安踏丁世忠：把一件事做透，前路自会明朗

内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

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“当安踏做到中国第一的时候，我为什么要提出多品牌、全球化？因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了‘不做中国的耐克，要做世界的安踏’，这就是一个企业的使命与愿景。”

在2024年1月19日的安踏集团年度总结年会上，丁世忠在如是说道。其实，早在十几年前，安踏就有了全球化扩张的想法。

2009到2019年，安踏集团一共花了220多亿疯狂并购，光是2019年，就一口气拿下了13个国际大牌，涵盖了服装、鞋品、骑行、运动配件等多个领域。

FILA、迪桑特、亚玛芬等国际品牌和企业，一个接一个被安踏集团收入囊中，并且收一个，火一个。

亚玛芬此次赴美IPO，表明安踏集团在十余年的时间里不断布局，积蓄力量，走向全球取得了初步成效。

全球化扩张阶段性胜利、占据中国本土体育用品份额第一、全球第三。在这一切的背后，支撑安踏集团持续成长的经营逻辑，可以看到四个关键词：创新、可持续ESG、公益、最佳雇主。

四大关键词涵盖了安踏集团的战略观、发展观、社会价值观以及人才观。

何为创新？当下的市场环境中，很多公司为了创新而创新。

他们忽视消费者真需求，只炒概念，把“泡沫”越吹越大，到最后难逃破灭，一地鸡毛。

安踏集团秉持“根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。”的理念，稳中有进的创新原则，支撑住了安踏集团长期持续打造强大的产品力以及品牌力。

在2022年的北京冬奥会上，无论是钢架雪车鞋，还是“冰上鲨鱼皮”、“炽热科技”滑雪服，亦或者速干之王、前掌跑鞋，纷纷爆火出圈，不少消费者更是跑到安踏的各个电商平台的直播间高喊“求同款”。

在户外活动消费市场逐渐增长的形势之下，安踏集团看准了消费者真需求，开始品牌创新。

安踏集团收购并重新塑造了四大品牌：FILA、可隆、迪桑特、亚玛芬，满足消费者在高尔夫、滑雪、露营等户外活动上装备需求。

目前，亚玛芬即将迎来IPO，预估市值700亿；Fila位居高尔夫品类第一；迪桑特在滑雪品类认知度、购买率涨幅行业第一；可隆，提出重塑露营美学的口号，涨势强劲。

这背后无一不在印证安踏“定位+需求”的创新原则。

其次是可持续ESG。

安踏的可持续ESG强调的价值共生涵盖的不只是与环境与消费者，还有社会、员工、供应链伙伴。

消费者心智、供应链伙伴信任、环境资源、社会美誉度这些资源从来都是消耗品。

有进无出，资源会耗尽。有进有出，形成利益共同体，关系牢靠，船才能走得远。

在这种哲学指导下，安踏集团做了许多公益活动。

2022年，安踏集团向不同的慈善机构现金捐赠达2.2亿元。其中，“茁壮成长公益计划”是安踏集团在青少年体育公益、体教融合事业上的积极创举。

持续近6年，累计捐赠现金及装备超7.4亿元，捐建166家“安踏梦想中心”，培训4468名一线乡村体育教师，使国内11711间学校超过490万名学生受惠。

许多企业在理解管理概念时存在误区，过于侧重追求经济效益而忽视了内部协调机制的重要性。

这种片面的认知往往导致企业在运营过程中无法实现持续、健康的成长。

好的组织会重视“协调”。重视员工的个人的选择与取向，协调员工物质与精神的诉求，在企业内部形成一种具有人文色彩的组织氛围。

安踏集团在这方面在行业内无疑处于领先地位。

2018年，安踏集团内部建立“安踏学校”，共沉淀了8200多门课程与案例，其中70%以上为自主研发，为各类人才的培养提供了有针对性的、有效的学习资源。

2022年安踏集团授出超1000万股（价值人民币10亿元）用于骨干员工的五年长期激励计划，与公司共享成长价值。

除此之外，安踏集团还投入数亿元，为员工建设酒店式公寓；安居计划，为符合条件的员工缓解首套房首付款的经济压力；开设“和敏爱心基金”，帮助身患重疾的员工及员工家属渡过难关。

通过各种方式，安踏集团将自身打造成学习型组织。组织成长性与凝聚力，得到了极大的提升。

福布斯2022全球最佳雇主，安踏集团上榜。这是安踏集团连续三年，同时也是第四次入榜。

贯穿安踏集团成长史的四个关键词，背后透露出的一个经营哲学，是长期的价值共生主义。

取之有道，用之有道。

在与消费者、员工、合作伙伴、社会、环境等多元关系互动上，力求实现价值共创和共享，达到价值共生的境界。

取用之间，尽显格局，是我们给安踏集团提炼的一个关键文化理念。

安踏创始人丁世忠，在过往的发言中详细阐释企业如何做到长期价值共生。

关于创新：绝不为了创新而“创新”

1.安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。

2.我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。

3.做“好”的产品很容易，但做“对”的产品很难。“对”的产品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。过去的成功原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。

4.品牌价值是占领消费者心智。企业以创新为生存之本，核心是提升在消费者心中的品牌心智。

5.做品牌有三个阶段，先是做知名度，用某种方式让别人认识你；再做美誉度，让别人喜欢你；最后是忠诚度，让消费者信赖你，依赖你。

6.作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等着它的只会是“死亡”。

7.我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们一定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要。

8.我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。

9.一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。

10.过去我们做了很多“高大上”的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。

11.一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。

12.买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西；但是如果你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。

