不要再谈性价比了，质价比时代已经到来
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1、卷的原因是供应链的产能被释放出来了。实际上产能很早就开始过剩了，只不过大家没有意识到，比如东莞产业链的迁移实际上就是全球化的业务开始往外移了。拼多多的崛起就是因为把多余的产能往用户身上去转移了，消除了中间链路、讨好了用户，让你买到最具性价比的产品。还卷性价比，日子一定是难的，今天不要再去讲性价比，质价比的时代到了，用户的诉求是希望用同样的钱买到质量更好的东西。
2、基于这样的思考，一样的产品、渠道下，提高效率才能活下来，比如说供应链效率、运营效率。原来3 个人干的活，压缩到 1 个人照样能活下来，但那是性价比的竞争。高维的竞争是看自己赢在哪里，比如说产品渠道，运营效率能不能更好一点。但最终竞争还会回归到本质，那就是产品竞争。
3、现在已经到了一个拼效率的时代。孩子王为什么成功？就是用了一切方法提升效率。私域、微商、各种都做，甚至已经成为品牌的分发商了。因为它有渠道的“垄断”，有周边资源的“垄断”，积累了一大波的妈妈的私域，所以它可以脱离门店，用极低的价格去做分发，再加上服务，某种程度上孩子王“垄断”了所有周边的流量，这就是效率竞争。
4、但孩子王也不能什么都做，因为他们没有办法品牌端、用户端、产品端全做，肯定有一端的效率是打不过别人的。比如对于产品上的深度开发，肯定打不过品类上的品牌。卷到性价比这一步的时候，干不过产业带上的品牌。
5、要清楚定义你的用户。产品到底卖给谁的，未来能不能用同样的价值提供更具质价比的产品。孩子王就很清楚定义出了用户，用一切办法把流量效率提升，用户喜欢什么就给什么。孩子王旁边开店必然活不下来，小门店要离巨头远一点，或者去做孩子王做不到的人群的生意。
6、清楚定义用户，首先要判断用户会不会出现在这个场域里面，高端用户有需求，问题是你有没有收入高端用户的能力。要去算好运营效率、品效和人效，运营成本能不能达标。要知道这个城市高端的SKP的周边的用户到底有多少，能不能支撑起运营。
7、必须专业，哪怕一头专业也行。会做品牌情绪价值打造，那就用品牌包装，把5分的产品做出 7 分的情绪价值，让用户觉得买值了。但最终要落在产品上，如果产品做不好，一切都是虚的，最终会被反噬，这是长期价值。
8、一号位必须要懂业务，如果不懂业务，至少要会看人用人。一号位输的原因无非两个，一个不懂业务；第二个不懂管理。懂业务就是产品经理型的，创业型成功的公司；懂管理就是会用一帮厉害的人。这两种类型都能成就一家很好的公司。
9、质价比就是你的价格和用户感知的价格是不是匹配，能卖出符合你产品价位段的用户。与性价比不同，这并不是说极致的价格，而是有分层的消费者的需求。举个例子瑞幸跟Manner竞争，星巴克在悄悄打折，所有人觉得咖啡只值9块9，但是M stand依旧不打折。你要做什么样的生意，成就什么样的业务，模型里都有。我认为从品牌的质感上讲，最好的是M stand。它的口感会比星巴克的更好，且星巴克离用户有点远了，不年轻了。我会选择M stand，是因为它有质价比，既有质感也有价格，价格跟星巴克差的不多，品质会比星巴克好很多，所以它的质价比星巴克高，而且它创造出了一种情绪价值的向往感。一定好好做产品，质价比里面一定有产品的需求，如果M stand的咖啡终究是不好喝的，我喝了一段时间也不会喝它了。
10、23年的用户没变化，只是消费力更下来一点。各个平台都卷，很多供应链产品涌出来，只有拼价格。原来用户进一个门口的小超市，只有这些蔬菜，突然小超市变成了农贸市场，用户自然挑了。
11、我对未来的判断是不要悲观，依旧有很大增长空间。日本也是在这个时间段大量涌出无印良品、7-11等品牌。把日本当时的经济和中国现在的经济对比一下，中国依旧有出二级品牌的机会。
12、应该从大的宏观趋势给大家上一堂课，现在很多的企业家都带队去日本学习，因为中国现在的模型跟日本当年M型的社会极其像，日本也是在这样的情况下产生了大量的质价比品牌。身边的很多朋友都去日本去学习了，国内卷不动了，出海卷，别老是钻牛角尖。我们也看到了这个方向，但没有发现机会之前不会瞎搞。
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