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如何去定义管理，很多人都有自己独到的见解。但是需要注意的是，我们认为一些有效的管理，在别人看来，可能效果就不是那么明显，甚至会对企业产生不利的影响。

其实，管理没有固定的一个公式，只要对企业有利，就是好的管理。

如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。

什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。

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管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让成员明白什么是最重要的。

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管理中，有三个词是我坚决反对的。第一个词，比如有人跟我说，他的成员非常不错，很有“悟性”。第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。第三个词，“揣摩”。悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，成员才会这么去做。往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。

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如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。

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有一次，我到一家公司去，领导说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做成员培训，成员说：老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们领导吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。这样的企业，领导和成员根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。

真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。

我有个学生读完EMBA后，对我说：老师，你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套PPT（学过EMBA的人，第一会做PPT，第二知道很多名人的话），打开PPT，第一页是迈克尔.波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。

我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。

作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。

在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。比如我在某一集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。

人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确，领导错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。

管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题等等。但我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。

但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的成员做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。13件事是做不好的。

我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少成员？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和成员数的时候，他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。

管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。

在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的成员，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。

一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心成员离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。

企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

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管理的关键在于，要让一线成员得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。

有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。到目的地之前，分公司的经理问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。

这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。当分公司的成员们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。

全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。

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