中东社交十年风云：金矿、折戟、浪潮再起

氪金，游戏社交

与造富新神话

参天大树 VS 灌木丛

• 整体上，中国互联网创业者已走过了三个时代：工具出海、copy from china的模式出海（把中国本土成熟的模式放到区域性的国际市场做，本质是国际化）、以及当下——全球化与本土化必须交织并行的时代。整个过程是由轻薄到做重运营的趋势。一方面，一些“易摘的果子”已被摘得差不多了——中东社交的发展就是很好的例证，早期野蛮生长后，行业也逐渐确立格局；另一方面，即便如TikTok这般强势的文化和技术优势输出，也正在面临地缘挑战下的“地震带”，未来的全球化将是考验“精耕细作”的、碎片化的全球化。
• 围绕着中东世界世俗化、互联网化的客观环境，在线上领域，上一波赚到钱的主要是提供情绪价值的生意。但这片蓝海未尽，仍有红利。一个创业者告诉我，“如果你认为中东不好做，可能是你对中东还不够理解。”中国创业者在过去十年间练就了非常灵敏的速度——现在往往是，“看到好的模式就立刻左右手在海外试了”。从去年开始，短剧也已经开始出海；在中东社交及内容消费领域，天花板还很高：中东年轻人和中国年轻人一样，也期待更多元的社交形态（比如中国早年是吃饭+KTV，现在也许会是吃饭 + 酒吧 / 桌游 / livehouse / 剧本杀等），但是受制于本地能力不足，这些需求目前还没法得到满足。
• 中东出海，这些大公司是正向案例值得学习——华为、TikTok和OV（OPPO、VIVO）。其中，华为最值得借鉴的，是政府沟通与本地信任搭建——在本世纪初，华为率先做了沙特麦加朝觐期间的通讯保障，从此打破了欧美大厂垄断沙特通讯市场的局面，赢得了沙特官方的信任。而TikTok虽然凭借烧钱作初始增长——这一点对创业公司的借鉴意义有限，但是今天的TikTok的确可以做到快速变现，凭借的是调整方向的速度和执行力（比如在中东本地做电商不成就立刻调头搞直播）。OV的地推能力和组织力极强，在其全球化的过程中，向来重视一号位要扎根于本土，与此同时，大量的传帮带机制，诞生了足够数量的外派中层，是组织力的一大关键。
• 本地化的决心和执行力，成为许多大公司难以逾越的关键。创作者端的公会、运营团队应尽可能放在落后国家——这些地区的人赚钱欲望强，核心领导者需要在本地坐镇；而市场则要放在发达国家做。（参见赤子城把中东办公室放在埃及开罗，而非阿联酋；Bigo的中东办公室则在更穷的也门。）而这些客观上的难度和挑战决定了，许多大公司在中东（甚至更多发展中、落后国家地区）的进度普遍较慢——职业经理人不深入一线，不能直面“混乱”，也就没办法建立真正的认知，何况中东是一个人情社会，线下积累信任的重要程度超乎想象。
• 本地化需要放弃中国本位主义的思想。在组织上表现为：本地化雇佣、本地化放权（决策）。华为有句名言，“让听得见炮火的人呼唤炮火”——意指要把资源调配的权力留给本地，不要事事等待中国总部做决策。我接触的多家本地创业公司均认可这一点。而文中涉及的一些案例（如“国家PK”），则充分显示了这么做的必要性。那么如何真正理解本地市场、做到真正的放权？核心在于多沟通和交流，通过不断的用户调研访问、总结客户反馈、倒推产品和运营策略，以形成差异化需求的挖掘和本地化的执行力。
• 在全球化的“地震带”下，“参天大树”以外，“灌木丛”式的生长给更多创业者留了机会：所谓“参天大树”如TikTok，高饱和式攻击下，仍然有大量大公司无法侵入和渗透的需求和机会——总有一些垂直赛道是巨头不愿费力深耕的。在这些细分领域，竞争没有那么激烈，市场红利也较大，一旦在任一领域做深、然后横向复制拓展开来（如赤子城先后做了Mico、YoHo、TopTop、SUGO），就能形成“灌木丛”式的生态和优势，通过矩阵式产品带来的大基数用户的数据洞察，既能实现快速复制、高效冷启动，同时，矩阵式产品也能撑高规模的天花板。
• 最后，有关今天，全球化的“地震带”与风险规避——“参天大树”更容易引发地缘监管的风险，如何进行高水平的本地化沟通，是一门更深的课题。从这个角度看，“灌木丛”式的发展逻辑下，产品力更多元，相当于鸡蛋被放在了多个篮子里，这也一定程度上对冲分散了“地震带”的风险。