“印度 CEO 毁了谷歌！”大裁员引发谷歌元老集体怀旧：20 年前为梦想而战，20 年后混口饭吃

谷歌近期的裁员事件引发全球广泛关注。谷歌表示，将在其多个部门裁掉约上千员工，此举旨在减少开支，同时公司将重心转移到人工智能领域。

据悉，谷歌的这次裁员来得非常突然，这些员工突然无法访问谷歌的系统，随后就收到了职位被取消的通知。《纽约时报》获取的文件显示，谷歌对部分员工表示：“我们不得不就继续雇用一些谷歌员工做出一些艰难的决定，我们很遗憾地通知您，您的职位即将被取消。”

1 月 21 日，一位前谷歌软件工程师在一条推文中表达了自己对该谷歌裁员的失望之情。目前，该推文已获得 4 万多个点赞和 630 多万次浏览。

这名软件工程师名叫 Jeremy Joslin，是谷歌 6 级软件工程师（谷歌软件工程师共有 L3 至 L8 6 个级别）。2003 年 3 月，Jeremy Joslin 正式加入谷歌，截至离职前，Jeremy Joslin 担任 Android 开发的技术主管，同时也是 Google Play Games for PC 项目的创始成员。

Joslin 提到，他为其团队的 Android 工作设定了最初的方向，并监督了大部分的开发工作，在创建专门用于在 Windows 虚拟机上运行 Android 游戏的定制 Android 映像方面发挥了关键作用。除了修改 Android 核心代码，Joslin 还执行和维护定制的 Android 应用，并将其与 Play Store 等关键第一方应用整合在一起。

Joslin 在推文中写道：“我很难相信，在谷歌工作 20 年后，我意外地通过电子邮件得知了我的最后一天。真是打脸啊。我希望我能面对面地和每个人说再见。”

Joslin 的遭遇并不是个例。推特用户 Jina Anne 表示，她是在收到电话服务将终止的通知后才知道裁员消息的：“我之所以知道这一点，是因为我醒来时发现手机向我发送了一条通知，称我的电话服务即将关闭。我所有的公司账户信息都被锁定了。后来才看到这封电子邮件。”

Joslin 回复道：“是的，我也看到了该通知，但认为这只是一个错误。在我看到电子邮件后，我明白了。”

据 CNBC 报道，谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊在上周五的一份备忘录中宣布了裁员计划。

皮查伊在备忘录中表示：“（裁员）意味着我们要告别一些我们努力雇用并喜欢与之共事的非常有才华的人。” “我对此深表歉意。这些变化将影响谷歌员工的生活，这一事实对我来说意义重大，我对导致我们走到这一步的决定承担全部责任。”

谷歌本次大裁员涉及到不少元老，除了前文提到在谷歌工作了 20 年的软件工程师 Jeremy Joslin，还有在谷歌工作了 18 年的前谷歌芝加哥办事处的工程现场总监 Ben Collins-Sussman。

在十八年前加入谷歌时，Ben 是芝加哥首批两名工程师之一。他将 Subversion 移植到谷歌可扩展 Bigtable 技术中，然后帮助编写并启动了 Google Code 上的项目托管，该项目截至 2016 年托管了数十万个开源项目。在管理 Google Code 后，Ben 管理了两个不同的展示广告团队，然后管理了搜索服务团队团队负责谷歌搜索的整体延迟 / 速度，然后组建了一个研究工程生产力的研究团队。

被无情裁员后，Ben 写了一篇简单的博客向大家说明了自己的心情。Ben 在博客中提到：

近日，Ben 基于自己在谷歌 18 年的工作和生活经历，又写了一篇博客，批评谷歌的企业文化。Ben 认为，谷歌的企业文化已经“变味”了。

Ben 表示，自己初见谷歌的体验可以说是“无与伦比”，他曾在 18 年前特意写下一篇《“我在谷歌的第一周”》博客，并将博客保存了 18 年，等的就是自己离开公司的那一天。Ben 称：“这将是一场跨越时空的动人比较，而且我所关注的绝不是免费美食那些最浅表的差异因素。可以想见，真正吸引谷歌员工的并不是这些，我要聊的是那些更深层、更本质的文化问题。”

