客户等等。之前，你在担任一线员工时，这些事情你必须自己动手做，在担任领导后，出于做事的惯性，或者不好意思安排别人做，还是自己动手。做领导，时间是最稀缺的资源。如果你把时间浪费在这些琐碎的事情上，又如何有精力去做那些重要的事，比如解决关键问题、协调资源、为下属提供支持，等等。《孙子兵法·地形篇》有一句话叫做：“吏强卒弱，曰陷”。大意是说，领导很有能力，但下属却很弱，这时领导不得不亲自承担大量的具体工作，被“陷”住而不得抽身，无暇顾及全局。所谓的“陷阱性工作”，就是明明是下属的工作，但是你出于不放心，或者其他原因，掉入“替下属打工”陷阱，替对方背猴子。比如，有些工作，你害怕下属做不好，或者觉得下属效率低，为了拿到结果，就自己顶了上去，包揽了很多本来是下属的活。最后，下属每天无所事事，而你成了“救火队长”，越来越忙。有些人刚担任领导后，会有一阵子的自我膨胀，觉着自己什么都比下属强。这时，他就会逞强，对于自己不精通的事务，也会指手画脚地去指导。但这么做，往往会陷入“外行领导内行”的尴尬境地，不但让下属无所适从，影响团队整体的效率，也会伤害领导的威信。因此，做领导，千万不要逞强，什么都插上一手，“让专业的人做专业的事”，这是最简单也最有效的管理原则。重复性工作，指的是那些需要反复进行、没有太多变化的工作。比如，交付一个项目，每次的流程基本上都是一致的。你可以整理成SOP，在某些环节让团队成员帮助你去完成。而你就可以将时间、精力集中在更重要、更有价值的工作上。我之前讲过，当你是一个员工的时候，你的成就感来自于你干的事情；但是当你成了领导后，你的成就感来自于你的团队。那么，什么是真正重要的事情？管理，不是事事过问，而是管头、管脚、管七寸。管头，就是管思想，最重要的是解决的是“做什么”和“谁来做”的问题。做什么，是企业的战略方向或战略选择，是企业要向何处去，达到什么样的愿景目标。作为领导，你要带领团队到哪里去，有什么样的目标，这是非常重要的。所以，当公司的战略往下落的时候，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目标转换成团队的目标。把业务拆解清楚，让团队清楚知道要做什么，给他们指出明确的方向。在“谁来做”的问题上，一定要养成“对事不对人”和“用人所长”的思维习惯。你不能以亲疏去用人，不能带着偏见排挤别人，你用什么人只有一个选择标准：他能不能把事情做好？他是不是最合适的人？把合适的人放在合适的位置上，最大限度地利用员工的优点，发挥每一个人的长处，就让组织的整体效益得到成倍的增长。管脚，就是管行动。有行动，才有结果。管脚解决的是方法和策略的行动问题。目标定了之后，接下来的打法是什么？你要和下属探讨，做到心中有数，避免下属方向跑偏。但是，很重要的一点，管理者最好不是直接提供答案的人。如果你还是一直给答案，他就会依赖你。因此，你必须是一个善于提问的人：你要问他，为了完成目标，你打算怎么做？有哪些方法？还有呢？有没有什么预案？通过你的一系列问题，帮助他开天眼，从而找到问题的答案。然后，你要学会放手，不要过度干预下属做事，让他自己去制定工作的计划，把实现结果的过程还给下属。俗话说：打蛇要打七寸。管理也要管七寸。管七寸，就在关键环节，在重要细节，在能出结果的地方，你要一杆子插到底。什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休。为了成功，你必须死磕关键细节。他说，在软件工程里学到的最重要的道理就是，可能出错的地方一定会出错。当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个banner（横幅）、每一个链接全点一遍，几乎每天点下来，都有链接错误。然后修正它。根据人性，你检查什么，下属就会做什么。而且通过检查，你也能帮助到下属。下属没有意愿，就要调状态，给予激励；下属不会做，就要培训，给予方法。管七寸，就是要会做检查，检查那些可能出错的关键地方。最后，总结一下：当上领导后，很多事就别自己干了。做管理，不要从头管到脚，而是要管头、管脚、管七寸。
