再不重视这3个问题,团队就凉了
内容来源:本文来自量子教育,企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾:姜力,演进咨询创始人、畅销书《阿里三板斧》核心作者。
高级笔记达人 | 李云
责编 | 金木研 排版 | 五月 第 8069 篇深度好文:11812 字 | 28 分钟阅读
组织管理
笔记君说:
一个企业的业务来源于企业的使命,或者企业家的使命。
在企业规模还不是那么大的时候,往往没有明确的使命,但一定和创始人的想法息息相关。
当企业到了更大的规模时,没有使命,企业的业务将不聚焦,让企业发展失去方向,或者企业一直在错误的方向上疲于奔命,却得不到有效结果。
这时,就需要对企业的业务重新设计,从使命、愿景导引出战略,再把战略拆分成战场、战役,规划出战术。
1.定战略
① 借势,不能给社会添麻烦
业务一开始有多大的势能,将决定未来走得顺不顺,也决定是用更多的管理手段去维持、挽救业务还是自然而然就能发展好。
例如,近几年兴起的跨境电商,就具有非常强的势能:
第一,中国国内制造业的产能过剩,相比国外产品具有物美价廉的优势;
第二,随着经济的全球化,国际物流的效率、量级都有了很大的提升;
第三,国内电商人才过剩,外溢到跨境电商行业;
第四,凡是跨境电商比较发达的地区和国家,都是在一带一路之上,这就借助了国家政策的势。
除了借势,好业务的另一项原则是不能带来社会问题。比如共享单车,借助于制造业的低成本优势和技术发展的优势,一下出现了几十家共享单车企业。
大量的投资涌入,投放地点又相对集中,最后导致车辆的使用效率降低,也造成了车满为患的场面,到现在存活下来的不过几家而已。
不仅如此,存活下来的企业都设立了“单车管理员”的角色,这就是为了解决业务带来的社会问题。
② 升维去看,降维来打
选择一项好业务,就要多去看。大多数业务并不是全面创新,相反在其他国家可能有迹可循。
比如,阿里巴巴业务之前就有eBay和亚马逊,QQ之前有ICQ等等。多看不同地区或者不同行业,或许就能发现业务的新机会,这就是升维去看。
什么是降维来打呢?传音是一家手机企业,在国内名不见经传,但却做到了非洲销量最大的品牌。国内手机行业非常卷,但在非洲等不发达地区却有非常多的机会。
当然,市场不同,需求也有差别。因为肤色原因,中国市场上的相机修图美白功能就必须进行调整变化,传音创建了基于AI的“智能肤色影调”系统,重点对深色皮肤人群进行了优化,号称可以拍摄出“充满活力感的肖像和视频”。同时,依据非洲人喜爱音乐的特性,把扬声器的功率都调大了。
③ 战略四看
做业务选择,要从四个维度上进行选择。
首先,看客户,主要看客户需求变化的趋势。
其次,看趋势,看政府的经济决策和技术的趋势。光伏发电很早就是投资的热门赛道,一是因为环保政策的利好,二是政府的经济政策导向。但中间有一段时间投资很低迷,因为不能赚钱。后面又重新火了起来,背后就是因为技术突破了临界点。
然后,看对手。泰戈尔有一句诗:你看不到自己,却可以看到自己的影子。看对手,你就会有更全面的认知。实际上,最了解你的应该是你的竞争对手。
最后,看自己。看自己是最容易,也是最难的。容易,是指自己公司的数据最真实;难,是因为不容易看到自己的不足和缺点。
2.战略拆解
战略拆解包括战场的选择、战役的规划以及战术的设计。
战场、战役和战术实际是一体的。
首先,每个战场、战役、战术,都是要围绕着客户和客户价值展开的。
其次,每个战场、战役、战术最好都是左脚踩右脚,自我造势,互相借势。
