产品毛利率高达93%，我们应该向茅台学什么？（内含福利）

（以下内容摘自《茅台传》）

茅台酒的配料只有三种：高粱、小麦、水。那么，用它们酿出来的酒，为什么能成为当代商品史上的一个传奇？这个问题里面有三个关键词：

1．复杂馥郁：如果没有茅台酒，世界上就缺少了一种叫“酱香”的香味，这种香味从第一瓶酒诞生到完成定型，经历了129年，是几代人持续接力的结果。它不是一个必然的过程，充满了产品创造所有的曲折与戏剧性。

2．超级单品：它是中国第一梯队的白酒，而且一个单品——53度飞天茅台，全年营收超过1000亿元。全球类似的“超级单品”还有三个，分别是可口可乐、百事可乐和苹果手机，但茅台酒在产品特质上与它们又大异其趣。

3．市值最高：这是一家产品毛利率高达93%的企业，它的市值超过了中国所有的工厂、银行和能源企业，这让它成为资本市场的一个异类。一直到今天，有人视之为“耻辱”，有人视之为荣耀。

茅台酒的标本价值，并不完全在于它的独一无二，而更在于它的普适性。它是中国传统手工业向现代制造企业演进过程中的一个样本，是中国文化元素在消费品市场上的一次价值体现，同时也是企业通过文化营销和价格锚定从而形成竞争优势的一个经典案例。

研究茅台酒案例，一种最为普遍的看法是：茅台人是“老祖宗赏酒”，祖上传下一个酿酒秘方，你只要老老实实地把它接住，传承下去，就一定能“吃喝百年”。这是对茅台酒乃至中国传统工艺产业最大的误读。

古法未必最佳法，今人未必输古人。白酒是酿造工艺，涉及原料、窖池、用水、勾兑及贮藏等多个环节。一瓶茅台酒须经过30道工序、165个工艺处理，全部酿造流程至少五年时间，这中间的每一处都存在被改良的机会点。它可能是工艺流程上的优化，也可能是被新的材料替代，以及技术手段上的效率和质量提升。

尤为重要的是，今人对生产元素和原理的理解远非古人可及。古人往往知其然，而未必知其所以然。比如喝酒容易上头，那是什么原因导致的，古人肯定不知道。而我们现在知道，是因为酒里含有的酚类杂质。所以，只要能够降低它的比例，就可能造出不上头的酒。季克良（酒业泰斗、茅台集团原董事长）在1965年的一次实验中便发现，茅台酒贮藏两年之后，酒液中的硫化氢成分会大比例降低，而其他白酒则没有这一变化。

再比如，“烧房时代”（酿酒作坊）的茅台酒，在包装上特别突出用的是“清冽的泉水”。在一般的认知中，泉水肯定好过河水。但是，后来的茅台酒师们发现，泉水属“重水”，赤水河的水属“轻水”，酿茅台酒，轻水好过重水，所以，现在的茅台酒均用河水酿造。

又比如，茅台酒的窖池不同于浓香型的泥窖，窖壁由当地的石块砌成。从后来发掘的旧窖看，“烧房时代”的窖池大多数为碎石窖，它易透气、含水分高，容易烧干酒糟。今天的窖池全数采用整齐的条石窖。其他这样的细节还有很多，比如用曲的数量及品种、取酒的温度、勾兑的比例、酒醅的堆积面积……。

在茅台酒的工艺中，也有改良之后重新回到古法的案例，比如踩曲。“烧房时代”是人工踩曲，到1967年发明了制曲机，改为机器制曲；然而1986年，酒厂又改回为人工踩曲。这一反复的原因，是在对比研究中发现人工踩曲的方式对酒曲的品质确有帮助，而这是建立在理化分析的基础上的。

法国有句谚语：“好的匠人在严格的规矩中施展他的创造才能，而伟大的匠人则试图创造规矩。”它道出了商业竞争的第一法则：掌握规则话语权的人，掌握这个世界。

在当代白酒史上，茅台酒最为惊人的一个创举是：它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准，从对味道的品评改变为对香味的品评。

