六零后的罗立平，身上有种罕见的未来感。你必须有相当的想象力，才能真正理解他说的话和他正在做的事。
2020年2月，我在成都麓湖生态城第一次见到万华投资集团总裁、麓湖生态城总设计师罗立平，希望能邀请他来混沌讲一堂课。当时未曾料到，这场邀请，会持续整整四年时间。以至于到2023年年底课程录制时，罗立平还当面笑话我：“你真是执着。”这四年里，我一直密切关注麓湖的发展动向，眼见着麓湖“一生之城”的理念一步步具体起来，从用心做社群，营造包容个性、邻里美好的温暖社区，到躬身入局成为“非标商业”的专业玩家……麓湖的基因，也从成都逐步扩散到重庆、海南、武汉等地。这四年，全球局势变幻莫测。整个世界似乎都被抛在了不确定性里。逃离内卷，奔赴小确幸，在变化的世界里活成自己的独特烟火，成为了一个时代人们的集体诉求。可以说，麓湖的每一步，都提前踩到了人们的心之所向。为什么麓湖能“预知未来”？罗立平更愿意从现实的角度来给出解释：“正常情况下，如果一个项目很大，我们就要更高效地去做它，用可复制的方式，这是本能的反应。但如果换一个角度思考，这样的做法其实存疑。当一个项目开发周期很长，面对的市场环境和外部因素都在不断地剧烈变化，客户的认知也在不断改变，势必面临一个很大的问题：怎么去应对这种变化？显然我们应该以变应变，才是有意义的。”“以变应变”，说来容易做来难。在变化的时代和环境里，把握用户不断变化的需求，对于一家以长周期的地产项目起家的公司而言，则更加艰难。然而，万华做到了。从当初用非标设计做建筑产品，到后来为服务业主而去做包括环境改造、社群营造在内的生活方式类服务，都是为了满足“麓客”的需求。麓客的需求在变化、在发展、在升级，麓湖和万华的能力也就随之不断迭代、进化。这是一个长期的、动态的用户思维。罗立平说，“我们会说长期主义是一个战略性的、更加愿景性的目标，首先是个结构化的解决方案；基于当下我们是要重视进化迭代；关于中观，我觉得最好不要把它僵化、固化下来。中观需要放弃，它是有害的。”美国作家肯尼斯·斯坦利在2023年出版了一部风靡全球的著作：《为什么伟大不能被计划》。其核心的观点在于，自然与文明，都具有生态性的发展特点，其演化方向无从计划、没有目标。然而，正是因为没有了自上而下的控制，反倒是催生了其从下而上的涌动性的力量，带来令人意想不到的创新与创造，带给世界无与伦比的惊喜。我们欣喜地发现，这样与自然造物的逻辑如出一辙的进化，同样也适用于商业。对于当下这个变化频仍、不确定性成为常态的时代来说，不啻为一种福音。
罗立平生于1962年，清华大学土木工程系毕业后进入西南设计院，两年后读同济大学岩土工程专业硕士，2001年以职业经理人身份，操盘4000亩的成都麓山国际社区。在混沌的课程开场，罗立平这样去介绍最初作为开发商的万华：“万华的影响是跟麓山、麓湖的成长有关，尤其是麓湖。麓湖全名叫麓湖生态城，这里面‘生态’这个词儿，我认为非常关键。一方面，从狭义的角度说，就像我们的水生态一样，是一个自然的概念；另一方面，我会把这个生态的概念扩大。我们其实是在建造一个面向未来的城市，它其实意味着人的生态、产业的生态和社会的生态。”然而，必须承认，一个生态的发展不是一蹴而就的。麓湖生态的发展经历了一个非常漫长的历史过程。
这段历史最早可以追溯到2005年。政府相关部门在考察了整个成都双流范围之后，认为万华打造的麓山社区是双流城市建设的一大亮点。希望万华可以依托麓山国际社区的成功，沿麓山大道打造一个高端的城市新兴片区。对此，罗立平给出的建议是，城市发展的路径不应该仅仅局限于麓山大道，而是应该进行更大范围的研究，才能给出更有价值的发展策略。万华很快便与美国著名规划设计公司Johnson & fain合作，对周边区域差不多100平方公里的土地进行了深度研判。结论是：成都的都市化进程远未结束。受都江堰灌区与龙泉山脉的影响，成都平原的都市带发展必然南北展开，并且成都的发展重点必将持续向南。而他们所研究的区域，有机会依托独特的浅丘地形，在地理上具备成为成都向南发展的生态型卫星新城的可能。说起卫星新城，大家耳熟能详的范例是旧金山湾区的硅谷城市，而更早的教科书级典范则是华盛顿DC附近的里斯顿，他们的发展都是遵循了都市圈功能外移，职住一体的MIX发展和现代创智产业的兴起。当时的罗立平团队认为，中国正处在一个前所未见的高速城市化进程中，依托成都这样一个蓬勃发展的千万级人口城市，通过对都市化发展的方向上与时机上的正确把握，万华有机会将麓湖打造成一个世界级的新城样本。这不能不说是一个极其宏大的梦想。正如在推广麓湖的过程中，万华团队曾经用过一句推广语所说的那样——“麓湖的理想，就是成为麓湖”。正是因为这一腔理想主义者的热情，促使他们放弃了当时正在考察的海南项目，转而选择了全力做麓湖。尽管后者在当时还只是一块农业用地；而前者虽然当时情况低迷，但在中国老年化时代即将到来的预判之下，其潜力之巨大，可以想象。2009年11月，麓湖项目正式奠基。当时的罗立平还在美国为麓湖的研发设计奔波。他从大洋彼岸发来了一段祝贺：“1500多个日夜的辛劳，铺就了通往麓湖的光辉与荆棘之路，梦想已经在望，大家继续努力，谢谢各位！”字里行间，豪情万丈。马斯克有一段名言：如果你想要变得超乎常人的强大，必须在某个三到五年里，疯狂地行动，高密度地锻炼，包括人性、勇气、心力、专业技能这些关系你命运核心的锻炼。你千万不能停。只要你停了，你就开始凉了，能量和智商就开始下降了。你要日日不断地深耕，日复一日地死磕，不要情绪化，努力干活，去犁地，去翻土，累了就变换耕作方式。