百度副总裁翻车：公司最大的内耗，是养了一批伪高管

内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

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1.爱表演

伪高管最喜欢干的事，是什么？

开会。开会。开会。

简单沟通就能解决的一件事，一定要把其他人拉一起，开会。

能用开会解决的，就开会。开会无法解决的，多开几次会。

并且，伪高管们的所谓“开会”，通常是即兴会议或无结果会议。

比如，你正在埋头工作，领导突然来一句，“都去会议室，开个小会”。

心血来潮召集一批人去开会，去了才发现，会议内容跟一些人的工作无关。

无结果会议，长篇大论，没完没了，全是废话。1分钟能讲明白的事，绕来绕去起码要讲5分钟。

看似说了挺多，实际上没有提出任何有价值的建议或结论。

最后的结果就是：他们刷了存在感，但员工大量的时间和精力却浪费了，导致真正要做的事情加班做。

除此之外，他们还特别喜欢在员工下班后安排工作，要求员工随叫随到，只为演出一场“自己在努力工作的状态”。

2.崇尚权威

伪高管们，表面上拥有着光鲜的职位和权力，但是背后却是对权威的盲目崇尚，以及对员工的严重漠视。

他们将达成目的视为唯一的追求，仿佛一切都只是为了满足他们个人的功绩和野心。

在他们的眼中，员工不是有血有肉、需要关心和激励的个体，而仅仅是实现目标的工具。他们不会去在意员工的感受，不会去倾听员工的心声，更不会去考虑员工的生活与发展。

当面对工作任务时，他们只会一味地施压，用权威来逼迫员工执行，而不管这背后员工要付出怎样的艰辛和努力。他们从不关心员工是否过度劳累，是否面临着心理压力，是否在家庭和工作之间难以平衡。

他们会觉得“我为什么要考虑员工的家庭，我们只是雇佣关系”。

这种做法，虽然在短期内能取得一些成果，但从长远来看，却是对整个团队和企业的巨大伤害。员工的积极性会被逐渐消磨，创造力会被压制，对企业的忠诚度也会大幅下降。

当员工们感受不到温暖和尊重时，又怎能全心全意为企业工作呢？

3.没思考，全靠经验

伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。

什么叫条件反射式管理？

简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。

有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。

但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。

市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？

经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。

他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！

乍看起来，这句话挺对。

但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？

细细一想，一身冷汗。

你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。

只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。

越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。

伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。

在大多数情况下，伪高管依靠曾经做基层、中层管理时，积累的一些胡萝卜加大棒的经验，再结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。

这种思维上的惰性，不仅会让团队越来越累，花费大量时间做无用功，还会导致组织的失明，看不见真实的反馈。

4.精致的利己主义者

伪高管通常心胸狭窄，精致利己。

他们眼中根本没有组织文化，没有全局。打着为了公司的旗号，背地里做的事全是为了自己的利益、自己的风险。

遇到问题时，黑锅全甩给下属；收获成果时，功劳全揽到自己身上。

一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。

长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。

在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。

第一条，申请退职，把位子让给能干的人。

第二条，找一个能干的人，来协助自己。

第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。

对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。

第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？

第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。

有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。

如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。

这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。

但作为管理者，权、责、利是对等的等边三角形。

只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。

比如，你从某位高管的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。

反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。

不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？

那么，就没有我们需要的“真高管”吗？

首席组织官对“真高管”的定义和衡量标准，可以参考：那些在所辖领域内，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。