在1964年的“茅台试点”中，茅台人发现了茅台酒的三种“典型体”，进而把“酱香”定义为茅台酒的最根本特征。在1979年的全国第三届评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型，后来又逐渐区别为十二大香型。自此，白酒产业进入“一香定天下”的时代。

作为“香型革命”的发起者，茅台酒无疑是这次行业突变的最大获益者。它不但参与确立了新的行业评价标准，更是摆脱泸系，独立成派。

在后来的二十多年里，在季克良等人的努力下，茅台酒进而规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺，把企业的生产标准升格为国家品种标准。21世纪初之后，茅台酒厂又大力推进原产地保护法则，提出“只有茅台镇才能生产茅台酒”，从而在地理概念上进行了有效的自我保护。

从香型理论到国家标准，再到原产地保护，茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。任何一家企业，从优秀到卓越，从群雄并起到“唯我独尊”，其可能路径无非两条：专利技术的拥有和行业规则的制定。茅台酒在第二条路径上的成功案例，可以给所有企业以最真实的借鉴。

在茅台酒厂，如果有企业信仰的话，那么，品质是唯一的信仰。甚至在极端恶劣的动荡年代，这一信仰仍然没有被放弃。在当年的历次运动中，酒厂的领导组织多次动荡，但是在1956年任命的三位技术副厂长，一直安全地工作到退休。

这并非企业主动坚持的结果，而是由于一个特殊性：因为“三渡赤水”的特殊缘分，茅台酒深受周恩来总理及军方高级将领们的喜欢，早在开国大典期间，它就是指定用酒之一。此外，在中国外交和外贸领域，茅台酒也一度扮演了独特的角色。

在计划经济年代，茅台酒的品质管控体制非常类似皇权时期的贡品监造制度。对于酒厂而言，“品质是最大的政治”，企业可以不盈利，可以没有规模——在很多年里，它确实一直处在这样的痛苦状态下——但是酒的品质却必须得到至高无上的保证。久而久之，“品质信仰”融入了企业的血液之中，它像基因一样不可更改。当市场经济到来的时候，这一偏执的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。

当企业对品质的长期坚持成为消费者的心智认同之后，它给企业带来的利益和防范风险的效应是难以想象的。透过茅台史的阅读，你最终会发现，在数十年间帮助茅台酒厂度过一次次危机的，并非任何聪明或高超的战略，而是消费者的不离不弃。

一家企业的可持续发展如果有前提的话，品质无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”，但是能够坚贞恪守70年的中国公司，也许凤毛麟角。

茅台是一家慢公司。慢到出一瓶酒要花五年的时间：从制曲到酿造要一年，贮藏三年，勾兑之后再放一年。

有好几次，季克良对我说：“我们都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”在很多年里，中国市场属于出刀快的人，天下武功，唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。

笨人战略第一要义，是不跟着聪明人跑，以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过一次“液态法白酒”运动，很多酒企通过人工香精和“人造窖”迅速提高产量。在这一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成，这一度被认为是落后模式的代表。

茅台镇的自然条件独特，酿酒核心区内有超过1940种微生物。茅台酒厂建成了中国白酒业的第一个“白酒微生物菌种资源库”，我去调研的时候，科研人员告诉我，目前确凿认定的微生物有200多种，每年大概还能弄明白近20种。我一听就有点替他们着急：“按这个速度，你们这辈子恐怕也弄不完了。”那人苦笑说：“也就只能这样了。”

在市场营销上，如同所有的消费品产业，白酒业也先后经历了规模战、价格战、渠道战和品牌矩阵战，其中涌现出很多的新锐，也创造过无数的营销“奇迹”。而在所有的新式战法中，茅台也许是最“迟钝”的。它坚持限量供货，坚持高定价，在品牌矩阵上表现得非常的谨慎和克制。

笨人的优势在于，没有人愿意而且能够比他更笨。比聪慧无上限，比笨拙有底线，笨人身处底线，争无可争。笨的代价是慢，是迟重，是成本高企，而得益之处是扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。