（延伸阅读：《谷歌“压力文化”有多可怕？18 年工程技术总监被裁后吐槽：如释重负》）

Ben 认为，谷歌早期文化中最令自己印象深刻、由衷赞叹的，就是将员工看得比什么都重要。这样的积极文化至少在谷歌持续了十年之久。

在一般的企业中，随着业务优先级的变化，一般会有相应的项目被“收缩”（甚至取消），再把腾出的资金投入到其他更重要的项目当中。而整个执行过程往往是先解雇前一个项目的人手，再为第二个项目重新雇用一批员工。这样操作明显更简单、也更符合管理者的直观思维。

但谷歌的办法截然不同：他们选择拉高招聘门槛，寻求那些才华横溢、能够在多种职位上发光发热的人才。这当然对申请人和面试官都提出了更高的要求，也导致整个招聘流程往往需要持续数月。但谷歌认为这一切都是值得的，因为这样才能雇用到最优秀、最聪明、最灵活的员工。

因此当业务优先级有所变动时，谷歌并不会解雇员工，而是谨慎地将他们调往其他项目。 其中蕴含的文化原则就是：“产品和项目来了又去，但我们的员工才是最宝贵的财富……所以必须不惜一切代价保护好他们，他们才是谷歌的核心资源。”

多年来，随着个人的职级晋升，Ben 也越来越多参与到这个过程当中。在早期作为个人贡献者时，Ben 就直接经历过重组并被“重新安置”到新项目中。而在担任领导之后，Ben 开始在重组期间帮助团队成员寻找新的归属。最终，Ben 为公司其他董事编写了一本内部手册，介绍如何优雅地执行重组。

但一切美好总有终时。

入职谷歌的第一个月，Ben 记得一位同事曾轻声提醒：“谷歌收入不再迅速增长之日，就是一切发生改变之时。”这种变化在很长一段时间里是渐进的，但新冠疫情的爆发加快了一切。随着收入放缓和疫情结束，谷歌也迎来了一波又一波裁员潮。技术创始人们相继离去，如今大部分领导职位都由前华尔街高管接掌。也正像当初那位同事所说，收入放缓很快带来了意料之中的动荡：谷歌突然就从“随意探索文化”转为典型的“有限资源文化”。这既是朝着“常规”企业的转型，也是一种可以预见的明显倒退。

所谓“有限资源文化”是什么意思？就是说谷歌的高管们也需要像其他企业那样考虑财务效率。首先就是砍掉那些最浅表的福利待遇：减少精美的食物、控制差旅预算、取消各种小礼品、压缩内部聚会和活动，也不再随时提供干洗或者孩子日托服务。不过这些并不是谷歌员工选择这家公司的真正原因，所以影响还不大。

但之后整个招聘和晋升流程也开始出现传统化、保守化倾向，旨在进一步削减成本。招聘流程从费时费力的全球覆盖转为内部内的本地形式，借此严格控制劳动力成本。与此同时，内部晋升流程也从“与自己竞争”变成“与同事争夺有限的岗位”。在当初的谷歌，头衔因人的存在而有意义，如今头衔则与职能角色牢牢绑定，削减角色数量即可节约成本。

最后一步，则是围绕新的优先级次序（例如 AI）对项目进行大规模重组。但当初那种重视员工价值、慎重安排去向的习惯已经不复存在。相反，大家看到一波又一波一刀切式的裁员浪潮，再为重要的新项目做重新招聘。换句话说：现在的谷歌太过常规，常规得不像谷歌。

那么谷歌是在作恶吗？当然不是。Ben 认为谷歌并不是统一的个体。而且无论大家怎么想，谷歌的领导层都是在为财务负责并努力提高效率，任何一家上市企业面对有限的资源都只有这条路可走。

Ben 表示，回顾自己在谷歌度过的第一个十年，那真的是员工价值高于一切，或者说美好得令人不敢相信。这显然是种只在资源无限的随意探索状态下才可能存在的状态，而且还要求公司体量不能太大。Ben 猜测现在难以做针对性重组的另一个原因，就是因为现在的谷歌已经是拥有 17 万余员工的庞然大物了。