在美容行业赛道,几乎都是同样的进化之路:首先,从开新自营店开始积累客户、树立口碑;积累到一定口碑之后,开始扩张和加盟,于是有了门店管理系统业务、原材料供应链业务、培训中心业务、加盟商业务,甚至装修业务。
当规模达到一定程度,形成了女性私域,可以开展直播带货、品牌美妆、健身、服装等等新的业务。
最后,你的战场、战役、战术,尤其是战术的选择,直接就是企业文化、价值观落地的关键动作。
在前几年,流量获取还不是特别正规的时候,一家公司就面临着一项选择——通过灰产获取客户信息,最终在企业文化和价值观的判断下,放弃了这一项看似成本更低的选项。
3.目标拆解
选择好了业务,拆解好了战略,并不一定能保证拿到战斗结果,一些关键的战斗往往能够左右整个局面。
目标设定,除了smart原则之外,大部分人更容易忽略最底层的三件事情。
第一件事,“因”上努力。如果把业务的取舍,战场、战役、战术的拆解上做到位了,势能就起来了,自然而然这个事情就起来了。
如果前面的事情没做好,就规划底下的关键战斗,就算打赢了,也会发现整个局面依然不会好,陷入管理的泥潭。
第二件事,忽略目的,重视目标。虽然完成了KPI目标,拿到了奖金,但公司的目的却落空了。
一家公司的客户群体是职场白领,有一项新业务用APP来承载。为了让这个新业务发展起来,公司为团队设置了拉新的任务。在第一年团队完成了这项任务,年终时团队受到了表扬,也得到了奖金。
但在第二年5月,管理层就发现了问题:虽然这项业务竞争比较激烈,但用户规模也达到了一定程度,但和友商相比,APP的日活、转化率、用户贡献价值远远低于同行。
为了解决这个问题,我和团队负责人从头开始捋:首先,看业务人群定位和客户价值,没有发现问题;其次,再看客户需求变化、行业趋势、竞争对手和自己,也没有发现问题。最后,又问他们是怎么做到这个用户注册量的?如何做拉新的?
在这里终于找到了根本原因。原来,去年公司为团队设定目标采用了smart原则,即在多少时间之内,拉新要达到多少量,对应就有多少奖励。
让技术部门把用户数据调出来一看,在用户的年龄分布上出现了问题。因为APP的客户群体是白领,年龄应该集中在25岁到50岁之间,而APP的后台数据显示分布非常不集中,而且还有很多18岁以下的未成年人以及50岁以上的老人,按理说这些人不可能注册APP。
为什么出现了这种情况呢?
原来团队急于达成拉新的目标,就找了几家代运营公司,而这几家公司为了赚钱,干了几件事:
第一,到城乡结合部、城中村以及城市附近的农村,送一些小礼品就换来了留守老人和一些小孩子的身份注册;
第二,通过一些黑灰产拿到真实的身份证号、手机号、银行卡号,疯狂注册。
上面的一些举措虽然把注册量拉高了,但里面的很多假用户不活跃,不会有留存和转化。这就造成了用户年龄分布不正常,即使砸券,大量用户也不会活跃,更不能产生购买行为。
上面的例子可以看出,即使把业务的目标达到了,但公司的目的却不一定能达到。这就是业务设计中关键战场把控没到位造成的,因此,千万不要让下属因为数字目标的压力而丢掉了公司的目的。
如何做到既能达到目标,又不忘目的呢?这就需要做好第三件事,把握好目标的约束条件。
管理者会发现经常有下属目标达到了,但公司别的地方出现了问题,单从下属的目标来说,好像并没有什么问题,但背后其实有深深的关联。
比如,管理者为销售团队布置一项符合smart原则的目标(比如销售额翻一倍),但具体下来,还需要一些约束条件:从几月到几月?合同金额算不算销售金额?
再进一步,销售额是如何构成的?有多少个产品,有多少类服务?哪些产品和服务的销售额一定要增长,哪些产品可以下降?
