央国企数字化转型与智能化发展：现状、挑战与成功经验剖析

10月前

以下文章来源于InfoQ数字化经纬，作者高玉娴

嘉宾 | 孙司雷昆仑数智数字化咨询中心主任

作者 | 高玉娴

近年来，以习近平同志为核心的党中央高度重视数字化发展，作出一系列重大部署，擘画了数字中国建设的宏伟蓝图。党的十九大报告明确提出建设数字中国战略目标，“数字中国”首次写入党和国家纲领性文件。党的二十大报告指出，要“加快建设世界一流企业”，形成一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的企业，为我国实现高质量发展、构建新发展格局提供重要支撑。

2020 年，国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，其中明确提出，要“发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习……”

2023 年，国务院国资委在国资央企信息化工作推进会上强调，在建设世界一流企业过程中，要同步建成一流信息化能力，以“智慧国资、数字央企”建设，加快推进国资央企高质量发展，为推进国家治理体系和治理能力现代化贡献更大力量。

2024 年，是实施国家“十四五”规划的关键年。作为推动数字经济和实体经济融合发展的“排头兵”，央国企也迎来上交数字化转型“答卷”的关键一年。央国企数字化部署和实践成果显著，突出表现之一是专业化数科公司的密集成立。数据显示，约 80% 的央企已成立数科公司，数量累计达到 500 多家——中国石油旗下昆仑数智，就是其中之一。

日前，InfoQ 采访了昆仑数智数字化咨询中心主任孙司雷，他参与主持了中国石油信息技术总体规划、政策研究和咨询服务等多项工作。十多年来，一直致力于国有企业数字化转型研究，并带领咨询团队为油气领域数字化转型提供咨询服务。

在孙司雷看来，由于央国企在国民经济中扮演重要角色，其数字化转型推进速度过快可能会增加运行波动，反之过于保守则难以充分发挥领头羊作用。因此，央国企数字化转型面临着一系列的独特挑战，如何在“十四五”收官之前交出一份漂亮的“成绩单”，还有一系列攻坚问题需要解决。

数字化是主角

整体发展水平呈现积极态势

“对于央国企来说，近五年数字化一直扮演着主角，从未离开过聚光灯。”孙司雷直言。而这背后，是外驱力和内驱力共同作用的结果。

从外部来看，数字中国建设上升至国家战略层面，数字经济发展逐步深化。其中，央国企作为国民经济最重要的组成部分，不仅承载着牵头响应政府号召的特殊使命，并且在面对全球环境新变局时，还承担着引领创新产业发展、攻克核心技术自主可控等关键问题的责任。

从内部来看，随着经济趋于平缓，传统运营模式遭遇瓶颈，数字技术的注入成为新发展动能。为了实现高质量发展，央国企和其它企业一样，同样亟需通过数字化基础的夯实，提高集团管控和运营能力。并且，在练好“内功”的基础上，加速产业链整合、拓展新的业务领域，从而塑造新的竞争力。

“近几年，央国企对数字化转型的重视和投入力度空前。例如，我们看到很多央国企都在调整内部的组织架构和人员配置，原技术负责人在企业内的地位大幅提升。”孙司雷表示。

第一，数字化管理体系日益健全，企业稳步推进数字化管理体系建设，体制机制各方面稳步提升，呈现出“战略推动力日益增强、组织健全不断提高、资金投入大幅提升、数字人才数量激增”等趋势特点。尤其是在战略规划方面，各企业纷纷开展数字化转型专项规划，形成了渐趋完备的数字化转型顶层设计。

第二，生产经营数字化逐步覆盖，企业生产经营数字化成效显著，在研发设计、产品交付、现场作业、用户服务、经营决策等方面均体现出“全面数字化”的趋势。“面上”数字化覆盖程度不断扩大，“点上”各类生产经营数字化大幅提升。

第三，数字技术创新能力全面提升，企业在数字技术创新方面充分体现出“技术创新、基础保障、平台自主可控和数字产业发展”等能力全面提升的特点。

第四，数据要素潜能不断释放，企业积极建立健全数据治理组织，推进数据资源汇聚，加强内外部数据共享，推动数据资源开放，数据价值逐步释放，打造标准、统一、复用、共享的高价值数据资产，支撑内外部“用数赋智”。

“跳出央企范畴，进一步提升视角，央国企整体数字化发展水平仍旧参差不齐，相比央企，地方国有企业大多数还处于数字化转型的深水期，数字化的价值实现和规模化拓展仍然充满挑战。”孙司雷指出，“尤其是对于很多中下游的国企而言，还在信息化建设的补课阶段。”这其中，央国企侧重领域的差异化特点值得关注。