Ben 认为，我们都应该从年轻的谷歌身上学习优点。只要能让员工们感到自己受重视，他们就会生出心理安全感、高昂的士气和无与伦比的生产力与创造力。早期员工经常会用“快速失败”来激励彼此、推动创新，可面对失败即被裁的新现实，这一切都成了梦幻泡影。Ben 在最后提醒大家：如果您正打算建立一家公司，不妨试试这种以人为本的经营理念，看看能不能带来如当初谷歌般的惊人投资回报。

Ben 在博客中还提到，去年秋季，另一位老员工 Ian Hickson 在离开谷歌时撰写了一篇博文，讨论搜索巨头的决策转变。Ben 基本同意 Ian 的观点。

Ian 是 2005 年 10 月加入谷歌的，截至离开，lan 也在谷歌工作了 18 年。

lan 觉得自己很幸运，经历了初上市后的谷歌发展期。跟大多数企业不同，也与外界的传闻相反，从初级工程师到最高管理层，谷歌确实是个好人占主体的地方。大家都想把事做好、把事做对，而现在已经沦为笑柄的“不作恶”口号当初确实是谷歌的指导原则（这主要是针对微软等同时代公司的种种行径，即将运营收益置于远高于客户乃至全人类的优先级上）。

Ian 曾多次看到谷歌一片真心造福社会，最后却因此受到批评，比如以 Google Books 为例。至于涉及 Chrome 和搜索服务的大部分批评，特别是所谓发布广告软文的说法，其实都毫无依据（只是这些服务使用量较大，总会有些巧合和错误被发现，然后解读为恶意行为）。Ian 还经常看到隐私倡导者反对谷歌提议，认为对用户不利。其中不少冲突对整个世界都产生了深远的影响，比如说现在我们必须面对烦人的 cookie 警告，再用“全部同意”的方式让它变得毫无意义。而且更令人沮丧的是，团队本来想以合法的方式积极探索对世界有益的路线，但这种放弃谷歌短期利益的行为反而遭到公共舆论的冷嘲热讽。

早期的谷歌也不愧为理想的工作选择。高管们每周都会坦率公布想法，或者直言哪些事情还做不到（比如出于法律原因，或者是因太过敏感而无法广泛讨论）。Eric Schmidt 会定期组织全体员工参与董事会讨论。各种产品的成功和失败也以基本客观的方式向大家展现，或者为之喝彩，或者带着批判的眼光审视不足、吸取教训。至于相互推诿甩锅，几乎不存在。那时候的谷歌拥有明确的发展愿景，也愿意对看似偏离愿景的行为做出解释。相较于五年之前在网景的实习经历，Ian 眼中谷歌团结员工的能力简直令人难以置信。

在谷歌的前九个年头里，Ian 致力于 HTML 和相关标准的研究。他的工作就是让 Web 变得越来越好，因为一切有益于 Web 世界的东西也都有利于谷歌（领导还明确表示，不用考虑公司的利益）。Ian 很喜欢这种感觉，因为这延续了他在 Opera Software 期间的工作习惯。谷歌则是凝聚这一切的绝对核心。Ian 的团队名义上属于谷歌开源部门，但日常工作完全自主，他的大部分工作时间都是在园区内漂亮景观旁的桌子上完成的，靠的就是手头一部笔记本电脑。几年过去，Ian 几乎没用过公司分配给他的固定办公位。

但随着时间推移，谷歌的文化优势逐渐有所衰退。

Ian 表示虽然自己个人非常认可 Vic Gundotra 的工作热情（包括他对 Google+ 的初步愿景。这种愿景同样定义明确，虽然不一定受到广泛赞同，但至少可以操作），但总觉得他好像不善于给出确切的答案。最终，事情走向了难以控制的一面。他还开始在谷歌内建立起职能孤岛（比如指定某些大楼仅限 Google+ 团队使用），这跟早期谷歌强调内部完全透明的作法截然相悖。另一个例子是 Android 团队（最初是被收购而来），他们一直没能真正适应谷歌的文化。Android 的工作 - 生活平衡做得很差，团队透明度也不如谷歌的其他老部门。他们显然更注重建立竞争优势，而不是帮助用户解决实际问题。