所以,关键战斗的目标、关键的产品的不同的销售额的设计,就会关联到战术的选择,关联到战役和战场的选择。
如果不把这些讲清楚,就容易出现容易卖的卖得特别好,不容易卖的就不卖,最后导致战略意图全部落空了。
再进一步,销售额增长了,毛利要不要增长?毛利应该增长多少?具体到哪一个产品或服务的毛利可以增长,哪些可以下降,哪些可以赚钱,哪个必须亏损?
这么多的产品,这么多的服务,毛利哪一个增长多少?哪一个可以降?哪个可以赚钱?哪个必须得亏?
这些都是布置目标真正的原则。
第一,因上努力,把战略房子的屋顶、房梁、大柱子里面的战场、战役战术选清楚了,底下关键的战斗以及战斗目标更容易落地,管理工作也更容易做;
第二,不要让目的丢失了,只实现了数字目标,目的永远大于目标;
第三,每一个目标都要想清楚它的约束条件,要拆得足够细,并全面摊开,让下面的人知道目标之下有哪些战术上、战略上的考量,不至于跑偏,否则就会影响战术、战役和战场的布局,最后得不偿失。
关键战斗目标真正地落地和达成最基本的办法就是做通晒:把整个战略房子的屋顶(使命)、愿景(房梁)、每一项关键业务(房柱)的战场选择、战役规划和战术背后的思考、战略的意图,目标设定的目的是什么,约束条件是什么,共同做一个推演。
如果把这件事做好了,势能非常强,就会发现关键战斗就会落地非常顺。
反过来,如果前面做得足够到位,推演也做得非常详细了,底下的人如果还接不住,往往会出现三种反应:第一种,懵了,呆住了,听不懂;第二种,讨价还价;第三种,逃跑,推卸。
如果出现上面这三种反应,就不是业务设计的问题,而是组织的适配和人才跃迁的问题。
1.组织适配的核心——决策机制的演进
① 业务设计要有组织适配的支撑
一个战略是不是有调整,要看组织有没有跟着变:
不是非得要动组织架构,而是先看看要不要动哪个决策机制,看清要的是速度还是效率;
不是组织调完就完事了,必须跟着打法变化去随时调整。
② 决策机制要有新的设计
有一家传统企业,原来的业务做得很不错,但近几年因为消费群体的变化,传统业务产生了下滑,于是组织了新的团队,研发了新产品,以适应年轻的消费群体。
几个月过去了,新的业务并没有带动公司的业绩增长,反而因为新业务成本增加,拖累了公司整体报表。
经过对新业务的业务设计梳理,发现战场、战役、战术上都做得比较到位,人员也是行业中比较有能力的人,问题到底出在哪里呢?
这家公司原来业务之所以发展得比较好,是因为有一个关键决策人。当新业务开展之后,大家理所当然地还是把他当作了关键决策人。
这样一来,造成了两方面的痛苦,一方面,决策人觉得下面员工不敢提反对意见,不敢担责,另一方面,员工觉得决策人没有做出正确决策,敢怒不敢言。
实际上,用原来的思维模式、决策模式适应不了新的业务模式。明白了关键问题所在,公司重新调整了决策机制:
首先是重视客户,客户说了算,其次是这个关键决策人不再拥有决定权,但基于他的经验和洞察,赋予了否决权,避免决策出现重大的失误。最终,这个品牌出现了几个爆款,在新业务上发展起来了。
③ 决策的制定与演进
如果决策后发现有问题,那就去演进决策的原则,而不是互相指责。
有一家公司要派人参加一个行业研讨会,会议流程中有专家的分享、行业优秀产品和供应链的展示,还有会后的游玩项目。这样的机会,各个部门负责人都想参加。
但到底该派谁去呢?首先要理清参加会议的目的,是要了解行业发展的技术方向,还是要展示企业形象,或者吸引优秀的人才?