从行业视角来看，各重点领域数字化转型各有亮点。

油气化工企业“重管控重运营”，充分利用数字技术完善能源产供储销体系，实现降本增效、协同共享、持续创新、风险预控和智慧决策，提高全员劳动生产率和资产创效能力。

电力电网企业“重运营”，全力推动传统电力向更加智慧、更加安全、更加友好的能源互联网转型跨越，助推企业清洁低碳转型、质量效益提升、新旧动能转换。制造企业“重数字制造”，以智能制造为主攻方向，以数字技术与制造业融合为主要路径，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展。

建筑企业“重数字孪生”，推进智能建造与建筑工业化协同发展，推进数字技术在科研、设计、生产加工、施工装配、运营等建筑全领域的创新应用和数据融通。

电信企业“重营销”，加快推进高速、移动、安全、泛在的新一代信息基础设施建设，提升 5G 和云网业务数字化运营和服务能力，推动企业发展模式创新，打造现代化运营型企业。

交通企业“重服务”，加快全流程的数字化覆盖，以数据汇聚、流动、共享和创新应用，构建“数据化、网络化、智能化”的综合立体运输服务体系。

矿业企业“重安全”，以数字技术促进增产增效、提升行业竞争力，落实能源资源安全战略，实现安全、高效、智能、透明、绿色发展。

商贸服务企业“重交易”，以用户需求为导向，积极创新服务模式和商业模式，加快线上线下融合发展，全面提升客户体验，持续引领服务创新、共创美好生活。

具体到行业差异化对比，由于业务的数字原生优势，以中国移动、中国联通、中国电信为代表的网络通信行业以及能源行业的数字化水平更高；而在非数字原生行业中，直接面向消费者的行业（如商贸流通等）数字化水平更高。“这意味着，谁能在此过程中更快趟过深水区，谁就能突出重围。数字化就像是给我们的企业装上了一个高效的引擎，让我们在竞争中跑得更快。”孙司雷表示。

企业数字化转型，学华为，

要学过程，而不是结果

然而，“深水区”注定阻力重重且暗流涌动、变幻莫测。

用孙司雷的话说，数字化转型本质上不是技术问题，也不是管理问题，而是企业经营的综合性问题。“机遇和收益越大，风险就越大。数字化与变革管理相辅相成，数字化转型意味着企业要自上而下更新自己的思维，拥抱数字化的变化，打造全新的数字文化、敏捷思维、管理工具和流程机制。”

这和过去可直接复制国外先进管理经验的信息化时代不同，通过看一个样本、引入一个软件就能提升管理水平的模式不复存在。换言之，企业在数字化转型过程中，首先要输入足够的成功样本，并且以企业自身为主体进行思考和实践，数字化已经没有现成的“作业”可以照抄。

与此同时，投入和见效的周期也被拉长。“企业学华为，要学的是过程，而不是结果。”孙司雷告诉 InfoQ，“很多企业只看到数字化标杆企业的成功表象，即‘水面上的冰山一角’，而忽略了他们在过程中的弯路曲折和失败教训。这导致大家在数字化投入过程中，很容易因为期望过高而缺乏耐心。”

以宝信软件为例，公司由宝钢股份自动化部门转化而来，成立于 2000 年并于 2001 年上市。“根据公开信息，在 2015 年之前，宝信软件长期处于收入平缓状态，直到 2015 年左右才出现大规模跃升。”孙司雷举例，“究其原因，宝信把自己 10 多年积累的全场景、全层级、全链路的转型经验通过平台化全面对外输出，借此实现了产业级的巨大跃升。”

在他看来，宝信软件的成功，是数字产业化和产业数字化模式相结合的典型。但是，目前大多数国企仍然还处在产业数字化建设阶段，通过数字产业化沉淀自己的产品和解决方案的案例还为数不多。“数字产业化发展是新的经营战略，需要沉淀核心产品和商业战略。这需要一定时间周期才能产生聚合效应，在整个产业基础打好之后，才可能在某个时间点出现业务的规模化增长。”

当然，以上是几乎所有企业普遍面临的共性挑战，但如前文所说，央国企是经济的“压舱石”，其业务发展的第一目标是稳定经济，因此，数字化转型容错试错的空间较小。同时，央国企通常覆盖多元产业，组织层级繁多、人员规模庞大且管理结构复杂。

这就要求央国企在推进数字化转型过程中更要找到策略的平衡点，在内部机制调整方面要投入更大的精力和努力。

这就对企业数字化的牵头人提出了极高的要求，“他要能足够吸取成功和失败的经验，并且说服上级管理、内外部伙伴以及下属机构等，要有调动各种资源并进行优化组合的能力，能够把业务和技术板块融合在一起，既能完成近期、中期和远期的任务，又能激发大家的动力。”

孙司雷认为这像是一个“艺术家”的工作，但目前市场这类人才凤毛麟角。“如果企业能找到这样的人才，数字化就等于已经成功了一半。”他表示。

数字化领先企业的四点共性经验

在为众多央国企和其它油气行业企业提供数字化咨询服务的过程中，孙司雷及其团队积累了大量成功“样本”，总结在数字化转型中走在前列的企业的共性经验，孙司雷认为主要有以下四点：

