最艰难的时刻已经到来，一定要做好这3件事

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11月前

图片/CEOBIZ

作者：Mr.K

来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

上周六，K哥在私董会上和几个创业公司的老板交流，大家对未来的预期都不太乐观，都一致认为，最艰难的时刻已经来了。

就在不久前，红杉资本内部就传出重磅警告，预测“最严峻时刻已到来”，甚至铁口直断“V型复苏不会再出现，货币和财政政策已经用尽，持续的通胀和地缘政治冲突进一步限制了宏观层面解决问题的能力。”回顾国内，也是凉意不减。

9月份中国城镇调查失业率为5.0%，仍处于历史高位；一些资不抵债的大型房地产企业，已爆雷或面临爆雷的风波尚在延续，其后续带来的“长尾”效应，更值得深入观察；一些地方政府财政捉襟见肘，甚至地方债务面临违约风险，也已经成了公开的秘密…面对这些，K哥和几位老板的心态也非常趋同：生死之间，活着最大，未来的几年，少考虑怎么活得好，多考虑活下去。今天K哥就此给我的3个建议：

第一、做好“极限生存假设”

北宋苏辙在《御试制科策》里有两句话：“古之圣人无事则深忧，有事则不惧。夫无事而深忧者，所以为有事之不惧也”；马云马校长也曾说过“要在阳光灿烂的日子修屋顶”。可见未雨绸缪、居安思危，是成大事的圣人、大佬们所必备的精神。华为的“极限生存假设”，就是最经典、最值得企业家参考和思考的案例。

华为在2004年成立了海思子公司，当时的华为并没有像现在这么有实力，但任正非还是从并不宽裕的预算中，每年拿出4个亿让海思烧在芯片研发上，为的就是某一天“极限生存假设”真实触发，也就是美国卡脖子、停止芯片供应的局面出现，华为可以有自己的后手和应对之策。

任正非在某次内部会议上强调：哪怕（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。这是公司的战略旗帜，不能动摇。

果然，2019年5月，“极限生存的假设”真实发生了，美国商务部联合各大美企要卡华为的脖子，倒逼着华为启动“备胎计划”，让海思正式转正。养兵15年，到了用它的时候，才发现这15年的坚持是值得的。

“极限生存假设”，是一种超视距的前瞻思维。它不是用悲观的视角看待自己和世界，而是用乐观积极的心态思考可能发生的最坏局面，从而提前做好因应。在艰难时期管理企业，更要注意把极限生存假设拉满拉紧，要把这样两个问题放在脑子里反复思考：如果（极限生存假设）真的发生了，那个时候我们怎么做更好？为了防止和应对极限情况的发生，我们现在怎么做更好？

相传在一次宫廷演出时，巴赫的大提琴被人动了手脚，除了G弦之外，其余的弦都断了。当所有人都等着看他出糗时，巴赫却凭借自己的才华和多年积累的经验，用仅有的G弦，即兴演奏了一首优美动听的咏叹调，也就是后来流传下来的《G弦上的咏叹调》。作为出色的管理者，既要有预防琴弦断的警惕，还要有关键时刻只用“G弦”演奏的能力储备。越是难的时候，越要有两手准备。

第二、保持现金流

美国著名投资家菲利普·费舍，在投资圈有一句经典名言：“现金流是任何公司的重要健康指标”。财务上也有个术语叫“现金跑道”（Cash Runway）。Runway原意是指飞机跑道，后来被用来形容初创企业在用尽手头现金之前，能维持运转的时间，就像飞机到达跑道尽头起飞前滑行的时间一样，值得高度重视。在当前不景气的环境下，企业管理者更要时刻关注并调节公司的业务和现金流，以保证你的“跑道”足够长。

日本经营之神松下幸之助开创了一种经营理念，叫“水库式经营法”。意思是在经营企业时，要能在景气的时候，为不景气时做准备，在资金（产品、产能等）方面应该保留一定的后备力量。就像修建水库储水一样，运用自身的调节机制，无论在丰雨期还是枯雨期，都不会受天气和环境的影响，能始终保持稳定的水位。