理清了目的,还要确定决策的原则。如果目的是吸引行业大咖引领技术发展方向和优秀人才的加盟,
第一个原则是能识别谁是大咖,或者优秀的人才,第二个原则是要有能力将这些优秀人才吸引过来。根据该企业的实际情况,能完成这个目的就是人力资源总监。
如果人力资源总监不但没能吸引到优秀人才,反而过几天就辞职了,还带走了公司的一些核心人员。
这个时候,内部往往就会出现互相指责的情况,但指责无济于事,关键是要补上决策的原则,那就是派出的人要意志坚定,不能被利益所诱惑。
2.横向与纵向组织架构的搭建
当要改造或者搭建一个组织结构时,就会出现一对永恒的矛盾——横与纵的矛盾。
我们先来看一个案例。一家面向企业的SaaS服务公司,人员不到300人,其中有150人归于产品研发部门,不到100人归销售服务部门,这就是一个典型的横向结构。
当业务非常顺的时候,产研负责人和销售负责人关系非常好。后来公司的发展遇到了瓶颈,竞争加剧,产品的卖点不够具体,销售出现了疲态,公司的营收也一再下降,公司各个负责人的压力都非常大。
压力一大,产研负责人和销售负责人就开始互相掐架,而且掐架还分了三个层次。
第一层,两人开始互相指责。
当老板提出业绩有问题需要大家解决时,销售负责人就开始指责:我们销售已经很努力了,现在关键的问题是产品的特性不够强,客户反馈的具体问题,产研部门响应不够及时,改造不够快,这是主要问题。
而产研负责人也开始回怼:某次产品的定型会议你没派人参加,而每次产品定型你们都签字同意了的,现在才说产品有问题。
听到这里,销售负责人不加思索道:我说的不是产品定型问题,现在竞争这么激烈,别人的产品都有很多具体的亮点,而我们没有,客户反馈了很多具体需要改进的点,你的改进速度很慢,这就是你问题,不要转移话题。
产研负责人更加生气:你们销售不懂就不要乱指挥,轻易改动了其中的架构,反而顾此失彼。
本来老板想批评他们,让他们努力解决问题,结果两个人先开始掐架,老板又不得不去做和事佬安抚他们,老板的意图就无法实现。
第二层,开始互相教彼此做事。
产研负责人让销售的人过来参加培训,教销售产品的卖点和话术。
而销售负责人索性到产研办公室开始喋喋不休地说该如何做产品,什么地方该改一改。
第三层,互相“偷家”,两人都找到老板告状。
产研负责人对老板说:我们的产品是模块化开发,其中的逻辑非常复杂,业内没有谁比我们做得更复杂。销售真的不懂,你派一组人销售过来,我来带他们,我来教他们这事情该怎么做,这才是解决方案,否则的话,听他们乱改,这个产品就崩掉了。
然后销售负责人同样也找到老板:产研一直不配合我们,要以客户为中心,应该让产研把最精锐的力量拨过来,到我这里来,听我安排,我带他去客户那里去,然后在客户那里现场解决问题,这才是以客户为中心,让一线呼唤炮火。
两边说的都有道理,那这个事情该怎么办?
老板实在受不了了,就决定做一个新的业务设计:公司原来的整体解决方案非常复杂,我们要把它拆掉,删掉不必要的环节,只做其中最核心、最有卖点、最贴近客户场景的4个关键产品,这4个关键产品对应四个事业部,每个部门都有产品、研发、技术和销售的人。
拆掉整体解决方案,采用新的业务设计,新的组织适配,果然瞬间就解决了问题,发现这个销售业绩果然蹭蹭就上来了。
其中的关键原因是原来的解决方案比较复杂,虽然卖得贵,但解释的成本很高,导致销售效率非常低。
其次,当聚焦在4个最关键的产品之后,容易解释得明白,场景也比较贴近客户,加上每个事业部都有自己的研发、产品、销售,反应速度也确实快了,客户感受也好,所以销售的金额果然就上来了。
基于新的业务设计,匹配的组织适配,果然能解决问题。可是过了大半年之后,问题更严重了。在没改之前,虽然营收是下降的,但公司还是盈利的,改了之后,营收上去了,但却出现了亏损。
亏损的原因也很简单:首先,当拆解成4个不同的业务部门之后,每个业务部门都在招人,人力成本上来了;其次,每个业务部门解决的都是具体的业务单元,但产品和研发有些是共通的,所以产研的人都在写同样的代码,就是在重复造轮子。
这两个原因就导致成本又上去了,每个订单的金额变小了,而整体解决方案有溢价。拆解之后,合同的总金额降下来了,成本却上去了,开始亏损了。
过了盈亏临界点,又该怎么办呢?难道要裁员吗?