在过去的四十多年里，中国白酒业经历了三个“王者年代”：从20世纪80年代到90年代中期，是“汾老大”时期，它是第一家年产量过万吨的白酒企业，靠规模制胜。从1994年到2009年，五粮液开始统治江湖。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。再然后，才进入“茅台酒时间”。而这一时期的中国人均GDP跨越1万美元，新中产带动消费升级，“品价比”替代“性价比”成为新的竞争核心要素。

从国民消费力和审美迭代的角度看，具有强大文化符号的中国商品将获得认知溢价，这是毋庸置疑的规律。而从竞争的角度观察，茅台酒的后来居上则与它坚持冒险的高定价和超级单品战略有关。

2022年，贵州茅台酒股份有限公司实现营业收入1275亿元，其中，53度飞天茅台（人称“普茅”）营收1078亿元，占总收入的86.9%，利润贡献比重更高达94.2%。这一比例，自2004年之后几乎没有太大的波动，正负在3%以内。

茅台把“普茅”作为轴点，在其之下，安排了茅台王子酒和茅台迎宾酒，分别开发于1999年和2001年，与中高档白酒抗衡；2022年，茅台公司推出市场零售价在1200元区间的茅台1935；而更多的陈年酒、生肖酒系列，全数布局在“普茅”之上。

从2014年开始，茅台酒推出限量版的生肖酒。在一开始，它并不为市场看好，然而随着时间的推移，品牌的价值被持续放大，生肖酒开始具有了收藏属性，在二手交易市场的价格水涨船高。到2023年，辛丑牛年生肖酒的回收价在3400元，而产量最少的乙未羊年生肖酒的回收价居然高达2.8万元。

超级单品战略，巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知，同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中，只有美国的苹果手机获得过类似的成功。这一策略也是笨人哲学的一次体现——不延伸、不覆盖、不穿透，只聚焦在消费者的心智上。用产品的唯一性，呼唤市场的热情。

在二十年前，茅台镇的酒企鱼龙混杂，酱酒市场一片混战，甚至围绕“赖茅”的品牌归属权，发生了长达七年之久的法庭纠纷。而在十多年前，茅台酒厂也一度是“行业公敌”，围绕着“国酒”概念，各大酒企群起而攻之，“官司”一直打到北京的有关部门。

茅台目前所拥有的地位和行业口碑，得益于它对生态的理解和维护。一个行业的生态由四类角色构成，分别是消费者、经销商、同业者和周边环境。茅台在处理与这四者的关系中，体现出“允执厥中”的大家风范。

改革开放之后，茅台酒遭遇过三次重大的销售危机，分别发生在1989年的经济萧条时期、1998年的亚洲金融风暴时期，以及2012年的中央八项规定出台后的一段时期，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。然而，危机倒逼改革，茅台酒厂的每一个重大转折都与这三次危机有关：第一次让酒厂彻底剪断了与国营专卖体系的“脐带”，第二次逼出了销售公司的组建，第三次则告别了对公务消费的高比例倚重。在这几次危机中，茅台酒厂始终视经销商为“恩人”，着力呵护他们的利益，这使得企业的市场渠道经受住考验，从而生发出强大的忠诚力量。

茅台酒厂对酱酒产区内企业的扶持更是有目共睹。珍酒的出现，是茅台酒厂扩产试验的产物。20世纪90年代中期，习酒陷入困局，茅台酒厂出手援助，习酒经过数十年发展，再度成为百亿级酒企。

作为一个具有强烈地域特征的传统工艺产品，茅台酒厂于2001年提出了原产地以及核心产区保护的主张，并向原国家质检总局申请中国白酒业的第一个“地理标志产品保护区”。这一行动，为以茅台镇为中心的酱酒生态区发展提供了理论和法律意义上的依据。2022年，茅台集团现任董事长丁雄军提出建构“山水林土河微”生命共同体，把生态建设的理念进行了更进一步的提升。

对生态共同体的认识和实践，是“价值创新”的一种境界。哈佛大学的钱·金教授在《蓝海战略》中描述说：“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”

《茅台传》

作者：吴晓波

出版时间：2024年1月

出版社：中信出版集团