一直行动下去，就一定会有奇迹发生。这段话放在罗立平身上，再合适不过。2009年前后的三、四年间，万华的理想主义高歌猛进，罗立平也成了空中飞人。在后来的演讲中，他回忆自己那时候，“每年有一半的时间在出差，其中三个月在海外，很多时候是带着图纸与笔匆忙到达机场，以便在飞机上继续看图、改图。”首先是寻找到了一大批设计师，为麓湖奠定了现代建筑、创意空间以及景观形态。虽然拥有麓山的成功经验，但万华对于麓湖建筑师的甄选，是从零开始的。因为麓湖被定义为一座面向未来的现代化新城，麓山的托斯卡纳建筑风格与之并不匹配。在后来的演讲中，罗立平这样描述当时麓湖的选择：建筑设计师的群落是很有意思的，传统风格与现代建筑的设计师几乎像是两个世界的人，他们加入不同的圈子，参加不同的奖项评选。当我们找到麓山总规划师与主建筑师道格·道林先生寻求帮助时，我与他讨论现代建筑风格，道格讲了一个故事：他在加州伯克利读书时，建筑学院大楼是由一位现代建筑大师做的清水混凝土建筑，落成后，所有人都在嘲笑这个建筑，因为清水混凝土墙的代价超过贵重的石材，但最终效果却像毛坯房一般。道格的评论让他彻底明白，麓湖要找到优秀的现代建筑设计师，只能放下过去，从零开始。他首先决定将遴选范围集中在洛杉矶，因为洛杉矶是与美国纽约齐名的现代建筑师集中地。在网上对洛杉矶的现代建筑进行了长达一个月的研究、搜集了数十家设计公司之后，罗立平飞到洛杉矶，与麓湖景观规划设计师黄飞先生一起，去进行建筑师扫街之旅——花了一周的时间，拜访了近三十家设计事务所。
罗立平说，“这段经历现在回想起来仍然很魔幻。”他们既见过为好莱坞明星做定制设计的时尚建筑师——签名时会用金笔书写花体，派头十足；也会追踪到在车库创业、怀抱理想主义情怀、专为平民做设计的穷困设计师夫妇。但好处也是显而易见的：这一轮拜访所找到的设计师中，有的直到现在仍然在与麓湖合作，成了无需合同就可以开始干活的老朋友。在混沌课程里，罗立平提到，在整个麓湖生态城的建设过程中，远超100位设计师参与其中。具体的数字，他本人也不太记得了。他说：“我不知道最准确的数据是多少，我们也不太在乎。我们在不断地选择最好的、最合适的设计师。”他把这种思路称之为：以变应变。具体到麓湖生态城——它总占地面积16500亩，其中建设用地8600亩，景观用地5000亩——万华采取的具体策略是，麓湖的产品设计要领先于市场五年以上。然而，对于这样一个超大规模的项目，这个要求是一个很大的挑战，因为项目本身从开始做策划到最后产品落地，可能就已经花费长达五年的时间。如何在漫长的周期里预测未来的趋势？——“未来”这个概念本身代表的时间段都是不确定的。
万华最终落地的策略叫做“大盘小做”（PUD，Planned unit develop），就是完成项目的整体规划和结构以后，把这个项目拆成很多小的、有机的单元，每个单元都根据当下的市场，用创新的手法去做产品。这种策略，其实就是把敏捷性和以变应变发挥到极致，好比你手上拿了一大把的牌，你可以做不同的组合，打出不同的牌。今天，走在成都麓湖社区，无论你身在哪一个角落，无论是别墅，还是高层住宅，还是艺术展览中心、设计中心、社区服务点、书店还是其他，你都难以看到两栋造型一模一样的建筑。陪同我们参访的工作人员笑着说：“在麓湖做销售，压力特别大。别说一栋楼，就算同一楼层的十套房，可能就是十个完全不同的户型，根本就记不住。”
第二件重要的大事，就是找到了麓湖水系的有效治理方法。麓湖实际上是在原生浅丘地貌上，引水灌溉成为湖系的。水质的净化与维系是水城成功的关键。从2007年开始，罗立平团队访遍世界寻找水治理的资源和方式：化学治理、流动水系、湿地系统……但这些方法都不符合麓湖的设想。几经曲折，最终，他们找到了中科院南京湖泊研究所的刘正文教授——国内湖泊治理的权威专家。他独特的治水方式就是，通过水草、鱼虾贝类的科学培育，建立起动态平衡的水生态系统，达到湖水的自净能力。经过多年实践，麓湖的水生态系统已经成功构建。它现在是国内单体面积最大的、由陆地生态系统转变为清水型生态系统的人工湖，并且获得了三项国家专利。而后期的维护成本也是非常可控的。麓湖的创新实践，为成都乃至更多城市的生态湖系建设，都提供了很好的典范。前人植树，后人乘凉。近年来，麓湖社区年年举办“龙舟节”，前后吸引了上百支“战队”参与，成为麓湖社区最广为人知的名片之一；麓湖社区开始售卖大闸蟹，还年年举办“渔获节”，水域中的成果得以与居民共享；麓湖的孩子们从小就能与水相邻，开展湿地历史探索这样的社会实践……这一切，最初的起源便是麓湖特色的水治理。“一键三连”的最后一件事，是选定了麓湖最重要的门户建筑——艺展中心的设计师。在罗立平及其团队看来，艺展中心代表了麓湖面向城市的姿态。在他们的理想中，艺展中心不应该是张扬的，而更应该是生态性的，是尊重场地地貌以及在地文化和历史的谦虚建筑。基于这些预设，他们选择了美国建筑师协会终身成就奖获得者安托·普雷多克。当时老爷子已经72岁，定居于新墨西哥州。被称为“大地建筑师”的他性格狂野，爱好哈雷摩托、极限滑雪，其建筑风格强调在地文化的特征性。罗立平后来坦诚，和这样的大师合作，当时他和团队内心是非常忐忑的，担心难以驾驭。然而，出乎意料的是，老爷子基本接受了他们所设想的提案和概念研究，在来到成都对场地和城市进行充分调研后，几乎一次性地给出了麓湖想要的设计方案。一个有趣的细节是，当麓湖团队去到普雷多克在新墨西哥州的工作室进行方案讨论时，对方拿出为方案做的黏土模型，同时将黏土刀也递给了罗立平，允许后者按照自己的想法直接在模型上修改。