老板觉得不能轻易裁员,一旦裁员会造成组织更大的动荡,传出非常不利的消息,会让大家对企业产生不信任,而且行业中的人才也非常稀缺,一旦裁员,将来想找回来也很难。
在做整体解决方案的时候,是在横向搭建自己的组织;而在做纵向的解决方案时,是在纵向搭建组织。这两种组织架构有不同的优缺点。
横向搭建组织架构时,它的主要优势是便于积累成型的解决方案,便于把成本压得最低,不会重复造轮子。但缺点也很明显,就是响应客户需要的速度会慢很多。
纵向搭建组织架构时,因为有独立完整的单元,反应速度自然比较快,容易打得深,能给到更好的卖点,有更具体的解决方案,也容易落得更细。缺点是彼此之间容易重复造轮子,导致研发的成本上升,也容易造成人力资源成本上升,进而导致亏损。
所以,没有绝对的对与错,它们有各自的优缺点。应该基于业务的设计来决定该怎么办,在做横向组织架构时,整体的解决方案在行业内是领先的,能赚到钱,在纵向打出4个关键场景时,也能卖出去,客户的满意度也比较高,只是不小心就要亏损。
在重新做业务设计的时候,有一个重要的原则——每一分每一秒都不会被浪费,一定会得到相应的收获,但要总结其中的经验。
最后发现在做纵向组织架构的时候,解决了横向组织架构解决不了的问题。原来的整体解决方案不够灵活,不贴近客户场景,而在做纵向解决方案的时候,在四个关键点上足够灵活了。
所以,新的业务怎么设计?把纵向的灵活性整合到整体解决方案中去,以销售整体解决方案为主,单点为辅。
同时,销售经过单点训练之后,也知道如何销售整体解决方案了,他可以先讲纵向的每一个卖点,快速地吸引用户,然后再讲横向的整体方案,整体方案有稳定性好,结构性强,综合成本更低的特性。
所以,走过的路都不是弯路,每一步都会有所收获。于是,大家决定要把业务设计进一步演进,既能做整体解决方案,也能做纵向的解决方案,销售的说辞也演进了,知道如何能把事情做得更好。
接下来组织架构该如何适配呢?
首先,不用再担心相互偷家的事情发生了,无论从负责人还是下面的员工,都吃够了偷家的苦,因为面对老大的掐架,下属只有两种选择——站队或者躺平。
这就让老大羞愧难当,真正做到老大,是要把公司的业务做好,把大家从泥潭里拔出去。作为老大,要有老大的气度和胸怀,这就是人才的跃迁。
其次,要从结构上解决这个问题,建议从岗位设计上入手。当公司越来越庞大时,一个关键部门的壁垒会越来越高,例如产品和研发部门,销售有时候很难讲清楚其中的技术细节。
所以,可以在横向的组织架构搭建的同时,要求有一定壁垒的部门派出 BP(business partner,业务搭档),就可以弥补横向架构距离一线作战单元比较远的问题。
3.应对外部环境的变化
跨境电商是非常火热的赛道,但近几年却出现了一次大的倒闭潮,其原因是亚马逊的封掉了大批量的卖家店铺。
亚马逊为什么要封掉这些店铺呢?
