为什么技术团队是产品经理最容易合作的｜产品经理如何带动技术团队更强产出

小戴没得觉睡

产品经理和技术团队

我一直觉得技术团队是最容易合作的，因为技术团队和产品经理的目标是一致。技术团队的项目分为产品需求和技术需求，一个好的团队应该有合理的人力分配。tech foundation 做的不好，产品需求开发得不快，tech debt 太多；产品需求做的不好，整个团队没有 impact，技术团队升职/扩张都很难。具体两边应该投入多少人力，要看公司目前的战略，产品领域，更要看时间，是一个产品经理和技术经理商量的结果。

所以产品经理经常会早于技术团队知道一些技术经理下一步的计划，比如想要升职团队里的谁，比如他自己想要怎样的职业规划。所以产品经理和技术经理是真正的 partner in crime，是一条战线的。总结下来，我的技术团队之前 deliver 速度慢有以下三个原因：

1. Tech debt 太多，开发速度慢。这个产品是 LinkedIn 十几年的老产品了，而且和不同团队的交流很多。比如 profile views，search appearances，我们拿到的数据都不是完美的，各种 regulation 修修补补也很多。

2. War room 太多，延后项目开发进程。因为 Who’s Viewed My Profile 和 Search Appearances 是 LinkedIn premium 最大的注册通道，而且很依赖 email/notifications 与用户交流，所以 email/notification 上出了一点问题，发出去的比平时少了，或者有 bug 了，都是一次 LinkedIn 公司层面的灾难。wau, sessions, revenue 都会受到影响，我们就得 war room，war room 就会占用技术同学时间。

3. Top down asks 虽小但积累起来插队，影响项目开发进程。上一次我们说到我刚来团队的时候，整个团队还在处理 CEO 的一堆 ask，我们这个季度才做完了他所有的 ask。每个 ask 都不大，但是今天 CEO 告诉你他想改几个东西，明天一个 VP 有告诉你他想做啥改动，如果这时候产品经理不懂自己的产品，没有足够理由 push back，真正能带来 $$ 的项目就没时间做了。

产品经理和技术同学之间不是我让你做什么你就要做什么的。很多产品需求只是从产品的角度出发，不一定非要按照产品经理的要求来设计。产品经理不知道技术上目前的架构是怎样的，什么需求 ROI 高，什么需求其实可以换个逻辑 ROI 就能提升很多。所以我一直鼓励我的技术团队 push back 我的需求，多问我：

1. 这个需求有必要么？

2. 这个需求一定要这么实现么？能不能换个实现方式？

3. 这个需求一定要这个版本上么？

如果我能在这三个方面说服我的技术团队，那这是一个好需求。这个 push back 的过程，其实是产品经理和技术团队一起 brainstorm 的过程，从而找到 ROI 最高的解决方案。产品经理和各个职能的合作都是双向交流，在这个过程中彼此 contribute 自己的 expertise，从而找到对用户和团队的最佳方案。

作为产品经理，你需要知道你的工程师团队的人力都花在了哪里，你的不同项目的排期如何，这样你知道你每修改/添加/删减的需求对工程师团队来说都意味着什么。如果你新加一个项目，哪个项目会被延迟，如果你这个季度有一些项目没有预期产出，你能怎么/给谁加一些 quick win 保证团队 meet plan。如果工程师团队的一些资源给了其他团队，你也要在技术经理决定之前知道，才能，again，保证团队 meet plan。同理，你这边有任何的战略/产品上的想法，也要今早和技术经理沟通，你的任何项目/战略方向都不会 surprise 技术团队，这样在季度规划的时候你的项目更容易让别人信服。

不一定所有的产品想法都来自于产品经理，工程师们和其他职能的同学们有时候有更好的 idea。大家都从日常的工作中深钻受到启发。很多时候工程师们的想法更方便实现，也很容易有 impact。作为产品经理，要去鼓励大家有想法，找你沟通想法，如果对方想法可行，为什么；如果想法不可行，又是为什么；从而帮助整个团队有更好的产品 idea。这样大家做自己的想法会更努力，更有信念感。在沟通过程中，各个职能的同学们也更能理解你的思维方式，之后沟通也更方便。

和工程师团队打成一片会让大家有 psychological safety，从而敢于提出自己的想法和见解，也能缓解大家在高强度工作下的压力，大家对于你的想法和失误也有更多容忍度。

技术经理和你是 partner in crime，因此要从一个人的角度认识你的合伙人。他的优点在哪儿，缺点在哪儿，性格怎样，职业规划如何，人生规划如何。这样你也可以和他打出最好的配合。同时，你的技术经理如果擅长识人，也会和你打好配合。比如我的技术经理就看穿了我 chaotic 的本性，所以很多执行的 operational 的工作都是他来做，真的是很好的人😂，他跟我说因为他很喜欢我给他的产品战略，以及 big ideas，他说给我足够时间去打磨产品 idea 来给他更多的 headcount。😂

当然不排除职场上就是有人很难合作，但是如果你的技术经理是个聪明人，就知道你们是双赢的，只是一个没有经验的技术经理不知道怎么和产品经理合作。这时候你就要和技术经理多谈谈话，说一说你是怎么想的，你希望他能在哪些地方帮助你，从而帮助团队更好发展。比如我加入这个团队，就发现我的技术经理不喜欢 push back 人，我就和他谈话，跟他说，我刚加入这个团队，而他已经在这个团队快十年了，我希望他能够多 share expertise，从而让我的产品 idea 少走弯路。我跟他说我喜欢直截了当的交流方式，所以直接和我 say no，并告诉我为什么，帮助我成长。

在职场上，你想要对方做什么来帮助你就直截了当地跟对方说，不要让对方猜；如果对方做了什么让你很感激的事情，也要直接说给对方鼓励。这样对方才能理解你的思维方式。这也是做一个优秀的产品经理或 people manager 的要素之一，你要让大家理解你的思维方式，明白什么对你来说重要，什么是你的原则，你喜欢什么不喜欢什么，团队才不会在猜测你的过程中内耗。

另外团队上有什么问题，一定要多和老板沟通。比如我们很多人力花在了 war room 上，这些需要让老板们知道，他们才能理解为什么你已有的人做不完你的 roadmap。这种沟通的透明度在创造一个健康的合作文化中尤为重要。

THE END