员工离职率高？如何做让员工不反感的“劳动力管理”，盖雅有自己的方法论｜投资笔记

大家一听盖雅是做劳动力管理的，就觉得我们做的是人力资源部门的事情，但实际上我们做的不仅仅是人力资源部门的事情，我们解决的更多的是人力资源部门跟运营部门相互的连接的事情。

我是2003年大学毕业的，那时候还没有数字化概念，只有信息化概念，所以只有人力资源信息化概念，或者再大一点叫人力资本信息化。它涵盖的内容其实跟现在这 20年左右也差不多，人事、薪酬、考勤、绩效、培训、招聘等等所谓的老三样、新三样六大模块，根据人的功能来区分的。

当时我们在早期的一家公司里，主要服务大量的中大型制造业跟连锁行业，我有很大的一个感触是，这些行业里六大模块里最复杂的就是考勤，但是最好上线、最好评估的也是前面的人事、薪酬、考勤，后面的绩效、培训、招聘，大量的客户反馈使用效果不好，或者说想象得很美好，现实特别骨感。

可以说如果靠一套绩效系统，就把整个公司的绩效文化给建立起来，基本上是痴心妄想。但是项目的目标一般都是这么定的，最后信息化的结果并不是特别理想，这是第一个阶段的状况。

我们这个领域的另外一家公司叫Kronos，当时它进入中国就开始找人，要找大型制造业、大型连锁零售行业这些对人力资源信息化比较熟的人，结果找到了我们。我们惊讶于还有这么细分的领域，就加入了这个团队，工作了两三年。

那个时候其实我们已经强烈地感受到国内劳动力成本的趋势和变化了。2009年已经有大量的媒体、机构、企业、行业，都在喊人力/劳动力成本太高了，其实现在回过头看2009年，你会觉得那个时候劳动力成本其实还是很便宜的，但那个时候已经提到劳动力成本会越来越高。

什么叫劳动力管理？是对员工的时间和出勤进行跟踪，对业务的运营和任务进行规划，并且通过合理的排班让员工高效地完成工作任务的一个过程。翻译成更简单的话，就是通过信息化，让合适的人在合适的时间干合适的活，拿合适的钱。看完这个定义后，你会发现它跟人力资源不一样，它其实是个运营的活。

所以我们当时想，既然Kronos在海外做得非常优秀，但是全中国没有任何一家公司聚焦在这一个细分领域，那我们认为中国肯定也是有机会的。

大家很多时候会把劳动力管理理解成考勤，但考勤仅仅是劳动力管理的一小部分而已。我们更聚焦的其实是时间，规划的时间，实际发生的时间的效能怎么样，这才是我们真正关心的事情。也就是说考勤解决的是几点来、几点走，而我们更需要解决为什么要几点来，为什么要几点走，中间每个时间段发生了什么，每个时间段发生的事合理不合理，我应该给员工什么样的回报？这是我们需要处理的事情。

回到中文的劳动力管理的概念，它相对来讲会狭义一点，或者说它更聚焦于大量的以体力、时间作为核心元素的工作群体。所以大量的蓝领、灰领、初级白领群体是我们重点覆盖的对象。这些劳动者相对来讲，更希望有更客观的评价，更希望能够有更好的回报，甚至更及时的回报。

有人说我们管得特别细，好像把人控制在非常琐碎的事情里，但是实际的执行状况其实不是这样的。第一个月确实反弹很大，但到了第二个月员工反而感觉到了公平感。公平有两类，一类公平是我干多少活，拿多少钱；第二类还区分了人与人之间的公平。比如过去你我都拿5000块，我是在那浑水摸鱼的，你是在那辛勤劳动的，但是按中国人的习惯你是不会举报我的，你只会吐槽这公司怎么没发现？现在用了盖雅的系统以后，你5000块拿得心安理得，我只能拿3000块，你会觉得公平很多。过去你拿5000块，我也拿5000块的时候，其实你拿5000块是合理的，但是你觉得不公平。现在系统公平对待了，多劳多得，少劳少得，你发现自己能够多劳多得以后，下个月会再努力，甚至可以挣6000块。这个时候员工的积极性、敬业度就提升了。

