老牌企业逆袭的六堂必修课

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老牌企业逆袭的六堂必修课

4月前

《更新书堂》· 第454篇

内容来源 | 本文摘编自中国出版集团出品书籍

《歌利亚的复仇：老牌企业逆袭数字颠覆者的六大新规则》

托德·休林、斯科特·斯奈德著

责编 | 卫庄

第 8336 篇深度好文：6206 字 | 16 分钟阅读

达美乐，1960年创立于密歇根州，现已成为全球拥有超过19500家餐厅的披萨巨头。其特色在于外卖服务，被誉为“比萨界外卖一哥”。前首席数字官丹尼斯·马洛尼指出，达美乐成功实施了技术驱动的转型，转变为“一家销售披萨的电子商务公司”。

2008年股市崩盘之后，达美乐比萨进行了一系列改革，包括推出新菜单和运用数字技术提高业务灵活性。为了提升客户体验，向客户提供更优质的产品和服务，公司推出了Domino's Tracker，这是一种下一代配送技术，使客户能在线实时追踪订单进度。

如今，达美乐比萨的AnyWare技术已能让客户在多种设备上以多样化的方式进行订购。该公司表示，其运用人工智能和机器学习技术提升产品质量，并推动门店和在线业务的发展。多年来，达美乐比萨一直在自动驾驶汽车和无人机配送方面进行创新试验，成为引领数字配送领域突破的先驱。

数字化和智能化时代到来，老牌企业在全球经济中依然扮演着重要的角色，而随着数字化颠覆加速，新的竞争对手—互联网企业所占比重越来越大。这种情况下，如何改造一家老牌企业使其在持续的数字化变革中逆袭“颠覆者”重新焕发活力，成为了企业管理者面临的棘手问题。

在《歌利亚的复仇：老牌企业逆袭数字颠覆者的六大新规则》书中，作者托德·休林（Todd Hewlin）与斯科特·斯奈德（Scott Snyder）将历经数代人心血建立起来的老牌企业和数字新贵企业的“对决”与《圣经》故事中巨人歌利亚及大卫的对战类比，在某些领域，双方的竞争已悄然上演，他们是为了捍卫行业领导地位而展开英勇斗争，还是颠覆行业现状以重新制定规则。

要实现歌利亚的复仇，老牌企业及其团队在调整愿景、战略和执行等方面，要遵循六大规则。老牌企业和数字颠覆者最终如何“瓜分”心理份额和市场份额，将取决于每个公司对这些新规则做出的反应。对个体工作者而言，随着自己所在行业的数字化转型推进，这些新规则也将决定个人的职业前景。

数字化颠覆并非新鲜事儿。

早在 15 年前，无线射频识别技术（RFID）颠覆了包装消费品的库存和分销方式。

20 年前，网上银行拓宽了零售银行的竞争范围。

25 年前，亚马逊就开始利用其在线图书销售业务，发起了对 Borders（美国图书零售商）、Chapters（加拿大图书零售商）和 Barnes & Noble（美国图书零售商）的攻击。几十年的时间，足以让你尝试数字化颠覆的应对之法，并可能会因为在这方面的投入收效甚微而感到沮丧。

我们有两个好消息要告诉你。

第一个是，在数字化转型上折戟的并非独你一家。行业内几乎每家公司，无论规模大小，都做过“虚晃一枪”的数字化转型。它们有些宣称过“我们要数字化了”或“我们要走线上了”，但往往总是形式大于实质，未能取得任何实质性的成效。相较于同期对手，你没有想象中的那么落伍。

第二个是，你可以把所有失败的尝试，都视为制度性知识的积累过程。就如同通用汽车公司目前正借此获得可观的正回报/盈利。为此，你可以将过去的失败，看作是“牛顿个人数字助理”或 EV1 电动汽车一般，这些尝试本身可能失败了，但它们为你获得长期成功奠定了基础，因而也可以视为某种意义上的成功。

那么，你如何确保今后逆袭数字颠覆者所做的大部分努力都能够取得成功呢？无论是对你的事业还是对你的公司来说，时间都是重新聚焦数字化转型的关键。

当你阅读以下六条规则时，仔细想想你当前的哪些变革符合这些规则，哪些应该立即停止或调整重点。

一、交付变革性的客户成果

吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在他们 1994 年出版的《基业长青》（Built to Last）一书中提出了“BHAG”的概念—宏大、艰难、大胆的目标。