也就是说，一个人即使有着某大公司CXO的职务名称，但达不到这两条，也可能不是真高管。同时，在小公司里，年纪轻轻在重要岗位的人，也可能是真高管。

这样的定义有什么好处？

让高管有了时间、空间的动态性：过去是真高管，现在可能不是了（如果不能代表公司竞争力）；在这个公司是真高管，换到另一个公司可能就不是了。

真高管的核心特点，是职责/角色四合一。什么意思？

用一个公式来说，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。

在需要的时候，可以亲自动手做简单重复性的事（操作类职责）；

在需要的时候，也要做规划、设计等专业的事（专业技术类职责）；

不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）；

不仅是协调管理，还得探索方向（领导类职责）。

从角色角度，打个比喻来说：

一个真高管，经常要做工兵、狙击手（操作人员、专业技术人员）；

很多时候又得变成班长（一线管理者：得带人一起干活）；

也要当连长和指导员（协调目标及行动，发展骨干人才，指导他人带团队，做思想工作）；

还要当团长（制定目标和战术，提升组织能力，参与战略共谋）。

又操作，又专业技术，又管理，还领导，这样的要求是不是很高？

要求确实很高。

不过一家公司，无论在创业期、快速成长期，还是二次创业期、变革突围期，以及要实现产品创新、技术创新、管理创新时，要求本来就很高。

也就是说，这种“四合一”的要求，是由他们要承担的责任决定的，而不是有谁故意为难他们。

只有真高管，才能做出好公司。

能够带领公司实现组织进化的高管团队，才是有竞争力的高管团队，才是“真高管团队”。

1.真高管团队，四层含义

第一个是“真”才实学。现在是一个充满机遇的时代，很多创业公司的高管是被机遇推到高管位置上的，能力上未必和职位匹配。

第二个是“真”情实感。高管在高管团队内、在公司内投入真情实感，不是职场套路，不是逢场作戏。

第三个是追求“真”理。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争，权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。

第四个是“真”第一团队。很多公司高管团队是最不像团队的一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事的时候未必需要其他高管的过多协作，自己带领一个团队作战。

这时候，高管很容易把自己下辖的团队下意识的当做自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当做自己的第一团队。

他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合这个第一团队，公司的竞争力会受到影响。

2.打造真高管团队，从七大要素发力

高管团队的进化有什么方法？首席组织官有一个打造真高管团队模型。

这个模型里面有七个要素：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、场域、共同语言、复杂关系。

① 一号位

七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性上，一号位的影响基本占到50%以上。你做好了，自然能够吸引同频的人。一号位的进化能力，决定了能否吸引到高量级的人才。

② 外部适应性

高管平时工作的导向是以一号位为中心，还是以客户价值和外部竞争为出发点，这是差异很大的。牵引我们决策的应该是客户价值和外部竞争，而不是内部权力之争，个人义气之争。

做决策要向外看，以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。

另外，一团和气的高管团队，就离落后和出局不远了，那种表面的和谐是不能带来竞争力的。

真正有竞争力的高管团队，张力是常态，吵架很正常；当然，这里的吵架不是人身攻击，更多的是争论，是深度讨论。最终基于外部适应性的考虑，大家彼此让步，达成共识。

外部适应性引领着整个高管团队，甚至是牵引一号位，我们到底以什么作为整个公司和整个高管团队成败的考量，不是自嗨，而是能够在外部竞争当中取胜，能够适应外部环境变化，能够持续的获得一个个阶段性的胜利。

③ 共同语言

高管团队的共同语言，就是“高管团队要有思想纪律性”。什么意思呢？

有的高管团队中每个人都挺牛的，都是智商130的人，但是因为没有思想纪律性，没有共同的语言和框架，他们讨论一些复杂问题的时候，每个人用自己的套路解决问题，集体智商会降到90。很难达成一致，没有办法形成有效决策。

反过来看有一些公司高管团队没有那么鲜亮的个人，他们个人智商水平也许在100左右，但是每个人都愿意做出让步，愿意用一个共同的相对最优解的思维框架去解决问题，不但高效，还将集体智商变成了110。

④ 使命愿景价值观

让高管团队成为事业共同体、利益共同体、命运共同体。

⑤ 场域

场域就是团队氛围，好的场域能让好的决策产生，能滋养高管，让高管的能力和能量得到提高，就是我们所谓的“天地之大德曰生”。

⑥ 复杂关系

有一些公司高管团队当中有“不可讨论之事”和“不可辞退之人”，这种状态很容易造成高管团队成员之间的隔阂。

“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。

当一个团队充满了伪高管，往往是企业文化和一把手出了问题。这就要求一把手不仅会识别真高管，还要保持自我修炼：

1.自省自驱

要做到自省是件很不容易的事，既要体会成就之后的自豪，又要不断自省，同时要自驱、自控、自律、自强。

优秀的企业家一定不是被逼着做事，更多是出于一种大家对某种事情的追求。

2.尊重差异

一个团队当中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人，才能做好事情。

要尊重差异，尊重每个人的想法，有不同的方法和路径。

3.追求卓越

企业家不能趋于平庸，始终要看到那个最好的，追求那个更好的。哪怕自己做到最好，还要想得更好。

4.乐于挑战

企业家的兴奋点在于挑战，在于不断变化。但对于企业家来讲：归因向内，是组织和个人进步的起点。

归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。

作为老大怎么办？要自己去反省，先想自己的问题，不要先想着别人的问题。

能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

先改变自己，先让自己发生变化，组织才能发生变化，团队才能发生变化。

参考来源：

1.《如何打造有竞争力的高管团队？》，笔记侠；

2.《最大的内耗，就是养了一批伪高管》，笔记侠。

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