我们第一家的零售客户是Gap，Gap2010年刚进中国的时候我们就开始合作了。当时我说，开在上海淮海路的店跟开在松江的店营业额可能差好几倍，但不见得松江的店长就不如淮海路的店长，他那个店可能就是地理位置不好。所以现在Gap每个周一早上，所有的运营人员就会收到盖雅系统发出的报告，叫sales per level hour。就是不管店在哪，上个礼拜这个店里员工花了多少时间工作？销售额除去时间是多少？一算出来就看谁的管理水平更高。可能你的门店销量很好，但是你的工时花得特别多，我的销量虽然差，但是我的工时花得更少，我的单位小时的产出是更大的，这考验的是管理者的水平。销量大小有时候是开店的地理位置好不好的问题。

所以三个衡量指标就是，第一，我需要多少人？甚至细化下来，不同的模块需要多少人？这里核心体现的就是我们的智能排班工具；第二，实际多少人？就是我们的实时考勤；第三，这个产品做得怎么样？就是我们的生产工时、销售、激励管理的一个模块产品。客户可以根据他的需要分拆组合来解决他的痛点，这就是我们的企业的逻辑。

这是一个行业发展的趋势，因为过去中国追求数量和规模，追求市占率份额，但是现在大家都知道生意没那么好做了，也要追求效率，追求人效。从现在来讲，企业努力开源才可能挣1000万，但是稍微节流一下，立马省1000万。所以企业当然会把注意力移到节流这个层面上来。这几年盖雅在劳动力管理、人效管理这个层面上来讲，是吃到了一些经济发展的红利的。

比如有些人休12天年假，这一年1月1号开始，12天假就生效了。有些人工作一个月放一天假，有些人上半年先放6天，到了下半年7月份又放6天。不同的公司设计的规则完全不一样，那么系统能不能支持这件事情？这是一个优先级问题，公司有国家法定年假、福利年假，还有剩余的年假，员工在申请的时候系统应该判断出你申请的这笔年假优先把哪些库存给消掉，比如说国家规定的年假，如果员工不休，公司要赔3倍工资的。系统要尽可能先把国家规定的年假休掉。

制造业一线员工，尤其是小年轻们的工作状态、积极性是完全不一样的。比如打游戏打输了，昨天跟女朋友吵架了，被老板骂了，或者看球赛了，可能第二天他就不来了。有员工不来就会很麻烦，很多人要因为他加班，甚至有些产线都不能动了。

所以到岗率好，产量就会高，到岗率差，产量就会降下来。于是我们给公司出了一个小主意。什么主意？很多公司都有全勤奖，200块钱，就是这一个月你全勤了，就给你200块钱的奖金，放在月底发的。现在我们把它提前一点，放在16号发。就是说你前面15天只要全勤了，立马把200块钱打到你的钱包里。但是我们要有个约定，就是接下去的15天你也要全勤，如果30天都全勤了，我们就在APP的名单上说这些人遵守了这个承诺。然后第一个月200，第二个月200，如果第三个月还能坚持住，奖金翻成400。在新的一个季度里又开始200、200、400这样循环。员工会感受到这种正面向上的管理正反馈。

现在有些企业也在跟着我们的节奏，把员工的月薪往周薪、日薪去改造。倒不是把全部的薪资改掉，而是把奖金的部分，比如计件工资的部分，销售提成的部分变成日薪周薪发出去，也就是说员工的努力会得到快速的认可。因为年轻一代跟过去所讲究的延迟满足不一样了，他要的就是即时满足。如果他在生活工作当中，工作一段时间，立马就给他一些东西，这个时候员工的互动就会变得更好。