微软早期的 BHAG 目标致力于推广计算机的大规模民用普及，即“每一个办公桌和每一个家庭都有一台个人计算机”。这一变革性客户成果使微软成为了科技行业的罗宾汉，其所有的创新努力都致力于将原本只有少数特权阶层负担得起的计算机，变成每个人都可以使用的东西。

谷歌早期的 BHAG 目标是“汇集全球的信息”，这种变革性客户成果旨在利用互联网的能力，通过搜索引擎传播海量信息，帮助人类理解所有这些信息。

特斯拉的BHAG 目标一直比任何其他汽车公司的愿景更宏大：“加速全球向可持续能源的转型”。这促使特斯拉实现了跨领域的创新，包括物超所值的电池储能系统、屋顶太阳能电池阵列、电动汽车和超级充电站等。

在微软、谷歌和特斯拉刚提出这些目标时，看起来似乎不可能完成。然而，在这些企业真正为之付出努力后，这些目标（至少部分）在 7—10 年内实现了。

尽管前面这些例子都专注于为客户提供变革性成果，但其他公司也正在使用同样的方法，致力于解决整个行业面临的挑战和问题，这其中总部位于日本的日立公司就是一个很好的榜样。

日立的变革性客户成果，以“为社会创新提供数字解决方案”为核心，着力建设大数据和人工智能的能力，汇聚全球的有识之士和实干家，构成通力协作的全球网络，为社会“顽疾”找到新颖的解决方案。

这些社会问题涉及多个领域，包括加快可再生能源生产、在日益分散的全球供应链中确保产品质量和安全，以及履行对社会负责的城市发展承诺等。

无论你的公司是面向消费者还是面向其他公司，在制定创造新收入和利润的企业使命时，你应该抛弃老旧、由内而外的策略思维，而是以客户为中心进行思考，定义一个长度不超过 10 个词的 BHAG 目标，这是你通往“歌利亚的复仇”之旅的第一步。它可能会在接下来 10 年里，引导你的创新投资方向，因此最好花些时间确保你设定了正确的目标。

关键在于，你的目标绝对不应是“比去年略好”或“最新改进版”，你要把目光投向能定义可改变所在行业游戏规则的客户成果，而这就是数字颠覆者正在做的事。

二、追求颠覆式创新和改进式创新

没有哪一家渴望实现“歌利亚的复仇”的公司能够摆脱所有的束缚。如果你和你的团队能够只专注于未来或现在，实现歌利亚复仇就会简单得多。不幸的是，这并不现实。你的股东（如果是家小公司，可能你就是唯一的股东）既要求你的核心业务取得近期的亮眼业绩，也要求你在核心业务之外的市场取得长期、可盈利的增长。

要同时实现这两个目标，需要在大规模的颠覆式创新和改进式创新之间取得平衡。

颠覆式创新意味着改变游戏规则，而改进式创新则使你的游戏玩得更好。“颠覆式创新”“改进式创新”是确保公司“长寿”的两大营养来源，要保持业务健康，公司就必须同时具备足够的这两种创新。

颠覆式创新对长期成功至关重要，但面临两大挑战：首先，颠覆式创新的失败风险高于改进式创新，这就是颠覆式创新的代价。其次，在某一特定行业，一次只有少数几个真正能够改变游戏规则的颠覆式创新机遇。对大公司和小公司而言，都是如此。

改进式创新寻求在当前游戏规则的前提下表现得更好，这听起来似乎为自己设定了一个低得羞人的目标，但并非如此。

每出现一个颠覆式创新机会，都可能伴随有十多个切实可行的改进式创新，它们对当前业务的提升效果可能不明显，但成功率却很高。这种更多创意和更高命中率的结合，使得改进式创新成为平衡“歌利亚的复仇”这一宏大战略的重要方面之一。

虽然数字颠覆者和初创公司都可以疯狂地投入颠覆式创新，但初创公司并不具备那些老牌企业所拥有的在位者优势。同时启动“颠覆式创新”和“改进式创新”，将为你带来竞争优势。