罗当然也没有客气。生长背景迥异，年龄相差三十岁，但二人之间的投缘与默契，可见一斑。这个乌托邦一般的设想，尽管挑战重重，一开始的进展却看似异常顺利。罗立平把这种幸运归功于万华的独特性——它具有强大的策略、规划、产品创新及实施落地的一体化能力。用他自己的话说，万华是一家很有新物种意味的开发商，比规划设计师更懂战略与开发，比常规开发商更懂规划理念与技术，而真正好的规划本身就应该是体现正确开发策略的优秀技术蓝图。因为这种独特性，万华在开发麓湖的同时，还在海南三亚、陵水等地做了6个完全不同的规划项目，包括大型旅游度假区、超级城市综合体、文旅产业小镇、康养复合地产、超大型滨海湾等。如此高密度推进几乎完全迥异的项目，对于万华的挑战之大，可想而知。这一切都意味着危机不可避免。实际上，在2012年前后长达3年的漫长时间里，由于成都天府大道改线问题、资金问题、舆论问题、工程问题、规划问题集中爆发，万华和麓湖深陷危机，命悬一线。一个显著的代表是艺展中心，由于天府大道改道，这座几近完工的建筑被炸毁了近半功能空间。说到危机的来源，罗立平说，这其实一定程度上也是创新的代价。面对复杂的现代建筑，万华团队缺乏经验，施工图设计单位又水平有限、施工单位能力不够，当然万华自身的管理也难辞其责。这次的内外交困，引发了万华内部对于麓湖创新模式的众多质疑和由此而生的巨大动荡。回忆那段历史，罗立平说了一句话，“在悬崖边缘疗伤”。为扭转危局，万华果断退出了其他所有项目，罗立平也不得不亲力亲为，接管了工程管理中心和住宅事业部，调整管理架构、重组实施团队；创建专业的BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）和外装管理部门，解决技术难题；征集优异的合作伙伴，一起从源头寻找技术改进方案。并拿出接近2亿的资金，用于对前期出现问题的组团进行全面整改。这段时期，是麓湖理想主义落地过程中，最具备现实主义意味的阶段。关键时刻，麓湖强大的产品力起到了几乎一锤定音的作用。2013年4月，麓湖的第一个高层产品澜语溪岸在最紧要的关头获得了预售许可证。万华选择用每平方米7000多的成本价入市，但这仍然远高于周边5000多的房价，而万华必须快速回笼现金。为此，他们将超过10%的优惠给予一次性付款客户。令人感动的是，很多客户通宵在售楼现场排队守候，开盘后清水板楼一抢而光、精装塔楼也大受欢迎，关键是一次性付款的认购率高达80%。成交比率中，老业主、员工、合作伙伴及老带新的比例占到了90%——这是一个令人感慨万千的比率。回忆过往，罗立平颇为动情：“这些从麓山开始就一路追随我们的麓客，很多都是在明明知道我们深陷危机的情况下，依然愿意为我们背书，帮助我们稳住了阵脚。我真的是对这批麓客们充满感激，他们可能并不知道，正是他们对我们的信任挽救了麓湖的未来。”逐步走出危机的万华和麓湖开始了漫长的恢复过程。其中主要是提升团队的整体作战能力。2023年，经过近十年深耕，曾经困住万华的问题都得到了解决。目前，万华住宅组团的一次交付率已经接近100%；万华的项目设计已经实现全项目、全专业BIM 化，像黑鈺岛（麓湖网红超豪华户型之一）这样的全异形高难度项目也执行得非常顺利，可以提前半年完成建设计划；其成本控制水平，也可以保证绝大多数项目能够省下5%的工程不可预见费。走出危机的万华不仅在成都站稳了脚跟，而且开始重启异地项目。重庆、武汉、海南等地都相继迎来了新项目落地。不同于之前的中途退出，涅槃重生的万华几乎所有的项目都得以惊艳亮相。一个显著的例证是，2024年1月27日，万华江东麓岛项目邀请业主前来验房，比原定交房日期提前了100天。万华给业主们不仅准备了水平仪、管道内窥镜、测距仪等前介工程师查验房间时的“硬核武器”和一面“意见墙”，欢迎业主光明正大，甚至大张旗鼓地留下对自己的批评意见，而且还请出了整个团队跟大家见面认识，包括营销、物业、客服等经常和业主打照面的部门，还有设计、景观、工程等幕后团队——其产品信心之强，令人印象深刻。在一次面向混沌学员的分享中，回忆起万华曾经的磨难和关键时候麓客的支持，罗立平充满感慨地说道：“在这里，我想告诉大家一个秘密，做一个有信用的理想主义者不仅是有力量的，也是有福报的，因为坚定的追随者会成为其无尽的源泉。”发力社群：社区自治的冒险实验成就活跃社区
关键时刻，是麓客们“挽救”了麓湖。但所有美好的关系都是双向奔赴。很快，万华和麓湖都将以另外一种形式对麓客们“投桃报李”。事情的起因说起来有些滑稽——它是以一场令人哭笑不得的闹剧开始。之前已经说到，麓湖生态城的巨大体量：总占地面积16500亩，其中建设用地8600亩，景观用地5000亩。其中部分景观用地，罗立平团队希望做一个吸引人们过来旅游、消费的区域，于是就做了一个4A景区：麓湖红石公园。结果一不小心把它做得太好了——以至于地铁红石公园站开通那一刻开始，红石公园里面就人山人海。业主不堪其扰，就向万华投诉人太多，生活秩序都受到了影响。万华没办法，只好限流。结果那些被限流的人又打市长电话投诉，说你们凭什么不让我们进去。可以想见，被夹在中间的万华，很难受，日子不好过。罗立平把这种现象定义为“公地悲剧”。这一概念由美国学者哈定在1968年提出。主要意思是，公地作为一项资源或财产，有许多拥有者，他们中的每一个都有使用权，但没有权利阻止其他人使用，而每一个人都倾向于过度使用，从而造成资源的枯竭。罗立平说，这种矛盾很容易发生的，如果大家不是一个主人公的互相参与的精神，事情一定会越演越烈。“这个矛盾逼迫我们去找一个解决办法。”