我们侧重在一线员工，体力工作者相对多一点，但是人岗匹配这件事是我们做得非常深的。人岗匹配对公司而言，在于我招聘了这些员工，能够更好地发挥他们的价值。对员工而言，他的工作会更有意义，因为他干的是他擅长干的事，甚至是他喜欢干的事。举个小例子，在排班里，员工会被贴上非常多的标签，包括这个员工会干什么活？这个员工离公司有多远？他喜欢上白班还是喜欢上晚班等等类似的标签。比如这个员工的年龄有多大？到了一定年龄他就不能上夜班。如果这个员工刚入职，比如物业行业，他上夜班的时候必须有个老员工陪他一起上夜班，因为大半夜回来的居民什么情况都有，可能有喝酒的，一个新手没有经验，都不知道带他去哪，客户满意度肯定下降。但是如果有一个老员工陪着他，就会好一些。

所以排班时，我们就把标签贴上，员工会觉得你排的班是我喜欢的，你照顾到了我的感受，照顾到了我的技能。这其实是人岗匹配上的内容，这个时候员工的积极性才会好。

员工的人效提升不是因为扣员工的单位工资，而是人效提升以后，员工的单位工资其实是上涨的，这才合理，这才会形成正向循环，这才是真正的人效提升的逻辑。员工单位工资上涨，生产率大大提升。光降本是没有用的，核心是提效。

一家门店40个人，500家门店就是2万人，一年的薪酬成本可能就是20个亿。稍微一个点的变化，可能一两千万就花出去了。所以这是第一件事情，你到底需要多少人，人的主观能力、经验很重要。但是我们要解决的是那些管理能力60分的一线管理者，他的管理水平可能刚开始只有60分，或者70分的水平，如何把他立马拉到85分，90分的水平呢？软件可以帮他做到这件事情。

因为管理者每天在做决策，决策很多时候就来自于数据，那如果有一个高质量的数据，及时的数据，相对来讲决策成功率、正确率就会提高。

当时我们做信息系统的升级面临着三个方面的需求，一个是我们过往的考勤系统的及时性、互动性有一些弱。第二是我们人力资源专门负责考勤的同事，每个月甚至要花10个工作日以上的时间来做考勤的统计整理。第三是我们到底怎么去有效地管理和用数据更好地支持部门优化和提升效率。

所以我们希望利用盖雅的超强的数据分析功能，来支持我们的管理者以及HR来做考勤数据的管理工作。实施完到现在大概1年时间左右，大家普遍的反馈还是很好的，因为大家移动端可以随时收到异常，可以及时地处理，也可以自助做一些事情，HR的效率也大大提升，现在基本只需要半天时间就可以处理完考勤。我们接下来的重点就是跟盖雅一起更好地去看到数据、分析数据，以及从中挖掘到有用的信息来做我们的日常业务的管理。

比如我们在北京有个专门做兼职员工的平台，叫“小包智工”，主要面对餐饮业以及电影院。你可以看到很多兼职员工不见得一天只干三四个小时，有些人兼职一天是干12个小时的。他可能在一个商场给迪卡侬理货，又去餐厅洗碗，又去电影院检票，各干4个小时。

然后他可能干一周之后休息好几天，或者干几个月，后面几个月就闲着没事了。还有些二胎妈妈，学生，甚至高级白领，他可能想着去健身房也是健身，去这干个体力活也是健身，干体力活，放松一下也不用想什么一一不同的人都会有这样的想法。

年轻一代追求自我的实现，他们的整个价值观、人生观其实跟老一代是不一样的。我有时候开玩笑说，我父母那一代是典型的只为别人活着，从来没想过自己；我们这一代有一半为别人活着，有一半为自己活着；那新生代呢？只为自己活着。我说这是对的，他要先活出自我的价值，但是要实现自我价值，就需要自由，需要更多的时间，需要更多的灵活性。那这就变成一个趋势了。