第一，在认知方面，对数字化抱有全面认识，能够做好长期投入的准备，并且逐步探索、保持耐心，并据此进行体系化、机制化的路径设计，而不是仅为解决临时的具体问题。

随着今年《数字中国建设整体布局规划》的发布，央国企数字化战略基本可以遵照“数字中国”建设的“2522”整体框架进行制定和布局，由于顶层设计和思路趋同，具体的实施策略和路径就成为关键。

“因为落地机制因企业而异，对于央国企而言，内部基本上都有固定的运转机制，如何处理好任务优先级、把数字化工作融入到整个蓝图中就变得非常重要。在这个过程中，要利用好政策资源和产业力量，因势利导完成关键项目。同时定期拿出标志性成果，培育好数字化品牌。”孙司雷表示，除此之外，还要通过把稳态和敏态相结合实现产业稳定运营的首要目标，在创新探索过程中设定好容错和迭代机制。

第二，在文化方面，能够将战略渗透到企业全员中，关注价值导向和解决实际问题，注重数字文化和数字素养的建设，并且保持开放和创新，构建完善的探索机制。

孙司雷认为，企业文化具有导向性，数字化转型并不是为了强迫所有人使用新的系统和工具，而是让所有人在其工作范围内主动使用数字化工具、模型和数据。这意味着，数字化不再是某个条线、某个部门的事情，而是全员的事情。

“很多企业把数字素养培育作为单独任务来布置和推进，这会在一定程度上提升数字化平台的使用率，但是，如果员工无法在意识上发生转变，规模化创新和良性循环的建立就难以实现。”孙司雷进一步介绍，“为此，企业需要构建与数字化相匹配的文化体系，并且让这种文化体系能映射到员工的具体行为中，包括招聘和考核等环节。”

今年，大模型技术成了热门话题，这项技术将助力企业完成数字化文化的渗透。“为了配合数字化转型，企业往往需要建立全新的管理体系，这对员工产生了新的约束。但如果我们能够把员工日常的繁琐工作交给人工智能，让他们只需进行简单的人机交互，我相信大多数人都会接受这种创新的工作模式。”

第三，在组织架构方面，我们看到拥有完善数字化组织体系的企业非常重视企业架构建设。基于这样的基础，企业可以充分利用核心资源，形成完整的协同机制，为战略的实施提供保障。

孙司雷介绍说，目前很多央国企都在进行企业架构的研究，其中南方电网成立的企业架构部就是一个典型的例子。通过企业架构，锚定战略落地，构建横向协同、纵向贯通的业务架构，构建敏捷统一、数智赋能的 IT 架构。这一模式为央国企落实国家战略、实现数字化转型以及推动企业管理体系和管理能力现代化提供了经验参考。

第四，在心态方面，企业始终要保持开放，注重各个方面的输出和交流，同时实事求是，保持“空杯”心态。但同时，也要转变“拿来主义”的固有思维，充分结合自身发展情况，以自我为中心进行学习、交流和合作。

“成功的企业之所以成功，是因为他们并不是把数字化作为最终目标，而是不断追求更适合、更敏捷，以及更大的价值。”孙司雷提到，“简而言之，数字化转型永远在路上，永远不会实现 100% 覆盖，而是持续向 100% 无限逼近。企业通过持续的数字化努力，将引领行业，创造出更多的可能性。”

关于昆仑数智

昆仑数智作为中国石油集团下属科技公司，始终以“数字化转型赋能者”为定位、以助力“数字化转型、智能化发展”为使命。我们深入研究产业技术与数字技术融合发展趋势，全力打造数字化转型、智能化发展的新引擎。我们致力于成为国内领先、国际一流的能源行业和流程工业数字化智能化科技公司，为企业的数字化转型、智能化发展贡献力量。

数字化咨询中心以其昆仑数智高端智库的定位，致力于打造高端化、体系化、专业化咨询能力，成为数字化转型政策研究参与者、咨询服务引领者和生态体系推动者。面向国家部委、中国石油集团总部及专业公司、其他央国企等三类客户，提供战略决策、研究咨询、智库研究、生态与合作等四类服务，并沉淀形成国有企业数字化转型、油气数字化转型、国资监管数智化等能力。凝练出一系列理论研究成果、一批典型实践案例、一套关键数据，形成一套智库能力建设与咨询服务的方法论，构建出一套央国企智库合作生态体系，提高智库服务创新性、价值性和实践性，发挥引领油气行业和国资央国企数字化咨询、研究、培训和生态服务标杆作用，为行业提供具有前瞻性的解决方案和咨询服务，为客户提供多元化的数字化转型服务和赋能应用而贡献力量！