公地悲剧
然而，事情的复杂性在于，按照《物业法》，开发商或物业公司并不能要求业主支付费用去维护庞大的公共区域。而麓湖的建筑风格、水域质量，还有艺展中心这样的公共设施与空间，都要求有高标准的维护和运营，否则很快就会难以为继。于是，为了对一直信任万华的麓客负责，从2018年开始，罗立平将很大一部分精力从开发体系中抽出来，放在了麓湖社群建设与社区共治的开拓实践上。他说，“对于寄托着‘一生之城’理想的麓湖，超前的规划、美好的产品、全面的配套都只是其硬件基础。而决定一座城市长久魅力和内在活力的，其实是人。麓客才是我们经营的核心。”
最开始的时候，罗立平认为，自己拥有长期主义的价值观、应对复杂问题的能力和国际化视野，完全可以通过参考其他国家先进社区的经验解决这个问题。但这显然低估了其中的难度。最大的挑战，在万华。作为开发商，万华必须放下自己的身份，开放地、坦诚地去接受麓客对自己所有的质疑和诉求，同时建立一个能够面对问题、协商解决的机制。因为在一个自治的社区里，每一个参与者，也就是麓客，跟万华都是平等的。然而，必须承认，在中国乃至全球，大多数情况下，开发商愿意做的就是保持信息不透明，遇到不同意见就分而治之。根本原则就是把问题和态势控制在可控范围内。反过来，如果不这么做——一旦所有参与主体地位平等，那些有极端观念的人，或者有一些私利的人，很有可能会放大他的一些诉求。这些极端的少数人，会因为他的声音够大而去裹挟温和的大多数。互联网上经常可见的“网暴”便是这样发生的。在原子化的散沙社会里，也很容易发生这样的问题。所以，事情的关键就是，怎么让沉默的、温和的大多数人发表自己的立场、态度，有公共参与精神。如果他们能够参与进来，少数人的极端行为、多数人被裹挟的现象，会得到改善。问题很明显，解决方案却着实难寻——你要如何在一个本地社会土壤上，激发出“公民精神”，如何重新诠释不仅是一个地产项目的麓湖，呈现出它作为一个内外兼修的「理想城市创造者」的面貌？罗立平反复向社会学专家进行咨询。他们都指出，关键在于要自下而上地充分完成社会动员、奠定良好的群众基础。那怎样才能完成有效的社会动员？罗立平习惯于从广泛的阅读中去寻找解决现实问题的钥匙和方法。自从投身到麓湖的社会创新事业，他的阅读兴趣也发生了很大的变化。其中有几本书让他豁然开朗，并逐步拼接起麓湖社会创新的路径。第一本书是《使民主运转起来》。这本经典著作中，作者帕特南教授提出了一个重要的概念，叫“社会资本”。他通过研究指出，相比于经济水平，社会资本才是影响地方发展更根本性的因素，而其来源在于人们相互之间所建立的平等型社会关系网络。因此，基于共同的兴趣爱好而产生的社群就在其中起到了关键作用，比如英国著名的莱切沃斯小镇，其居住人口不到3万人，却拥有400多个社群，在莱奇沃思基金会的理事中，社群席位甚至超过了居民代表。第二本书，《合作的进化》。这本书主要研究了在重复博弈情况下破局“囚徒困境”的有效策略。作者通过对策略对抗所做的进化研究，得出结论：在重复博弈中，简单的“一报还一报”才是最佳策略，这种策略就是总愿意善意地相信别人首先选择合作，但也会及时惩罚背叛。而一旦达成了合作的默契，这样的群体就很难被恶意的策略打败，从而保持多数为善的稳定局面。《合作的进化》聚焦在相互间的直接博弈上，而第三本相关著作《超级合作者》则对社会中更常见的间接博弈进行了分析。在间接博弈中，较好的策略就是通过对非特定对象的其他人的付出，获得熟人社会中的好名声，这样反而可以获取更长久的利益和回报。第四本书《无需法律的秩序》其实也是这些观点的延伸。当我们处在熟人社会中，大家都会更在意自己的名声，更信奉合作的价值。面对矛盾时，也更愿意选择相互忍让，从而最终造就了一种比法律手段更有约束力的民间规范。最后一本书是《创新的扩散》。这本书揭示了创新事物在传播中的扩散曲线：我们想要获得更多人的认同，重要的是要首先找到少数具有共同价值观的先行者，通过他们去搭建创新扩散的桥梁，之后，只要再获得百分之十几的各圈层意见领袖的认同，传播就将进入快速扩散的阶段。书中还有一个有价值的观点，就是创新在同质化的圈子里传播影响更深刻，但跨界链接才能带来破圈突围，影响到更广泛的人群。罗立平总结道，当我们将这几本书联系在一起，就会发现，它们基本连贯地为我们揭示了麓湖社会创新的路径：首先是孵化、培育、壮大社群，积累更加充足的社会资本；然后在更多的合作与共创中，培养熟人社会的土壤，打好良序社会的基础；进而，再逐步推动公民社会和地方规范的形成；而对于这样的社会创新治理，要获得更多人的支持，我们必须找到高效科学的扩散方式——就是充分发掘社群和社区内的意见领袖，通过他们进行有效扩散，同时促进强社交节点之间的链接，以便达到破圈传播的效果。理论和路径如此清明，但事情真正的破局发生在2018年。为了学习国外社群活跃社区顶层架构的设计，罗立平专程前往英国著名的莱切沃斯小镇考察。莱切沃斯是田园城市之父霍华德先生创立，目前由花园城市遗产基金会进行管理。该基金会拥有超过一亿英镑的资产，管理与服务范围涵盖了公共规划、社区文化、公益服务乃至当地博物馆与美术馆的运营。莱切沃斯最具特色的是其基金会管理架构。他们将理事的构成分为三类：社区居民的代表，社群club推选，还有接近一半的专业理事，身份背景涵盖艺术、投资管理、法律等方面，以便为基金会的管理提供专业支撑。政府官员也在其中占据了两个席位。同时，理事会采用双层结构，分为大理事会和常任理事会，兼顾代表性与高效决策的双重需求。