接下来的九年时间，Ian 都是在 Flutter 项目上度过的。Ian 在谷歌最美好的回忆集中在这段时光的初期。

Flutter 是早期谷歌最后推出的项目之一，也是 Larry Page 在 Alphabet 建立前不久发起的庞大实验计划的一部分。Ian 所在的项目组的运作模式类似于一家初创公司，强调在构建中发现、而不是强行做预先设计。Flutter 团队在很大程度上继承了早期谷歌的文化基础。例如，大家会优先考虑内部透明度、工作 - 生活平衡和数据驱动决策。并且在起步阶段就强调开放，这也让团队成员们能够轻松建立起健康的开源项目。Flutter 可以说是非常幸运，多年来一直不乏英明的领导者，包括担任创始技术主管的 Adam Barth、担任项目经理的 Tim Sneath，还有担任工程经理的 Todd Volkert 等。

“最初几年，我们并没有遵循工程最佳实践。例如，我们既不编写测试，也没准备说明文档。就在这块白板上，诞生了 Widget、RenderObject 和 dart:ui 层的最初设计。正是这种方式，让我们有了快速行动的可能，当然也为后续问题埋下了隐患。”lan 回忆道。

Flutter 就这样在梦幻般的环境下成长，基本不受谷歌同时期变化的影响。但必须承认，谷歌的企业文化正受到侵蚀。

高层决策的基调从为了用户利益、到为了谷歌自身的利益，再到为了决策者的利益不断变化。透明度不复存在。以往，Ian 会急切参加公司召开的每一场会议，了解谷歌正在朝哪个方向前进。但现在，Ian 发现自己甚至能猜到高管们说出的字句、给出的意见。现如今，Ian 不知道谷歌还有谁能解释清楚整家企业的发展愿景。员工士气也处于历史最低点。如果跟湾区的治疗师们聊聊，他们会告诉你所有客户都在骂谷歌。

随后谷歌就进入了大裁员时期。这波裁员纯粹源自主观错误，由短视行为所导致，唯一的目的就是保持股价继续按季度增长。谷歌以往的战略被彻底抛弃，优先考虑长期成功、敢于承担短期损失（也就是「不作恶」的本质）也成了空话。裁员还带来极其恶劣的潜在影响。以往，员工们更多关注用户，相信做了正确的事就会有所回报，也因此愿意承担岗位之外的职责。

但在裁员之后，大家根本不相信公司会继续支持自己，所以宁愿小心谨慎也别触碰边界。探索精神泯灭、知识被精心包裹起来，让自己变得更难替代成了保护自己免受裁员波及的唯一手段。Ian 现在在谷歌看到的一切，总结起来就是管理层不再以政策的形式表达对员工的信任，而员工也相应对领导乃至整个谷歌持怀疑态度。2004 年，谷歌创始人曾对整个华尔街发表过著名言论：“谷歌不是一家传统企业，我们也不打算成为那种传统企业。”但当初那个不屈服于传统的谷歌，显然已经屈服了。

Ian 认为，如今，谷歌的大部分问题都源自掌门人桑达尔·皮查伊缺乏远见的领导风格，他本人也对维持早期谷歌文化不感兴趣。这种现象的重要表现之一，就是无能的中层管理团队不断扩大。

以 Jeanine Banks 为例，她管理的部门不可思议地囊括了 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 几个毫不相关的项目。尽管部门名义上也有整体策略，但经过多年的交流，Ian 还是理解不了策略的实际含义。而且，她对团队正在做什么不能说秋毫尽察吧，也只能说是一无所知。她常常提出一些既不相干、也不适用的要求，还以一种特别反人类的方式把工程师看作物资，强制要求以有违技能积累的方式把人力调来调去。对于任何建设性反馈，她永远无视。Ian 听说其他团队倒是学会了如何“冷处理”这位大姐——平时尽量少接触，只在正确的时间向她提供必要的信息。作为亲身经历过谷歌辉煌期的老员工，他对这样的现状只能是一声叹息。