这些店铺在运营过程中,采用了不被亚马逊所允许的运营手段,比如刷单、评论造假、诱导评论等,而这些手段在中国的电商却被当作习以为常的运营手段。这些卖家因为没觉察到外部环境的变化,导致了非常惨重的损失。
应该如何应对环境的变化呢?
第一,如果你的公司、团队比较小,一定要记得下一线;
第二,至少把握一个基本原则,那就是跨级了解情况,逐级安排任务;
第三,如果你的公司、团队比较大,人才比较多,可以研究下华为的铁三角模型;
第四,应变不是说要随时改变目标,恰恰相反,轻易不要调整你的目标。
1.人才引进
摄影行业有两种发展趋势,第一种是横店式的影楼,有各种场景;第二种是海马体式的专业类目。
一个西南地区的影楼投资人在洞察到行业竞争态势后,发现摄影行业最关键的是摄影师和修图师,他想用AI智能的方式来取代摄影师和修图师,但人工智能的关键人才却一直不能就位。
什么原因呢?
首先,人工智能的人才都集中在北上广深等一线城市,很难到西南内陆城市;
其次,这些人工智能人才认为摄影行业是要被改造的行业,不认为有很大的发展空间;
最后,也是最关键的一点,有这个想法的人不敢过深入地聊关键细节,怕对方偷走了这个想法。
以上种种原因导致了他想要找的人才一年时间都不能就位。
那又该如何引入关键领军人才呢?
马云招募曾鸣教授的案例非常值得学习。马云在听过曾鸣教授的演讲后,觉得非常适合阿里的管理,于是聘请曾鸣作为顾问为阿里的管理出谋划策。
几个月后,阿里的管理上了一个台阶,曾鸣教授的理论也得到了验证,马云又才邀请曾鸣教授加入阿里。
要想招募到人工智能的人才,直接谈待遇不一定能成功。可以先以请教的姿态入手,请对方看看这个行业应该怎么发展,如何和人工智能结合,这样可以补全自己想法中不完善的地方,也不容易遭到对方的拒绝。
再以聘请顾问的方式,指导业务的设计,并和团队产生磨合。时机成熟后,再让他共同创造这份事业。
2.团队打造的关键
如何在业务的过程中把一个团队建设得越来越强壮呢?这与另一个问题相关联,也就是大家所关心的如何搭建人才梯队的问题。
通常情况下,搭建人才梯队的目的,一是为了业务发展得更稳,二是为将来储备人才。
为了实现这个目的,必须先要搞清楚两件事情。
第一件事,人才梯队的建设到底是HR的事情,还是业务高管和老板的事情?
严格来讲,HR从招聘、培训角度为人才梯队建设提供支持,培养出来的人是业务方的人,所以人才梯队建设的第一责任人应该是业务高管。
第二件事,从业务设计的逻辑上,到底需要培养什么样的人?
培养出来的人如果没有合适的岗位,将来会不会浪费?进一步讲,如果没有具体的业务场景,又在哪里去培养呢?
把这两件事理清楚了,才是所谓人才梯队建设的问题。现在,我们通过一个案例来理解人才梯队建设的问题。
有一家公司在原来的业务上累积到了千万级的日活,基于这样的业务结果,他们想发展两项业务:第一项是广告业务,因为每天有近千万人次的流量,广告收益很可观;第二项是电商业务,把千万级的流量导流到自己的电商平台。
其实这个业务逻辑是比较顺的,于是这家公司开始为这两项业务做业务设计。
千万级日活的平台,相当于有千万级日活的广告平台,也能为电商业务中导流,只要把转化率做高就可以了。因为有天然的流量优势,下一步把电商的平台(小程序或者APP)打造好,复购也不存在问题。
接下来开始盘点业务需要的关键人才:
第一,广告业务的广告管理人才;
第二,电商业务需要用户运营的操盘手(要会做转化,做留存,做复购),还要商品运营操盘手(该上什么货,不上什么货),还要有活动运营操盘手。
经过盘点,发现这些关键的操盘手是有的,虽然当下并不是特别优秀,但最底下具体干活的人是缺失的,具体到每个团队需要多少人,应该具什么样的特质,从哪里来?需不需要搭建人才的梯队?