除了莱切沃斯，美国弗吉尼亚州的雷斯顿（Reston）也是麓湖学习的对象。雷斯顿是一个规划城市，以其现代化的设计、丰富的绿色空间和高标准的生活质量而闻名。它的发展始于20世纪中叶，是当时对现代城市规划理念的一次重要实践，强调人与自然环境的和谐共生。理论与实践的路径都已经清晰，但万华的第一步却是从“紧迫性”着手：他们绘制了一张麓湖“黑图”。与“蓝图”相反，麓湖“黑图”描绘的是一幅令人极度不舒适的画面。其中的隐喻是，如果麓湖没有做好公地管理和社区自治，会发生什么？麓湖的一汪碧水会不会成为一池黑水，甚至臭水？美丽的麓湖社区会不会变成居民和游客的即时垃圾场？“黑图”的诞生，让万华和麓客们都深刻理解了社区治理的必要性。万华很快开始推动麓客建立五花八门的兴趣社群。在整个过程中，万华主动放弃了自上而下的召集、组织、管理的角色，而是通过自下而上的助推、赋能，去成就社群会长们的兴趣、心愿、创意和爱心。一个显著的例证是，罗立平笑谈，对于社群会长们来说，自己的身份与他们是完全平等的，那就是后援会的会长。“罗会长”的工作成绩斐然。麓湖的社群遍地开花，各项活动层出不穷。到2023年，平均每天都有将近二十项社群活动同时展开，尤其是到了周末，让人应接不暇，以至于社群会长们常常开玩笑说，虽然乐在其中，但做麓湖的业主简直比上班还累。然而，令人难以想象的是，万华支持社群的一线团队其实只有寥寥数位同事，他们是所有会长的智囊团与协助者，但他们最重要的工作是让社群破圈，组织会长们共创跨社群的活动，比如一月一会，尤其是助推社区的年度节庆共创，包括前文所说的渔获节、龙舟赛和社区春晚。其中，社区春晚所有的组织者、表演者都是麓湖业主。比如，导演唐文婷原本就是麓湖“雅集会”的会长，本职工作是四川天姿国乐乐团的团长。为保证节目质量，麓湖“春晚”设有严格的海选机制，从主持人到各种类型的演出节目，大家都要“竞争上岗”——只要在直播时点击进去，就能感受到，这是一场节目质量绝不将就的高水平“春晚”。“会长”的数量越来越多，联结越来越紧密，2018年，万华便开始创建组团与社区议事会。为了确保万华以及每一位参与者都有完全平等发言权，议事会引入了国内极少见的“罗伯特议事规则”。这套规则来源于一本同名书籍《罗伯特议事规则》，作者亨利·罗伯特。它主要致力于通过各种发言、表决的规则，来确保组织或群体中权力的。罗立平说，“我们用了这样一个方式去做，我们所有的社会动员和这个过程中间的参与性，我们叫社会资本的再造过程。在这以前，我们都是精英主义的立场，就是认为人是有不同认知的。我是精英，那我就认知比别人强，那我就应该有更多的声音，我更能表达我的意见。但在这样一个平权结构里，在罗伯特规则里面，其实也限制了精英的声音和特权。”
“被限制”的体验当然令人不舒适。然而，当最初的不适应过去了之后，罗立平和团队发现了一个很有趣的现象，那就是麓湖社区出现的“群智涌现”的现象：各种社群层出不穷，各种玩法应接不暇，文化、艺术、体育、天文、地理、生物，全面开花。到现在，麓湖已经有了300多个社群，每年自发举办的社群活动超过了3000场。2024年1月，麓湖成都、重庆、海南三地连线，3台各具风格的社区春晚，超35万人线上收看，27个分会场，共有超过3000位麓客线下参与。想想看，即使是发展时间最长、最为成熟的成都麓湖，其实已销售的家庭数也才刚刚超过一万。可以想见，这个跨越多地的社群平时内部的互动有多活跃。在引入罗伯特议事规则之外，罗立平认为麓湖社区自治的核心在于社区基金会。在混沌的课程里，罗立平强调了基金会“顶层设计”的关键点：万华只有两个席位，而且没有否决权。也就是说，万华所捐出去的每一分钱，在捐出去那一刻开始，就真的不属于万华，而且万华一点控制基金会的可能性都没有。所以，罗立平说，做社群，从一开始，万华玩的就是“失控”的游戏。“失控”的说法来源于凯文·凯利在1994年出版的一本同名书籍。在这本被誉为人类社会“预言书”的书籍中，有一个核心的观点：人类社会是一个巨大的进化体，其构建方式是分布式——这是一种与中心化的组织完全不同的存在方式。从下而上的、非中心式的、无领导的进化体将成为人类社会主要的存在形式，并为人类社会的发展提供源源不绝的、涌动性的力量。
这种力量最显著的证明是从麓湖社群里不断涌现的众多“意见领袖”。比如，推动渔获节的众创和组织的范姐，是麓湖社区基金会的理事，虽然已经年近七旬，但范姐在麓客当中着实活跃：她组织光影社、为A4美术馆做义务导览、操心社区的公益与文化事业。所以，麓湖社区里，无论是3岁小孩，还是70岁老人，都喊她“范姐”。范姐曾在麓客社区杂志中说到，“每个地方的历史都是靠居民自己去书写的。我想在有生之年，为我们的孩子创造一个家乡。”还有被誉为“超级麓客”的麓湖基金会的执行理事长：邝爸。他在麓湖创立了读书会，向麓客们分享人生经验；成立了麓湖讲师团，向外界传播麓湖蓝图。他曾经说过，自己已经把麓湖的公益事业变成了人生下半场。所以，他会安排自己公司的团队为社区开发免费的社群活动小程序，成为邻居们了解社区、参与活动、线上交流的重要平台；疫情期间，邝爸更通过公司向麓湖社区基金会捐款100万，用于慰问天府新区的社区一线防疫人员。罗立平说，万华计划用十年时间，让基金会逐步取代万华在社区文化和社会资本建设的主推角色，承接麓湖的公区管理，甚至去探索麓湖生态城的可持续发展模式。