必须承认，如今的谷歌仍不乏优秀人才。Ian 表示自己有幸与 Flutter 团队中的几十位杰出同仁并肩多年。近年来，Ian 开始向同事们提供职业规划建议，并由此结识了来自其他部门的更多朋友。Ian 相信从现在起解决问题、复兴谷歌绝不算太晚，但这需要对公司高层进行一番整治，把权力中心从财务官办公室转移给那些知道该如何利用谷歌资源为用户创造价值、拥有清晰长期规划的人们。Ian 也仍坚信谷歌整理全球信息、方便人人访问的使命才是帮助公司摆脱泥潭的答案。只有那些愿意最大限度造福人类、不考虑股价短期波动的人，才能将这家公司的技术和人力储备真正转化为伟大的成就，带领谷歌迎接下一个辉煌的二十年。

不过 Ian 也承认，留给谷歌的时间已经不多了。企业文化的衰退和劣化最终将变得不可逆转，而那些知晓如何摆脱泥潭的人们，绝不会主动走进这样一家快速沉沦中的组织。前途命运，就在当下！

另一位在谷歌工作了 8 年的元老 Diane Hirsh Theriault 也于近日抨击了谷歌的管理问题。Diane 是谷歌资深软件工程师，于 Ben 和 lan 不同的是，Diane 目前并未被解雇。

Diane 认为，如今的谷歌领导者毫无前瞻性。而且不是某个部门不行，而是从高管团队到高级副总裁、再到中层领导，人人目光呆滞、脑袋空空。

Diane 表示，谷歌已经有很多年没推出过任何一款自上而下推动的成功产品了。有时候，副总裁们会尝试颁布政策，要求“开发一款新的聊天应用或者基于 AI 的 I/O 演示”。行吧，这种模糊的要求不仅会带来毫无意义的艰辛工作，最终半生不熟的成果还会遭到他们劈头盖脸的呵斥和嘲笑。如果半年之内吸引不到 1 亿用户，产品就会被他们果断放弃并彻底关停。

谷歌的高管原本只扮演称职的裁判。Diane 说不上来具体是谁，但在谷歌工作的整整 8 年时间里，这种感觉越来越深切。他们只是指出个大致的方向，剩下的发挥空间都交给下属。员工们则聚在一起交换意见，很多让人上瘾且非常酷炫的功能就这样出现了。

但现在，这帮目光呆滞、脑袋空空的家伙在指出模糊方向（显然就是 AI）的同时，又不给员工们发挥空间。由于他们自己没有清晰的愿景，所以一切亮点都得由下属们自行构思。 与此同时，过去这半年到一年，整个公司都在滚动裁员，冲击范围涵盖工程、销售、支持、用户体验、产品、数据科学和 SRE 站点可靠性工程等。这种不负责任的草率裁员只会摧毁知识体系、破坏职能协作。

当然，可能领导心里自有计划，但却一直不愿跟普通员工说明个中理由。无论怎么询问，他们的回答只有一句“我们是为了把资源集中在优先级最高的事务上”。Diane 表示自己压根不信他们有什么优先级计划，至少没有稳定推进的计划。他们只是大手一挥，之后就等着下属们提出具体建议。与此同时，所有中层管理者都在揣摩副总裁的喜好，想要用迎合的方式保全自己的团队。而一旦猜错了方向，那不好意思，你和你的团队很快就得滚蛋。

这导致虚无主义情绪在谷歌内部蔓延。“行吧，有活就先干着，反正不知哪天就会被炒”成了公司里的常态。人人都像戴了副金手铐，工资是要继续赚的，但已经没人愿意为未来打算、愿意长时间加班了。下午四点半，办公大楼已经空了一半。Diane 认识很多人，包括曾经的自己，都乐意在晚上和周末加班做功能演示，甚至经常是无偿的。可现在，早就不可能了。

就在不久之前，谷歌还是个能创造奇迹的地方。但出于某种原因，高管们真的开始把员工当作纯粹的人力资本。在这种弥漫着恐怖氛围的环境下，还有谁能发挥开辟新时代的创造力？Diane 表示，面对这样残酷的现状，自己真的很难过，而且自己实在不擅长“猜度上意”，没办法对接副总裁那玄学般的战略方针。所以就继续混口饭吃吧，直到裁员的大刀落到自己的脑袋上。

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