三、数据即货币

安德玛首席执行官凯文·普兰克说：“数据就是新的石油，会赢的公司都在运用数学。”

随着世界从模拟走向数字时代，数据成为新的货币。拥有丰富数据资源的公司，正在挖掘巨大的新收入来源和利润池。而缺乏数据资源的企业，正面临日渐势薄的市场力量、行业地位和盈利能力。

新任首席执行官大卫·肯尼（David Kenny）和首席技术官布赖森·克勒（Bryson Koehler）面临着一项艰巨的任务——将天气频道从一家日薄西山的媒体公司，转变为一家高增长的气候数据分析公司。在 2013年，仅仅开发一款移动气候应用程序，借此帮助天气频道突破有线电视根基业务的做法已经为时太晚。因为，已经有 1 000 个此类应用程序了。

肯尼和克勒在天气这个行业，一旦预测与真实天气不一致，天气预测公司往往损失严重，就在这样的情况下，天气频道反而逆流而上，更深度地与行业融合。天气频道将一个由三个阶段组成的计划付诸实施。

在第一阶段，天气频道充分利用其独特的数据集和科学专家组合，创造了地球上最精确的天气预报引擎。天气频道的 200 名天气学家，对 108 种不同的天气预报模型进行了分类。为了扩大其数据资产负债表，天气频道公司收购了美国天气数据公司 Weather Underground，因为其拥有源自大众的庞大小气候数据池。

扩展天气频道的预测能力，需要重新构建其 IT 基础架构，并将 13 个不同的数据中心整合到一个云端和大数据基础架构中。最终努力得到了回报，100 万个应用程序编程接口（API）调用的成本，从 70 美元下降到了 1 美元。

在第二阶段，天气频道将工作重点，转移到了数字值堆栈的数字客户细分市场层。

在第三阶段，天气频道将自创的数据丰富的平台向庞大生态系统开放，该生态系统的成员都有兴趣围绕天气来构建算法和应用程序。让创新者兴奋起来并不难，大多数人觉得，搞天气领域的投资很酷，而且还能够影响全球 10 亿甚至更多人的生活，是一种极大的激励。

天气频道展示了将数据作为货币能带来怎样的回报。该业务现在成为了 IBM 沃森部门中一个不断发展和充满活力的部门，被公认为是领先的天气数据分析公司。它每天为超过 15 万个航空公司航班提供天气预测，向公用事业领域的提供商提供能源需求预测，向全球保险公司提供重要洞察，并帮助数十亿人根据天气变化规划每天的生活。

其他公司正在追随天气频道的脚步。例如，沃尔玛的数据咖啡馆（Data Café），就将公司 40 千兆字节的零售数据提供给了业务创新者。利用 200 个内部和外部数据流，数据咖啡馆将数据驱动的解决方案的生产周期，从 3 周缩短到 20 分钟。

通过数字咖啡馆孵化的创新包括社会基因组（Social Genome）项目（根据社交媒体上的用户交流来预测销售额）、购物猫（Shopycat）项目（分析朋友对购物习惯的影响）以及北极星（Polaris）项目（分析网站上的搜索词）。

四、通过创新网络加速创新

对老牌企业来说，“我们无所不知”是一种不治之症，是持续商业成功及随之而来的阿谀奉承带来的自然而然的副产品。通过其轻蔑的表情“非我发明、与我何干”就能认出它。

要让你的公司转向开放式创新战略，你的第一个任务就是冷静地与同事们讨论一下，在下面这八种阻碍因素中，哪些存在于你的公司里：

（1）既存商业模式引力：可能会挑战或蚕食当前商业模式的外部创新，会被立即摒弃。

（2）自主研发的自豪：内部创新者认为他们可以做得更好，并希望因此获得嘉奖，导致外部创新永远“达不到我们的标准”。

（3）风险规避：担心外部创新者带来无法接受的财务、安全、监管、合规或品牌方面的风险。

（4）激励错配：短期薪酬结构会促使评估外部创新的人员，忽视其潜在的长期回报。

（5）人才匮乏：你的人才伯乐、链接不同创新点和解决方案领航员储备池，均存在着巨大的人才缺口。

（6）想象力有限：外部创新似乎有些牵强，超出了你的舒适范围，尤其是当创新来自你的行业之外时。

（7）磨合不畅：你的业务节奏太慢，无法融入你想与之合作公司的快速执行节奏。

（8）标准操作程序：你的公司在知识产权、数据权利和其他问题上的标准，与初创公司的标准无法兼容。

请实言相告，你的团队、部门或公司存在前述多少种典型的创新抑制因素？如果只有一两个，那么在扩大创新生态系统的过程中，你将处于一个良好的状态，能够向前迈进，并克服这些阻碍因素。如果有三个或三个以上抑制因素在你的组织中处于活跃状态，则你需要先解决这些问题，再继续推进开放式创新模式。