“十年”当然是个虚数，但如范姐在混沌课程中回应的那样，万华确实在社区管理方面已经“退得很厉害”。这与麓湖一直关注的著名新城样本——里斯顿、莱切沃斯，所最终走上的社区自治路径完全一样。值得一提的是，国内最为知名的做社群的开发商，其实一开始并不是万华和麓湖，而是阿那亚。实际上，麓湖的社群建设最开始的学习对象就是阿那亚。然而，在学习的过程中，麓湖逐渐走上了与阿那亚不同的道路，开始做社区自治。这很大程度上是因为，麓湖与阿那亚两大“神盘”，虽然都做社群，但底层逻辑是不同的。阿那亚声名在外，游客众多，社群建设需要服务大量游客，具有季节性，主要依靠马寅团队从上而下的设计、推动；而麓湖主要服务对象其实还是业主，主要目的在于提高麓客的参与度，需要具备明显的在地性和较高的平日活跃度。后者显然无法依靠自上而下的力量来推动，只能让麓客们自己参与、自己成长。所以，罗立平认为，对于麓湖而言，从社群建设的起始点跨入社区共治的深水区，这更像是一场社会学意义上的社会创新实践。现在，麓湖的社群治理经验已经从成都扩散到了海南、重庆和武汉。它甚至比万华其他的团队都更早扩散到了这些项目目的地。在武汉的项目里，万华已经规划了一万平米的无间图书馆。虽然这是从奥斯陆等城市的图书馆获得的灵感，但从设计之初就考虑将其作为一个包含社群服务、社区服务等功能的市民中心。罗立平说，“很多人说麓湖学不会，其实是因为他们没有认真去想麓湖做社群的底层逻辑是什么，这其中又是如何一步步做出来的，而只是看到了表面上麓湖社群的蓬勃发展。好像花的力气很少，代价很少，但是就这么活跃，他们只看到了这些。这种功利性的观察本身是错误的。所以，我觉得抛弃功利行为，回到事情本质可能才是有意义的。”C位战略：主理人制度催生城市运营新物种
麓湖破圈之后，房价屡创新高，还一房难求，万华的产品主义和社群经验得到了高度的认可。然而，从麓山项目开始，万华的商业能力却一直备受质疑。房产配套商业品牌的需求本就应长期摸索，加之麓湖业主入住率偏低和万华前期商业运营经验的欠缺，导致一开始进驻的商业品牌营业能力并不达预期。这当然是一个严峻的考验——作为一个以“生态性”闻名的项目，如果入驻的商业品牌不挣钱，那么整个系统的持续运转都会成为问题，万华服务麓客的目标也将无法实现。万华所采取的应对策略是“两条腿走路”：用长期主义愿景，融合快速迭代进化，在荒无人烟的地段，自己跑出一条路来。罗立平的原话是：挑战很复杂，过程不确定。但万华做的第一件事情就是有一个长期主义的目标、非常清晰的愿景。但是怎么走到这一步，确实需要我们当下通过进化迭代的方式去一步步走出来。
在混沌课程里，罗立平回忆了一个典型的商业运营项目（麓客岛）的发展过程。起初，因为成都天府新区的规划更改，不仅导致接近完工的艺术展览中心被炸毁，还造成现场无法提供办公区域，且难以为在地聚集人气、促活消费的困局。对于一个远在城南、远离市中心的项目而言，没有人气、“养在深闺人未识”，就更无从做销售了。所以，为了吸引人流，万华专门在湖水边拉出一个小小的岛屿，引入了餐饮、文化创意等类别的商家。而后，这里因为自然环境优美、商业品类丰富，很快就成为了吸引大量人流的周末“微度假目的地”。然而，随着麓湖项目的配套设施逐渐齐整，麓客岛作为营销道具本已可以退出舞台。但经由运营麓客岛，万华意外发掘了自身做文创和文旅的能力。这让罗立平团队十分惊喜，于是更加注了对麓客岛的开发和运营。到现在，其已经从需要万华用营销费用来支撑的“道具”，变成了一个可以产生盈利的文旅项目，更是已经向其他城市的项目输送起人才和经验。譬如，万华在重庆和海南的文旅项目，都事先派遣这个小团队打造在地的“微度假”场景，初步吸引人流，带动项目整体发展。麓客岛只是万华众多的实验项目之一。在它之外，万华还用临时建筑的做法，做了天府美食岛；2023年落地以运动、户外为主题的海浪公园，连接麓客岛西面的入口；用卖完房子后“百无一用”的样板房做了一个民宿；在海口做了“世纪海角”这一先锋性的公园商业等等。这些自建项目，使得万华运营商业的经验从无到有，逐渐成熟，并在各自领域开始生发出磁铁引力。
麓湖美食岛一开始就吸引了“黑珍珠”餐厅入驻，甚至原本被诟病商业“做得很不好”的麓镇项目，在万华收回商业项目的全部股权之后，不仅重新吸引了M Stand，Gird Coffee等咖啡品牌，还在山顶建了一座寻麓书馆，将社群与书店融为一体。2023年12月，当我第一次见到这家社区书店时，觉得它的造型很像西式的教堂，内里旋转而上的扶梯也很有些西方宗教的意味。走进去，才发现它其实是个极其重视与读者、居民构建真实链接的书店。书架旁附上对作者的介绍，显示出对书的了解、选书的用心；会有普通人的推荐书单，还有与居民共创的“旧书坊”。如果你愿意多走几步，还能撞见社区居民的读书活动。这是一家“人气”很旺的书店。有当下流行的中外历史文化艺术书籍，也有许多少见的古籍——虽然位于社区之中，它的视野仍是宽阔、纵深的。极少有书店，能如此自然地兼顾在地性和丰富性。
在商业运营多年之后，罗立平总结了一份麓湖商业品牌生存要点：理念与价值观与万华相匹配的企业，往往能够在这里长存。“比如说，在我们的商业早期就能获得不错回报的商家，都是那些有社群观念的商家。越早，商业的生存越难，因为人少——麓湖的入住率有一个逐渐上升的过程。你唯有与已经入住的居民打成一片，才有可能获得生存机会。”为什么万华的商业运营能力能如此快速提升？罗立平会把它首先归功于“建立主理人制度”。在万华，遵循生态化的逻辑，诞生了很多大大小小、奇奇怪怪的机构。其中一个机构名叫：麓客文化及公益事业集群。在这个机构下面，管理着A4美术馆（艺术展览中心）、A8设计中心、阿发奇商业创新策展、LOOKLIVE音乐戏剧，还有寻麓书馆等等小机构与组织。它们性质不一、功能各异，但有一个共同的特征，那就是都有“主理人”。集群负责人的正式职务叫做秘书长。是不是有点像联合国？对的，在这个集群里，所有的机构，无论性质、大小，地位一律平等。