13.市场变化太快了，如果一个模式三年不变，离衰败就不远了。一定要站在未来思考现在，不断创新业务模式、组织模式和管理模式。

14.安踏理解的长期主义，可以称之为“四个新”：即品牌新鲜度、商品创新感、消费者体验更新以及商业模式革新。

关于可持续ESG：高手不只关注当前价值

15.不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局来看今天。

16.一定要重视可持续发展和企业社会责任，企业各部门在制定相应产品规划时，一定要将ESG（环境、社会和公司治理）考虑进去，让ESG也成为超级心智产品和消费者心智的一部分。

17.碳中和是关乎子孙万代的环境问题，未来高碳的产品，将越来越失去国际一线市场的竞争力。

18.让低碳消费成为生活主流，不仅是消费者理念和行为的转变，更是整个生产生活方式的一场深刻变革。

19.对于服装行业企业而言，抓住低碳消费的转型机遇，丰富绿色产品和服务供给，创新低碳消费场景，深挖低碳消费市场潜力，将为自身发展带来广阔前景。

20.为什么今天我还在读书，理由很简单，我怕我的思想跟不上90后、00后。因为我的想法很简单，我做这个行业，我的产品要卖给谁？他们是哪一个年龄段的？我不能不了解，所以时时刻刻我都在学习。00后的人，90后的人，他们的思维是什么？他们的价值是什么？

21.新的互联网时代即将结束，智能科技、物联网、区块链、人工智能、中国制造2025等等，我们的行业会有哪些颠覆性的趋势？跨行业的趋势会有哪些对整个社会产生深刻影响的变革？这是整个行业要有的思考。

22.通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。

23.数字化转型将是未来竞争的分水岭，我们要从经验决策到数字决策。坚持做好数字化转型，更好挖掘和发挥数据资产价值来指导未来的管理工作。要从全价值链、产业链、供应链的角度不断理解数字化，通过数字化提升终端运营、物流和成本效率。

24.每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。不要说过去是怎么做的，一定要以“未来成为谁”作为出发点来重新思考。

25.什么才是真正的“大国品牌”？“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。

26.2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能够成为谁？我们要思考这三个方面的内容。使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们要思考和回答的问题。

27.安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？要去研究，打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。

28.越是困难的时候我们越要坚持长期主义。

长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。

其次，核心竞争力要以消费者为核心。

第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。

29.我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。

30.唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。

31.做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择。品牌是企业的生命。

32.安踏为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。

33.面对危机，主动思考，危中还是有机。在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。

34.晋江经验给我们这一代晋江企业家带来的最大启示，就是要不断挑战更高目标、挑战自己、挑战一切不可能。

35.在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。

36.很多人问我，安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。

37.企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来肯定完蛋，就像我们中国的改革开放，如果把西方的那套模式全拿到中国来，肯定要完蛋的，做企业也是如此。

38.安踏的每一个发展阶段都有清晰的战略这个战略就是“你的定位、你的目标是什么”？

39.好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。

40.安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。

41.将超越自我的体育精神融入每个人的生活，这是安踏集团最重要的“长期主义”。大家自己要信，也要让别人信。

关于公益：价值共生共赢

42.一个真正全球领先的企业，要能为社会创造更多的价值。

43.现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。

44.中国的消费者虽然有冲动性，但从长期来看还是理性的，所以只有那些坚持长期发展观的品牌，才可能在竞争中永远稳定的发展下去。

45.未来10年，我们将以“创造共生价值”作为我们价值新主张。

46.让消费者因为穿着我们的品牌而自豪，这就是与消费者共生。

47.与合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依赖，共同成长。共同探索新商业模式，提速增效，共生共赢。

48.作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？以我对未来世界的认知，就是“创造共生价值”。不因为外部世界的高低起伏，而改变我们根本的追求。

49.整个世界就是一个巨大的生态，任何人和企业都无法独自存在。只有所有利益相关方，都在我们的事业中共同成长，大家才会和我们一起前进。这就不仅仅是我们一群人，和一家公司的事业，这就会成为我们所有人的事业。

50.为什么“企业家”带了一个“家”字?企业家必须要承担起社会重大责任，必须要无条件的乐观主义承担社会责任，把企业做好，就是对社会最大的贡献。

51.没有使命和担当的组织，是没有长久生命力的。我们每个人都要明确自己所承担的责任与使命。

关于最佳雇主：“人”的问题最难最关键

52.企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。

53.家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。

54.我始终相信：一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。

55.任何战略的落地和超级心智产品的打造，都离不开人才队伍和组织能力的锻造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不确定性增加，安踏集团依然保持不主动裁员，甚至还吸纳了两万名员工，员工总数不减反增。

56.打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。

57.不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，原则上内部汇报不能超过5张PPT。会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。

58.反思是一种很好的文化。只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。

59.从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。

60.要实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级的人才嫁接到组织上来，要敢于变革。

61.安踏的管理是“CU管理文化”一管理核心的挑战正常的、好的部分我不看一年，就关注三、五件最重要的事。

62.全球化的公司怎么管?我经常对管理团队说“中外”化但管理不应该有差距。

63.选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。

64.优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。

65.领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。

66.“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。

67. 各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去，绝不二个人同行。一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。

68.衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。

69. 安踏提炼总结了具有安踏特色的干部管理文化，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力，具备做榜样、带队伍、有格局、打胜战的领导力。

70.随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。

71.公司要开源，也要节流，每个员工都应该有成本意识。我们要不断地和行业的高标准对标，哪些做得好，哪些做得不好。

72.过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。

在内卷时代，“创新、降本增效”被不断重提。

很多企业把它奉为金科玉律，透露出的是一种急切、迫切、真切对于增长的渴求。

安踏集团四大关键词传递出长期价值共生的企业价值观，在当下时代何尝不是一种价值创新？

俨然为广大企业提供了如何“创新与降本增效”的参考方案。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。