开放式创新，意味着在创造市场份额的同时，确保能够吃上这块蛋糕。你希望在最短的时间内，为团队、群组、部门或公司提供最多数量的创新。同时，还需要通过实现短期的运营和财务目标，来保住自己的工作。

你可以同时实现这两个目标，将一部分创新业务交给生态系统的合作伙伴，能帮助你利用“颠覆式创新”和“改进式创新”流程，在提升回报的同时降低风险，因为外部创新者会给你最伟大的创新机遇带来紧迫感、风险承受力和适度的挑衅传统的行为。

然而，大多数老牌企业都很难将其创新生态系统扩大到能带来显著成效的规模，因为他们的注意力会很快转移到下一个重大创新上。尤其是在和初创公司打交道时，老牌企业往往无法解决目标错位、资源错配、缺乏利益相关者的长期支持，以及逃避企业风险等阻碍成功的因素。二者之间的合作，就好比你本打算共奏美妙乐章，最后听起来却好像AC/DC乐队（澳大利亚摇滚乐队）和纽约爱乐乐团（New York Philharmonic）在同一个舞台上演出。

通过开放式创新取胜的公司奉行的八条最佳实践，或许能够帮助你共奏美妙乐章：展现承诺、设定明确目标、投入资源、赋能投资委员会、采用精益流程、最小化法律摩擦、打造创新沙盒以及建立探索文化。

五、人才胜于技术

当大多数人在听到数字化颠覆的加速、人工智能的兴起或机器人技术进步等消息时，心里想的是：“我要尽快在公司里部署这项技术”。这是一种自然的反应，但事实上，转型所需的技术，已经可以从广泛的渠道轻松获取。

但难就难在，如何将这些数字创新技术转化为实实在在的业务成果，使其不再是脱离实际的科研项目，或更糟糕的是沦落为增加运营成本的华而不实的东西。这就需要一种零失误的方法来寻找、培养、整合和留住人才资源。

兵贵神速，在正确的时间拥有合适数量的且配备合适技能的人才，可能是公司成功抢占数字化转型风口的首要决定因素。

成功转型的巨人歌利亚采取了以下六项措施，使人才成为其数字创新的战略核心：尊重制度性知识、超越“3D”数字岗位、致力于先发制人的技能培养、重视风投总经理、优化人工智能—人脑智能的平衡配比，以及提高数字敏捷度。

六、重新定义企业宗旨

我们可以想象得到，你可能不太愿意花时间重新定义宗旨。我们都曾经历过手舞足蹈、激情澎湃的“画大饼”时刻，但这些虚幻的构想，只会令我们想翻白眼，它们不会给公司带来任何重大变化。请保持开放的心态，因为本书提供的重新定义宗旨的练习，绝对不会白白浪费你的宝贵时间。

你会发现，重新定义宗旨实际上要求你的公司放开心态，考虑那些以前从未想过的发展路径。它意味着跳出当前的行业地位、商业模式和产品供应去看问题，从而使你的公司和同行企业，能够抓住数字化颠覆带来的邻近市场机会。

它也意味着，我们要学会吸引下一代。在对歌利亚的复仇进行研究的过程中，我们采访了几十位千禧一代的年轻人，了解他们如何决定为哪些公司工作。一个重要的发现是，这一代人更需要的是服务于更高使命的体验，而不仅仅是市场份额增长和股价上涨。如果他们构成了你的公司未来员工的核心群体，那么重新定义企业宗旨就变得至关重要。

重新定义宗旨需要你采取六项行动：提高眼界、回答五个为什么、拥抱竞食策略、吸引下一代员工、上下同欲、以身作则。

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来源：笔记侠

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