其一是设立预算管理制度，年初分配预算，年底做评价，但不干预其中间过程。做得好的，预算增加；做得不好的，预算减少，甚至原地解散。其二是，设立赛马机制，万华生态系统内所有的机构，都要与内外部同类商业品牌竞争。以至于有时候外部机构在与万华合作时，会面对万华内部好几家同样性质的机构彼此竞争——战斗力就这样培养出来了。当然，也不全是竞争。如果万华内部一个商业品牌需要某个机构提供内容服务，比如戏剧演出，出于成本考虑，当然优先考虑与内部机构合作。但是，万华要求该内部机构必须承担一半的成本。这样的好处有二：一是内部商业品牌减少了成本压力；另一方面，内部机构花一半的预算做成了多一倍的事情，形成更大影响力——两全其美。最后就是设立产业管理中心，帮助各个机构防守安全底线，制定OKR，不断复盘，沉淀经验，持续迭代，成果也与预算制度挂钩，推动各个机构不断增强战斗力。罗立平说，虽然有各种机制，但最重要其实是要形成一种生态内彼此竞争的文化氛围。“这个时候大家都会感到压力，我们会说卷起来。其实我们公司内部还是挺卷的，因为别人都在努力，你不可能躺平的，完全躺不平的。”有了这些措施和“内卷”的文化氛围，可以想见，虽然都是万华内部机构，但在各自的赛道和领域里，已经成长为竞争力爆表的存在。一个典型的例证是麓湖文旅团队，已经成为万华进军其他城市的先锋部队。另外一个例证则是万华的环境治理团队——虽然一开始只是为了治理麓湖，但其能力已经开始支援其他社区的物业，成为了万华的盈利部门。至于A4美术馆、寻麓书馆等等，都已经是各自领域的佼佼者。正因如此，尽管最初这些业务都是服务于业主的“一站式体验”，但万华和罗立平却惊喜地发现，公司不仅提升了商业运营能力，甚至长出了全新的第二曲线——城市运营，或者说，进化出新的角色——“城市领先生活方式提供商”。想想看，环境重塑、社群运营、商业运营、艺术展览等等这些，融合在一起，不就是城市运营吗？罗立平一直有个很深的执念：要么不出手，要出手就一定是最好的。所以，对于这条第二曲线，他和万华的目标十分清晰：要在城市运营的每一个领域——也就是需要为麓客服务的每一个方面，都做最好的供应商，占据C位。为什么万华能做成？罗立平认为“长期主义”当居首功。比如，商业运营层面，从麓客岛、美食岛，到荒野之国度假区，再到仍在规划中的麓湖水镇，前后花费十年时间，但万华乐此不疲。“我们通过迭代的办法在不断提升我们的能力。不论是整合外面的资源，还是改变消费者的认知，都是在为将来做准备。我们分成多个组团，通过一个很漫长的、可能持续十年的计划，一步一步地做这样一个商圈的建设。谁有我们这样耐心呢？谁像我们这样愿意投入，愿意一点点去培育一个区域市场呢？”
罗立平经常提及的一个参照对象是日本的森章家族。这个家族拥有日本最大的商业地产投资管理公司之一，曾经是日本最富有的家族，在1991、1992年连续登上福布斯全球富豪榜榜首。上海环球金融中心和东京六本木新城均属于森家族管理的产业。这个家族管理地产有一个很少见的路径，那就是买下一大片需要整修、翻新、改造的旧城区域，用平均三十年的时间，重建一座城市，以此实现商业和社会的双重价值。森家族何以成功？就是因为它秉持的长期主义和做事情的超高标准。这样的做事方法带来的回报也是超出想象的。万华作为“城市领先生活方式提供商”的第二曲线茁壮成长，还不断反哺仍在快速发展的第一曲线——地产项目。这种反哺，除了在各个维度为新项目吸引人流、构建生态以外，最直接的体现就是：万华项目的营销成本直接下降，且主要支出是营销团队的奖金，而非广告、推广费用。当然，这些节约下来的成本最后还是被花掉了——如前文所说，万华内部的麓客文化及公益事业集群部门一年的预算与万华捐给社群基金会的钱，加起来就超过了一个亿。然而，相比万华将近两百亿的销售规模，这样的支出仍然远远低于行业平均水平。罗立平说，“我们有时候说长期主义，其实很大的原因是长期主义背后有个复利的逻辑。或者说，当一件事情带了一个复利效应以后，长期主义才是有战略价值和意义的，否则的话你就只是一个工匠——一件事情反复做，但是它没有复利，它是个线性关系。但复利是一个指数效应。当我们度过了整个项目最具挑战性的阶段之后，我们就慢慢感受到了它的复利效应。”领导他人：长期主义者，不设时间表+6
面对未来时，笃信长期主义；面对当下时，坚持实践、迭代，一步步进化，而放弃对于中观（三年、五年）的规划与思考，是罗立平的信条。然而，要做成如同麓湖这样体量的项目，凭借的不可能是某一个人的力量。那么，如何让你的组织跟你一起，成为长期主义的信仰者？
万华投资集团总裁 罗立平