这时,现场出现了不和谐的情况,那些业务高管认为:这是人力资源应该解决的事情,人力资源就应该把人招到位,培训到位,业务负责人只需要带他们出业绩就行了。
这不仅仅是一家公司的情况,很多公司的业务高管谈到业务设计、业务节奏很兴奋,谈到组织适配勉强能接住,但谈到团队搭建,人员招揽时就会推三阻四,认为是人力资源的事情。
实际上,人力资源接不住的。如果人力资源要做好这个事情,他需要几个支持:
第一,他需要非常了解业务,你得讲给他听,或者在招聘人力资源时,就要招和你业务合拍的人、懂业务的人,这样就会减少沟通成本;
第二,他需要有庞大的人才储备池,他知道怎么去找,到哪里去找。
即便如此,人力资源也只能快速地、批量地招募到中基层的人,也可以用猎头,用自己的人脉圈子,或者让招聘专员把这些人员招聘过来。
但是,要招聘到比较重要的,比较关键的人才时,人力资源使不上力了,谁最合适?业务高管最合适!
销售总监能知道最好的销售人员在哪里聚餐,在哪里娱乐;技术总监知道最好的技术高手在哪里发代码,在哪里发帖,在哪里争论。即使人力资源稍懂一些,也不如业务高管知道的全面。
进一步来说,这些优秀的人,这些骨干,这些能把团队架构搭建起来的人,能为团队托底的人,都需要业务高管自己去找。
人力资源能提供的帮助:第一,提供公司的基本政策支持,具体的薪资福利等;第二,帮助做简历的初筛,剔除不符合条件的人;第三,帮助建立结构化面试的技巧和方法,让面试的成功率更高。
所以,从业务设计,到组织适配,到团队搭建,一定是人力资源和业务的具体负责人相辅相成,团结协作,尤其是业务高管要躬身入局,才能做好这些事。
这件事情背后的潜台词是什么?作为一个业务高管,公司是在借助这块业务来训练你,你是不是真的接受了这个业务?是不是你对业务的愿景?是不是真的认同这是你的事情,你是这个业务的总负责人?
这就是你身份认知的问题,一旦你认同了这件事的愿景,你接受了总负责人的角色,就会从价值观层面发现队伍的搭建是自己的事情。
很多优秀的创业者,在创业初期时的业务团队都是亲自面试的。马云、雷军等企业家在创业过程中无一不是躬身入局,亲自招揽了那些关键人才。
真正懂行的老板,优秀的创业者,都会明白,优秀的人、关键的人是找来的,不是招来的。而找的这个动作一定是业务主要负责人和人力资源的通力协作。
3.绩效管理,奖惩文化要落地
通过绩效管理手段,通过对人的淘汰的动作,可以让组织守住文化和价值观的底线,也能让前面的所有的业务设计、组织适配和人才跃迁的工作不付之东流。
当管理者真的要淘汰一个人时,有的管理者往往无法当着大家的面讲清楚为什么要淘汰掉这个人,反而是被开掉的人理直气壮,或者反过来安慰管理者——不用担心,不会给你丢人的,角色完全反过来了。
怎么才能做好开人这个动作呢?