我觉得所有事情都可以从市场规律、经济杠杆或者供需关系来看。因为如果我愿意打零工，但没有打零工的机会也没用。所以我们要想明白这供需关系是什么？一个是企业方，一个是员工方，为什么企业方要让人过来打零工？为什么员工愿意去做零工？这是一个需要想明白的情况。

从企业方出发，为什么要把大量的岗位变成任务，这里背后有几个逻辑。第一个就是企业的管理成熟度越来越高了，管理成熟度越高，标准化程度越好，SOP越完整，那就发现有些岗位不需要了，它已经变成一个非常标准的动作了，谁来干都一样。既然它可以变成一个任务，那企业把它释放出去，对企业来讲成本会更低，可靠性也会提高。这是企业方的状况，尤其在中国现代管理不断改进以后，岗位管理的精细度也在越来越高，所以自然而然地，越来越多的临时性岗位会放出来。

再加上大量的技术推动，也让很多事情变得可以用零工来处理。如果技术推动不够，很多时候还要靠人的经验、责任心、态度等等，那企业很愿意培养全职员工，因为更有制约性和稳定性。但现在有很多技术的辅助，只要人来了，他就看一下这个事情就可以干，那就用零工就好了。

以现在苏州的情况来讲，比如你是做零工的人，那你可以通过盖雅这个平台把社保给缴纳了，但你也可以不缴，政府做好了一系列的通道。零工作为新就业形态，有人会担心社会保障，但是你确保在零工状态的时候，是可以缴纳社保的，只需要加入到盖雅这个平台当中来。

这样政府就知道零工的真实性，不能说是个假零工过来交社保就混买房名额、社保名额。但是政府一样给零工保障，我们只要把这个政策把握住，剩下的让市场调节，通过供需关系来平衡，就没问题。

我相信将会出现很多这样的平台，它们能够更好地将人才与企业需求匹配起来。因此，我们现在看到了一些新兴平台以及零工经济的兴起，实际上早就开始探索这个概念了。就是将企业的各种岗位转化为任务，并将其分发给需要的人，然后让他们竞相抢单，完成任务后立即支付报酬。这种模式不再局限于社交层面，而更多地关注于局部化、行业化，甚至是企业内部的需求逻辑。有些甚至涉及到企业的私有领域。比如，像在喜茶里，有人负责切水果，这种活动虽然是零工，但却是企业内部的流程。然而，他们需要一个平台来协调这一切，自动分配任务、抢单，并支付酬劳，而不是由每个店长单独处理招聘、管理和支付报酬，这样的方式过于繁琐。我们可以看到这种趋势在不同行业都在蓬勃发展，无论是物业、物流还是其他领域，都在将岗位任务化，然后再进行分发。这可以通过企业的私有领域或者是更开放的方式来实现。

在快消品行业，一个不可避免的趋势是需求的波动，这取决于产品的实用性、销售额以及市场的淡旺季节。比如两个工厂或车间，一个工厂在淡季时可能会裁员，而另一个工厂在旺季则需要大量招聘人手。这种不稳定的成本可能会导致管理上的困难和高昂的费用。因此，我认为通过这样的平台，工作将会变得更像是网约工作一样。我相信会有很多这样的平台出现，能够更好地将人才与企业岗位匹配起来。

由于人口老龄化是大势所趋，人们的寿命正在增加。现在已经有了“银发群体”的概念。这些人可能在体力等方面有所下降，这可能会影响他们在传统工作中的地位，向年轻人让位。然而，在某些细分领域，这些人仍然可能非常受欢迎。例如，我们公司有一些顾问是政府退休人员，他们对政策了解深入，我们会请他们担任顾问。在培训业务中，我们也会邀请相关的政府官员担任讲师。我认为，这些人展现出的职业精神和工作能力在其专业领域内绝对优于年轻人。他们所掌握的历史和经验，是年轻人无法比拟的。