第一条是，企业掌舵者要躬身入局，CEO就是产品主义者，是产品经理。所谓以身作则，身教胜于言传。想想看，成都麓湖生态城最开始的设计师，就是罗立平亲自去美国“扫街”扫来的；麓湖项目最受质疑的时候，也是罗立平本人站出来救火。第二条，要在做事的过程中，发掘那些与你有同样价值观的人，培养他，让他迅速成长起来。在麓湖，外来的、空降的人，很难存活，但很多年轻人却能适应得很好，因为后者的观念没有固化，充满着创造力，更容易适应环境。这一点的最佳例证是麓湖各个内部机构的主理人，大多是年轻人自己崭露头角，被万华一步步支持至今。第三条，要在企业中塑造长期主义的文化，潜移默化影响他人，淘汰不能适应的人。而对做得好的员工，要设立结构化的机制去看见他，强调结果导向。人力专家张丽俊有一句名言，所谓的人才，都是剩下来的。其实说的也是这个意思，企业用文化挑选人、淘汰人。最后一条，对于犯错误的员工，要去包容他的错误，但也要去分析他犯错的原因，必须吸取经验教训，在错误中得到成长，继续接受挑战，一步步把事情做对。
具体到麓湖，罗立平的感触颇深。他说，一个真正愿意为他人着想、为社会承担责任的企业才是真正的好企业，它未来也有可持续发展的空间。问题的关键是大多数人太功利化，他不愿意这样思考，也可能没有这个洞见，去看到哪条路是真正有复利效应的长期主义道路。他们没有这样一个笃定感，便更不可能在遇到困难的时候坚持下去。“我经常说，我们按照一个长期主义的立场去做，其实未来的市场前景会比想象更好。但过程中的麻烦或折磨会比想象得更大，这个是我最深的体会。所以我一直告诫团队，要相信自己做的是对的，但也一定要知道面临的挑战可能会比想象得更大，就需要很偏执地去坚持它，就是这样。我们知道目标在哪里，我们要咬定目标，而不要因为功利性的因素而动摇原则和标准。”说到原则和标准，罗立平是出了名的强原则、高标准。即使是在麓湖深陷各种危机、崩溃传闻不绝于耳的时候，麓湖的产品也依然是同类当中最好的。后来麓湖做社群、做商业项目，也同样出手不凡。同行、业界都难免有些纳闷：为什么大家都做标品的时候，你要做非标品？大家都只求交房就好的时候，你为什么一定要交好房？所有人都对业主为主的社群避之不及的时候，你为什么要下定决心自下而上地做社群，还要放弃控制权，与业主平等相处？罗立平很少去解释这些事，反倒是给了自己顺应外界评价的一个自评：最偏执、最折腾、最自虐，号称“罗三最”。主持人新东方直播间CEO张晓楠问：偏执、折腾、自虐，这几个词，你觉得准确吗？罗立平说：“我觉得偏执的背后其实是对战略的笃定，其实是一种长期主义的立场。这样的立场带来了相应的战略判断。因为对于战略判断的笃定，才能偏执地坚持它；折腾意味着创新，因为我们要做一些别人没做过的事儿，其实我也不知道哪条路才是对的，怎么做才是对的。我们只有折腾。不折腾，怎么可能知道这件事情是对的还是错的？所以折腾的背后，就是需要试错，敢于去做别人没做过的，不要怕犯错误；而自虐，其实本质上就是躬身入局。很多东西你不能去指挥别人，去告诉别人做，你自己要带头的。比如一个创新公司的CEO，他必须自己是个产品经理，我认为不可能靠管理逻辑去做到创新，管理者需要身先士卒，或者说就是要自虐地去做这些事儿。”
为何他能对自己做的事情，有这样强大的笃定感？罗立平把它归结为自己读书很多。他回忆自己在清华大学求学期间，应付专业绰绰有余，于是便花了大量的时间读书。这一习惯保持至今。在做麓湖项目最难过的时候，他也是靠读书来求得正解。罗立平认为，人的知识面很重要，理工科生要扩展视野，文科生要增强现实逻辑和做事动力。他笑说，自己作为一个工科生，读书绝对比大多数文科生还要多、范围也更广。这一点可以从他做社群时参考的书籍中得到明证。他的朋友圈里也常有书籍推荐；另外，罗立平认为，自学很重要，一个人主要的能力其实是在自我不断学习的过程中获得的，而且尤其要重视“向人学习”。把事情做好，获得认识有意思的人的机会，学到就要实践。他还进一步解释道，向别人学习，不是非要经常在一起。要多提好问题。善于提问，才能用最快的时间学习到真正的知识。
在课程录制现场，他向所有人推荐了三本书，前两本是凯文·凯利的《失控》和帕特南的《让民主运转起来》，这是麓湖做社群的底层逻辑；第三本书是时下最火爆的《埃隆·马斯克传》。他说，马斯克的思维方法某些方面就像个外星人，很有意思。他身上那种强大的扭转现实的能力和超强的领导力，都令人印象深刻。罗立平认为，做好一名好的领导者，首先要建立自己的一套认知逻辑，底层思考能力要强大到可以怀疑一切。就像马斯克一样，他永远从第一性原理去思考，认为天底下除了物理定律，其他所有的规则都值得被怀疑一遍。只要看看他如何在一穷二白的基础上，几乎凭借一己之力创办SpaceX就可窥见一斑。看看有多少被认为不可能的事情都在马斯克偏执的质疑之下被重新定义、拆解并最终做成；其次，是要不断迭代进化，用自我强化的成功，来吸引他人与你一同工作；如果是在复杂体系里做事，就要创造好的生态进化机制，让它一步步自我进化。然而，罗立平没有提到的是，作为领导者的他，除了广泛阅读之外，直到现在依然保持着全球游历、学习的习惯。2023年，他去阿那亚金山岭，看了这家与麓湖齐名的竞争对手最新的建筑和社群模式；他还去了东京，看森家族名下的城市运营项目；每年他会有两个月待在英国陪伴妻女，顺便走访这个古老国家的城镇，参观、学习当地的建筑设计和在地文化。他心爱的小女儿雪儿刚刚考上牛津大学New College生物专业。据称，女儿选择这个专业是因为父亲总是强调生态和进化的重要性。2024年初，他去了巴厘岛，参加户外生活方式的游学项目；春节假期，他又去了普吉岛和曼谷，看热带海岛的特色建筑，也看曼谷城如何把商业与社区结合，打造烟火气十足的“人间小城镇”。有别于人们通常所见的海浪沙滩、蓝天白云，在他的朋友圈里，无论是巴厘岛还是普吉岛，当地的咖啡馆、文创店、街头杂货铺，雨中的街道，山间的旅社，竹制的桥梁，落日里的波光，路边的笑容，每一个画面都如此生活，恰似麓湖的万家灯火。
