1个核心模型：从头梳理银行财富管理业务增长方法

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用一套全新的逻辑，重构银行财富管理业务的增长模式——

01

有两类人，特别容易走极端。

一种是“guoqing特殊论”，主打一个“我们不一样”，永远认为我们会有独立行情、永远的死“多头”，动不动就高喊逼空。

另一种是“历史重演论”，来来回回说的就是自己过去的历史会重演，或是以美国、日本的情况做推演，预测我们有多大的上涨空间，或是多强的抗压能力。

然后，把产品怼到你脸上，“喏，这个产品很不错，基金经理过往管理的产品回报稳定，回撤修复快，特别适合当前的市场行情，要不要先买个5万试试？”

这两类人，说到底其实是一类人：作为一个渺小的个体、时代的灰尘，不想着低头做好手头的事情，却总想着把握宏观趋势，指点江山，预测市场。

这是一种妄念，得治。

02

银行收入的主要来源有三个：存贷款息差、财富中收、自营投资收入。

大多数银行赚的是息差的钱；少数股份行财富AUM做得高，每年中收的表现都对股价形成支撑；自营投资占比小，专业化程度又高，日常也就不太讨论了。

存款业务中，由于活存的付息率远低于定存，所以大多数有进取心的银行，都会致力于提高活存的规模和比例。

前些年Z行代发覆盖企业做得很大，加上信用卡业务在很长时间里一骑绝尘，所以拥有了全市场最健康的AUM结构、最好的成本结构，以及最强大的财富AUM增长蓄水池。

一众银行羡慕得流口水，也不是不知道Z行是怎么做的，但却鲜有银行学得来：一是时代红利过去了就是过去了，就算Z行今天再从头干一次也未必能有同样的效果；二是战略定力确实难以复制，管理层相对稳定，方向始终坚持，这一点其他行要做到也很难。

所以，“大规模代发+高信用卡覆盖”是因，MAU和AUM双北极星指标设计、财富中收提高是果。看到很多银行在学习Z行的“X星之选”、学习新零售转型以AUM为纲，羡慕公募保有规模突破1万亿，然后纷纷投入资源和人力跟进，心里常常非常感叹。

有这个心思，好好想着怎么把开了借记卡却始终是零资产、单边信用卡、低持仓的客户服务好、转化好不香吗？

跟风卖新发、搞一堆烧钱的营销活动、拉基金公司开通各种财富号、给一线下指标层层考核督导，方向其实偏得不是一点半点。

道理都懂，吐槽谁都会，可具体该怎么做？

03

当然是有方法的。

上图。

这是我历经公募基金、头部互金平台和银行的财富业务之后，提炼出来的核心心法，今天分享出来，算是用户福利了。以这个模型为基础，整个业务增长策略体系的大厦才得以搭建，用户-渠道-资产各自的经营逻辑也才能理顺。

第一个层级，是存款。

银行是全市场最大的合法资金池，一端是信贷业务做大资产端，另一端是存款业务做大负债端，货币一进一出，银行赚的就是其中的息差收入。

很多时候银行的获客是通过信贷业务、发信用卡来实现的，但要想把这些用户转化为投资理财客户，必须要先迈过“在本行有存款”这个门槛。

换言之：如果一个客户的信用卡开在你家，主办借记卡却是别家的，这样的客户逐利属性就特别强，而转化难度和流失概率都是很高的。

第二个层级，是活钱管理账户。

之前听说抖音要做公募基金销售，首先计划从宝宝类产品开始切入。我在银行内部管理群中展开论述了这个话题，说抖音内部一定有懂行的人在掌舵。互联网平台，在“场景流量->支付用户->活钱管理用户->投资理财用户”框架下，必须经历中间的两次跨越，才能实现从场景流量到投资理财用户的转化，大部分平台都止步于第二个节点就没法走下去了。

抖音流量没得说，同时在做大电商业务、搞支付，第二个节点走得还算顺畅，现在通过第三步做活钱管理账户经营用户，则又往正确的方向迈出了一大步。

不过这是一个很大的话题，将来有机会细说。

回到正题。

2013年的余额宝、后来招行的朝朝宝等产品，先后在互联网平台和银行走通了这种模式，通过支付便利、管理收益和多样化场景搭建等方式，经由活钱管理账户做大了用户底盘，提高了用户黏性，为后续的投资理财转化源源不断地输送新的活水用户和资金。

第三个层级，财富用户。

通过头部互金平台的市场教育，再结合银行多年经营形成的客群分层结构，基本上市场化程度比较高的银行，都能够按照“识别用户拐点->设计转化指标->引导用户进阶的”模式来搭建链式输送体系了。

