数字化时代，管理者如何重塑职能定位？

新一代数字技术出现加速了官僚作风的瓦解，这也加强了企业的变革动力。澳大利亚电信公司、IBM公司、渣打银行等都进一步调整了企业内部的管理心态与模式。

在《百岁人生》作者琳达·格拉顿的新作《未来工作》中，琳达就为大众重新解读了在数字化加剧的浪潮中，管理者作为企业运转锚点可以如何重塑职能意识，并以渣打银行的管理者培养模式为例，带给企业管理者启发。

当回顾我分享的许多公司的例子时，管理者的作用（尽管不一定总是非常明显）仍然是至关重要的。

他们负责管理工作流程，考量团队的工作安排，并为重点工作留出时间。他们会考虑这些安排能否满足团队成员的需求，同事执行的任务是否正在促进他们学习新技能，或者只是重复已经拥有的技能。

正是他们在广大群体中呼吁公平性议题，要求待人以尊重、给人以尊严。而且，正是这些管理者指导他们提高当前职位所需技能，或者建议他们重新掌握新技能以便换到下一个潜在职位。

显而易见，优秀的管理者对于重新设计工作至关重要。但这也非常奇怪，因为多年来人们一直把重点放在领导者身上，以至于有些人甚至询问管理者做些什么。

当管理者经常被称为“永久冻土”时，很明显他们不被视为重新设计工作的首要群体。因此，我们面临的挑战是，尽管管理者的作用越来越重要，但他们自身工作的设计和所获得的支持却未能与这种日益重要的地位相匹配。

在此之前，他们将无法支持重新设计工作所带来的重要且根本的变化。我们接下来仔细思考如何更好地认可并支持管理者的关键职能。

2013年至2020年，黛安娜·盖尔松担任 IBM 的首席人力资源官，为首席执行官吉尼·罗梅蒂服务。

2021年3月底，在HSM咨询公司的网络研讨会上，我和她共同探讨了管理者及其职能角色的问题，我们向来自世界各地60家公司的高管人员提出了两个问题：

第一，“你会如何描述作为管理者的日常经历？”第二，“你认为疫情过后管理者的职能角色有什么变化？”

对第一个问题，即当前的管理者职能角色的回答主要是负面的，其中两个词比较突出：筋疲力尽和沮丧。疫情暴发一年后，管理者们开始出现烦躁的情绪。

当然，这种情绪并不新鲜。

1940年对管理者的一项研究报告称，他们在工作时只有 23 分钟不被打扰；1965年，一个瑞典研究小组观察到，管理者的职能角色是高度碎片化的；1973年亨·明茨伯格对管理者每天经历的著名研究描述了他们的工作状态：无法懈怠的工作节奏、频繁被打断以及对行动的专注。

管理者职能角色的碎片化和超负荷状态部分起始于一系列流程重构和技术创新。

此外，因为人工智能和自动化通过执行重复的管理任务来强化管理者的职能角色，因此管理者的职能角色变得更加数字化，且控制范围扩大。

随着内部数字平台的发展，领导者现在可以直接与员工互动，使管理者可能被排除在管理循环之外。

随后一些公司引入了灵活办公的概念，将完整团队的概念分解为流动的项目小组。这一现象进一步削弱了管理者与团队成员之间的日常互动。

这些过程和技术变化的结果是，管理者的责任往往进一步增加，压力更大但是获得的支持更少。当你考虑如何重新设计工作时，这也是一个很好的时间窗口，让我们有机会思考重新定义管理者的职能角色。

尽管管理者面临着严峻的挑战，但许多人的工作表现依然出色，在疫情防控期间尤其如此。

当我们向网络研讨会的受访者提出第二个问题——“你认为疫情过后管理者的职能角色有什么变化？”时，超过 80% 的评论都是正面的，其中被提及最多的词有三个：指导、幸福感和沟通。

疫情防控期间，优秀的管理者对员工进行指导，并与员工充分沟通。微软的一项研究分析了每日员工心态调查数据，清晰地展现了这一事实。

这些研究揭示了一个一致的模式：当管理者站出来帮助团队确定优先级事项、培养团队文化并支持员工工作与生活取得平衡时，团队会感到彼此之间的联系更加紧密，对工作的态度也更积极。

塔塔咨询服务公司的研究小组也有同样的发现。他们回顾了与管理者互动对团队绩效的影响。其中一些分析角度是管理者的沟通方式：他们是每天发邮件，还是每周发邮件？他们喜欢采取项目管理委员会的形式，还是喜欢面对面的会议？他们是单独会见团队成员，还是召开全体会议？

之后，研究小组将这些沟通方式与团队绩效联系起来。塔塔咨询服务公司数字化办公部门的负责人阿肖克· 克里什告诉我，“我们发现那些经常与团队成员进行一对一沟通的管理者，他们的团队表现最好”。正如黛安娜总结的，这些优秀的管理者已经做出了四个重要的心态转变。