相信很多人还记得两年前，在疫情和“双减”政策的压力下，教培行业一地鸡毛的情景。当时，不少教培机构发生了资金链断裂，学生退费难，老板跑路，欠发员工工资等乱象。但俞敏洪和他的新东方，却能在那种环境下，非常“体面”地抽身而出。该给学生退的钱，又快又干脆地退；该给数万名遣散员工的工资补偿，也按照相关规定，足额发放。很明显，新东方的体面，来自它账上充足的现金流。

俞敏洪曾给新东方立过一个规矩，无论发展到什么程度，公司的支出都不能超过预存现金的30%；不管何时，账面上的余额必须足够覆盖所有学生的学费和员工的工资，而且不准把预收款当成现金流。正因为这个规定，在发生重大行业危机的时候，新东方的账面上依然有超过300亿元的“闲钱。也正因为这些钱，不仅让新东方在混乱之际全身而退，同时也给了公司业务转型的底气和机会。以至于俞敏洪可以很豪迈地放话：“不论是素质教育还是托管中心都试试，看哪种能跑通，反正新东方账上还有钱。”

K哥当初念EMBA的时候，一位教授说过一句让我印象深刻的话：“没有利润是痛苦的，但没有现金是致命的。若现金流不自由，则净利润没有意义。”当前，国内外经济的不确定性不断增强，在这种背景下，无论短期内是否存在现金流问题，作为企业管理者都要有足够的风险意识，采取更审慎的现金流战略，构建好自身的现金流“水库”，为应对未来的不确定性，留出足够的空间。

第三、稳住核心团队

管理学大师德鲁克说过：“企业成功靠的是团队，而不是个人。”比尔盖茨也说过：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么，微软会变成一家无足轻重的公司 ”。大佬们的话都说明一个真相：团队，尤其是核心团队，对任何企业来说都至关重要。因此，作为企业创始人或者管理者，无论在任何时候，都应该把稳定核心团队，当作自己的首要工作。拥有稳定的核心团队，低潮时可以帮大家渡过难关；环境好转后，又可以带领大家抓住业绩爆发的新机遇。

2003年，阿里刚刚成立4年，非典爆发，阿里有人中招，包括马云在内的公司500多名员工都有可能面临隔离，这对于正在高速发展、每天加班加点的阿里巴巴无疑是一大打击。马云马上把所有的员工叫在一起，告诉大家公司现在的处境，希望大家克服困难撑下去，做好在家办公的准备。

事情和马云预想的一样，阿里员工全员隔离，全部在家办公。为了让团队保持更好的状态，马云鼓励大家在工作间隙聊天玩游戏，甚至还专门举办了几次线上卡拉OK大赛。在那段时间里，阿里的客户与流量几乎没受影响，反而因为外商不能来华，阿里的线上业务增加了50%以上。在此期间，阿里趁势推出淘宝网，在淘宝上线的当天，首页醒目地写着：“纪念在‘非典’时期辛勤工作的人们。”从此，淘宝成了中国零售电商的代名词和拓荒者。“非典”的出现，不但没有击溃阿里，反而被上下一心的阿里人因势利导，成了壮大阿里的加速器。

另一个关于携程的故事，同样发生在非典期间。非典激活了电商平台，成就了淘宝京东，但从事旅游业务的携程，却是另一番“遭遇”了。以卖机票和订酒店为主营业务的携程，生意一落千丈，失去了方向。就连原来规划好的上市计划，也变得充满变数。

在很多同行准备裁员过冬的时候，创始人梁建章却作出了另外一种思考，他认为疫情一定会得到控制，也终将会过去，并预测非典之后，旅游市场会迎来报复性增长。基于这种判断，梁建章决定携程不裁员，只为了节省开支，对所有管理人员减薪40%；并利用这段不忙的时间，在公司内部进行大量业务培训，和流程的优化改造，以迎接将来的业务反弹。

果然，非典之后，国内旅游市场迎来大爆发。这波报复性大反弹，让已经裁员的同行措手不及，没有足够的人力物力承接，而早就做足准备的携程，却迎来了自己的丰收时刻。非典过去后半年，携程如愿以偿登陆美国纳斯达克，成功上市，并创下了近3年内纳指IPO首日涨幅最高的纪录。

稻盛和夫先生曾在他《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说过：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”。老先生的这番话，送给各位在艰难中奋勇前行的创业者和管理者，希望大家都能坚持住，走出来，节节高。

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来源：商业MBA

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