简言之，从存款->宝宝类产品->固收产品->权益产品，不断引导用户进行品类进阶和交叉，以及AUM进阶。

最终，用户到达第四个层级，AUM价值最大化。

我们做财富管理业务，眼里要有AUM，但手里要做的是用户经营下沉，然后逐步引导用户向上进阶，最后实现资产管理规模提升，如此循环往复。

最愚蠢的就是把做为一级指标的中收或是AUM目标，按部门分摊。看起来大家都在为同一个目标努力和承担，实则完全忽略了实际经营逻辑。

真要这么干，还分那么多部门干啥，全员直接变成业务一部、业务二部、业务三部……这么分摊下去就好了，对不对？

好，结束吐槽，继续回来。

银行和互联网平台，由于各自的禀赋不同，所以在经营模式上有很大的差异。

互联网平台的用户在线上，所以对APP、线上用户、线上经营策略和工具有强依赖，相应地，对人工的依赖就比较低。

银行的用户大部分在线下，所以对网点、厅堂一线队伍和培训与绩效考核体系有强依赖，相应地，对互联网和自有APP的依赖就比较低。

自Z行之后，各家银行陆续也开始优化自己的APP，搭建财富号平台；紧接着不久后，陆续有头部公募基金开始搭建银行线上团队，希望能寻找新的增长点。

理想很丰满，现实嘛，你懂的。

回到这一节的主题，那了解了这个业务增长金字塔、也知道了银行的经营模式，是不是就可以顺利开干了呢？

04

这时候，如果你脱口而出“银行应该balabala这么做……”，那文章最开头的天咱们就白聊了。

用户“碎片化”这个趋势，比大多数人所认知的来得彻底。从线上到线下，稀碎。

一招鲜的增长手段？不存在的。

你相信吗？同一家银行下面，不同地区分行之间的差别，有时甚至比两家银行之间的差别都大。

或者你可以说，不同的分行，就是不同的银行。

有了这个认知，才能往下谈。

还记得上一节的增长金字塔吗？

银行怎么做存款？需要靠“总行策略/分行经营/支行触客”。

其实，对大部分银行来说，去掉“总行策略”，一样玩得转的——甚至还会做得更好。

总行的老爷们坐在办公室里，风吹不着雨淋不到，十指不沾阳春水，左手提供“展业工具”，右手祭出“考核指标”。他们越努力，一线越不幸——什么“越努力就越幸运”的鬼话，不存在的。

那是不是就要干掉总行呢？

咦，年轻人你的这个想法很危险。

总行的核心价值就是两句话：弯腰做服务，低头捡烟头。

啥叫做服务？分支行离客户最近，所以服务一线就是服务客户，这个态度要摆端正。客观上，要能因为总行的服务归因出来，为实际的营收带来了多大价值；主观上，分支行的队伍要对总行的服务有体感，不能大脑和身体各管各的，自说自话。

啥叫捡烟头？分支行不擅长、做不到、做不好的事儿，总行要捡起来。线上平台搭建、各种资产管理和准入、客服、智能工具等等，这类同时有服务和盈利属性的事情，就该总行挑头做起来，并且还要设计量化指标来考核。

当然，这还不够。

关键的关键，还是分行的经营。

很多人认为总行是大脑，这是不对的。总行是身体，支行是四肢，分行才是大脑。

捋顺这个逻辑，你再看银行，就会眼前一亮了。

也许你对国有四大行有刻板印象，但在某些发达地区，你看到的那些大分行，他们的魄力、创新精神和效率，远超过不少股份制银行，以及其他地区的分行。

10年前我曾经代表当时的公司，跟上海某国有大行的分行做共建项目，留下了深刻的印象。

这种情况，到今天只会比当时更甚。

同样的股份制银行，各地分行的差异同样很大。比如Z行，在很长时间内就有“三驾马车，七匹狼”的说法，第一梯队的深圳、北京、上海三家分行，AUM的比例能占到全行的一半以上。其他的七个分行，从东部沿海到西部内陆都有，在当地都是亮闪闪的招牌。

在分行行长任上干好了，到总部简直就是降维打击。

不过最辛苦，但也最有产出的，其实是支行，尤其是一些高产能的核心支行和二级分行。

分行和支行，极度抽象一下，就像互金平台上的“余额宝业务”，跟基于余额宝搭建的“蚂蚁心愿场景”的关系。能力、策略和目标是分行出的，但是直接面对客户、转化客户、服务客户都是支行做的。

嗯，都是脏活累活。

送油送鸡蛋是你，办线下沙龙是你，超市门口拉易拉宝支小桌子也是你。

正是分散在全国各地的这些支行们，支撑起了银行业务的宏伟大厦。

05

写到这里，这篇文章就要结束了。

你说不对呀，这噼里啪啦一篇下来，文不对题呀？说好的“银行财富管理业务过冬”呢？

到底咋过呀？

其实吧，说一句戳心的，就算是春天来的时候，不少人也没好好过呢。

踏实捋顺生产关系、建立策略共识、基于银行的商业模式制定目标和打法、充分释放分行产能，做好了这些，不管春夏秋冬哪个季节，你用啥姿势都能过得挺好的。

对不对？

最后扣一下题。

文章开头说的沉迷于宏大叙事的人，终究还是少数。大部分还是人云亦云随口说的，他们其实不懂、也不关心自己的宏大叙事背后，真正的原理和机制是什么。

不过，这也不重要了。

你在说的时候，没准对方也就是给你个面子假装在听呢。

债见。

注：本文仅作为业务探讨，不代表任职机构意见，亦不作为投资建议。

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