首先，他们已经从传统的等级制度和管理者主导的“我的团队在这里是为了让我成功”的观念，转变为一种更关注团队的心态：“我在这里是为了让我的团队成功。”

优秀的管理者通过多种方式实现这一目标，比如支持员工参与进来、富有工作动力、掌握职业技能、指导他们并给予反馈，以及创造充满支持性和包容性的工作环境。

其次，他们的心态已经从独占资源转变为共享资源。这意味着他们的职能角色要从“我注意团队成员的下一次晋升，并对他们离开本部门的行为加以控制”，转变为一种开放、分享和合作的心态：“我正在指导我的团队成长，帮助他们发现调动的机会。”

再次，随着越来越多的公司从结构化团队转变为流动团队，优秀管理者的观念已从“我管理和控制一个完整的团队”转变为“我的团队是流动的，有的团队成员在其他部门执行项目，也有从其他部门借调来的员工”。

最后，随着时间和地点的灵活性越来越强，优秀的管理者将他们的思维方式从“我将工作分配给团队内部的成员，工作需要在办公室完成”转变为在完全不同的环境下管理人员，即“工作可以在任何场所完成，关注重点是任务和项目，我也可以利用外部的人才”。

这种转变对管理和评估团队绩效具有重要意义，从“我通过直接监督工作、设定年度目标来评估绩效”到“我通过持续的工作优先级排序和提供指导来关注工作。”

渣打银行是一家零售银行，在全球70个国家拥有 1200 多家分行，该银行超过 90% 的利润来自亚洲、非洲和中东。

对于高管团队来说，他们认为管理者的技能至关重要。正如人力主管塔努吉·卡皮拉什米向我解释的：我们在价值观以及价值观对领导力的意义方面做了很多工作。

在两年的时间里，我们把注意力集中在前 1000 名领导者身上。我们在领导者身上花费了数百万美元，但我们意识到我们需要支持担任管理角色的人。把管理者说成是企业的“永久冻土”，把缺乏变革归咎于管理者，这是非常容易的。

但我们扪心自问，他们是“永久冻土”还是我们最大的机遇？我们意识到我们从来没有真正投资过管理者，也从来没有从数据的角度来看待他们的职能角色。我们想让领导力工具的使用更加大众化。若要决定如何才能以最佳方式支持 14 000 名管理者，则需要一些创造性的思考。

塔努吉从该团队“人力主管”这一命名的改变开始解释道：这是一个象征性的改变，但却不仅如此，因为我们开始把这些管理者视作一个群体聚集在一起。我们通过创建一个认证过程，使这个角色更加清晰，并展示其重要性。

现在这些管理者聚集为一个社群。例如，今天早上我们的首席执行官比尔·温特斯和人力主管通了电话。我们所遇到的挑战标准很高，因此这也是一个真正的学习机会。我们把这些管理者看作是教练、能力召集人以及文化的载体。

1.行为推动

在一项试验中，高管团队发展了一种自我诊断方法，建立了各种管理活动的数据，然后围绕结果创建行为推动。塔努吉分享了其中一个例子：

通过查看前一周的招聘数据，我们意识到在一个小组中，每10 个招聘机会里，管理者都找不到一个多元化发展的人。

我们想把这些数据反馈给整个社群，因此我们撰写了一份报告《如何推动你的团队更加多元化发展》。我们开始实施一系列的行为推动，通常是关于非常关键的“重要时刻”。

例如，在多元化招聘中，我们向管理者们展示了他们做出关键决策的要点，以及他们如何去思考这些问题。这些推动是重要的，不要把这种时刻看作失败的象征，反而应该把它当作一个学习的机会。

2.注重指导

渣打银行还尝试拓宽指导的范围。这家银行有着几十年为领导者提供指导的传统，并培训领导者成为指导教练。这是该组织的独特“标签”之一。挑战在于，适用于数百人的方法对数千人来说变得不切实际。

因此，团队开始尝试支持他们自己的人力主管成为指导教练。塔努吉解释道：如果一位人力主管想要接受培训成为一名指导教练，我们会为他们提供正式的认证，并支付一半的费用。我们希望他们能为其他五个人提供指导。当人们思考未来时，许多人意识到给予反馈和指导是至关重要的，他们希望在这项有价值的能力上有所提升。

这个项目最初只有 500 人申请，经历了三轮之后，有数千人参与，最终申请人数超额。塔努吉继续说道：“我们对此表示欢迎，因为我们最终希望在公司内部建立一种深厚的教练文化。这种技能提升使人力主管能够‘把技能传递出去’，也就是说，他们现在投资的技能随着时间的推移会变得更有价值。”这也使渣打银行得以推进扩大领导队伍的进程。他们的团队遍布 20 个非洲国家，为当地人创造了机会，培养了未来富有价值的技能。

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