① 菩萨心肠
作为业务管理者,无论是老板,还是高管,或者HR,必须要搞清楚员工到底要什么。
所以一开始就把目标讲清楚,员工到底要干出什么结果,拿到结果能给什么奖励,在过程中做好相应的支持。
菩萨心肠不是要当爹当妈,而是说出去的事情一定要兑现,让员工明白我想要什么。
汉朝大将霍去病一生最大的成就是封狼居胥(狼居胥,即今蒙古国境内肯特山),他带着骠骑营直驱几千里,打到了狼居胥,并在这里祭拜天地以告成功。
霍去病是如何打仗的呢?史料记载,霍去病并没有太多爱兵如子的动作,而且在打仗的时候,有些士兵饿着肚子,而霍去病自己带的食材都发霉了也不分给士兵,不能与士兵同甘共苦。
霍去病对这件事的回答是,同甘共苦只是一种表演,做我的士兵,只要能打赢,一定赏罚分明,承诺的一定会给到,胜则加官进爵,难道还不够吗?
如果老板、业务高管、HR如果想要团队具有狼性,该怎么办?
应该在一开始进行业务设计的时候,就应该让员工明白他到底为什么而努力,做成这件事应该贡献怎样的力量,最终能获得怎样的收益。
很多时候管理动作落不下去,内部出现各种问题,往往不是靠爱兵如子等日常工作所能解决的,而是要倒回去看最初的时候的目标是否有没有达成一致,关键指标是什么?应该如何实现以及最后有怎样的承诺?
所以,菩萨心肠不是PUA员工,真正的狼是要吃肉的。
想要通过绩效管理,想要通过严格的淘汰动作,让公司的文化和价值观能够稳在那里,让团队有战斗力,前提是目标的设定一定能落下去,一定是承诺能够兑现,员工才能够信服。
② 雷霆手段
什么是雷霆手段?
就是一开始讲清楚了要做什么事情、事情的标准,过程中也提醒到位了,但员工最后的结果就是没有做好,但凡在职场中有一定修炼的人就能明白自己哪里做得好,哪里做得不好。
所以,雷霆手段不是开完人就了事,而是要把原因讲清楚。
有一次在一个三板斧工作坊中,一个组长必须要干掉一个人,因为他是团队中的不稳定分子。
但这个组长在干掉这个人的时候,没有使用雷霆手段,反而语无伦次地讲不清原因,对手反而很轻松,最后他终于说了一个原因:因为他总是和我对着干,大家的主意已经够多了,却总是提出各种不同的意见和问题,却提不出解决方案,扰乱了团队内部的秩序,又不听我的,留你干什么?
这样的回答让现场哄笑连连,觉得不能用这个理由把一个人开掉,因为这里面有巨大的管理风险。
那真实的理由应该是什么呢?团队内部应该有怎样的管理秩序呢?应该是有问题当然可以提,但一定要带着见解和解决方案来,如果没有更好的见解和解决方案,就不要翻来覆去地讲,这样会在团队造成不好的影响。
作为老板、中高层管理者,在团队的整体层面上想解决方案,如果几个关键的人斗来斗去,不去想解决方案,徒劳消耗团队的精力,不把这个人干掉,行吗?
通过开掉这个人的雷霆手段,让所有人明白“要什么,不要什么”,事情也就落下去了。
这样一来,企业的文化和价值观就立住了,大家也知道你的底线,团队也会越来越紧凑,做事的效率也上去了。
③ 两个一致:价值观问题
在绩效管理中,不仅要考虑业务结果,也考虑人的价值观和态度问题。
但价值观考核,有的公司用得很好,有的公司却鸡飞狗跳。为什么呢?
价值观通常分两种:一种是管理学意义上的价值观,如激情、团队合作等;另一种是心理学层面的价值观,是我认为这件事情重不重要,这个事情是不是我的事情。
一般而言,我们考核的价值观是心理学层面的,指的是人的行为习惯,要和什么样的人共事,用什么样的方式说话办事。
如果从价值层面说一个人有问题,这是一件非常严肃的事情,必须要符合两个一致:
第一,不是我一个人认为他的价值观有问题,而是通过调研,发现大家都认为他的价值观有问题;
第二,不是这个人近几天有问题,而是反复出现,屡教不改。只有做到了这两个一致,才可以从价值观层面上说一个人有问题。
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