面对不确定，我们为何更需要长期主义？（内含福利）

（以下内容摘自《定力：变局时代管理的底层逻辑》）

20世纪末，中国电信推出了小灵通，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。华为管理层当然也看到了这样的机会，所以很快就提交了开展小灵通业务的计划。但出乎所有人意料的是，任正非否决了这个计划。

任正非否决开展小灵通业务的理由是，小灵通注定是一项过渡的、短暂的技术，3G才代表未来，华为不能做机会主义者。

在他看来，错过小灵通，华为可能失去一大块利润，但这是可以接受的。如果错过3G，就将严重影响华为成为一家伟大企业的进程，那才是一个根本性的失策，是绝对不可饶恕的。

因此华为把大部分人力和财力投入在全球范围内还没有商用的3G业务，2009年，华为终于获得了国内的3G牌照。从那以后的故事我们都知道了——华为一飞冲天，把所有竞争者都甩在了身后。

在今天的云计算领域，阿里云排名亚洲第一、世界第三。当年开展云计算所需的投入非常大，连续几年的时间，每年十几亿元，这给阿里造成了巨大的资金压力，而且还看不到希望。当时在阿里负责云计算的王坚，现在是中国工程院院士，当年却一度被认为是个骗子。

那几年，阿里每年的战略会都要讨论一个问题：要不要取消这个项目，解散这个团队？云计算团队在很长时间都是惶恐不安的，不知什么时候会被解散。在最艰难的时候，马云来到了云计算团队，跟他们讲：云计算我们一定要做，而且我要投100亿元。整个团队的士气一下子就上来了，大家知道没事儿了。

2012年，认为云计算前途无望的百度解散了自己的云计算团队，这个团队的关键成员后来加入阿里。中国云计算领域的格局，从那一刻就基本确定了。

马云讲过一句话：阿里今天做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。阿里云的最终胜出，靠的就是这种长期主义的战略。

首先，长期主义要求我们保持觉醒。我们每个人身上都有短期主义的一面，我们必须认识到这一点，同时也要意识到长期主义是个人和组织获得持续发展可能性的唯一支撑点。

古人云：“吾日三省吾身。”我们要随时警惕短期主义的冲动，要有意识地选择并不断强化自己的长期主义特质。

人和组织都是可塑的，长期主义是需要被激活也可以被激活的。长期主义是一种价值观，也可以变成一种习惯性的思维与行为模式。我们要做的，就是始终以长期主义为准绳来校正我们的行为，保证我们不会偏离长期主义的主线，如此一来便不容易滑向短期主义而不自觉。

其次，长期主义要求我们保持信念。未来总是充满不确定性，但希望和创新往往存在于未来之中。想要成为长期主义者，你必须相信你的信念，才能实实在在地看见你的未来，这样未来才会变成真正的现实。

乐观主义者选择相信未来，而悲观主义者更容易只看到眼前。但是，一旦失去对未来的信念，就会放弃长期主义，追求短期利益。人对未来的信念越强烈，就越能忍受向上攀登时的寂寞和痛苦，就越有可能自我突破和自我实现，并从中获得巨大成就感。

要进一步成为身体力行的长期主义者，我们需要“相信”以下六点：

第一，相信长期的力量。

长期理性可以让你从更大的框架、更高的视角、更长的时限来思考你遇到的问题。不要让短期的理性导致长期的非理性，要相信你的长期理性一定是对的。克制与耐心是人类理性最高贵的品质。相信长期的力量，你就可以具备这样的品质。

第二，相信信念的力量。

强烈的信念是人和组织最主要的力量来源。不仅如此，长期主义领导会吸引长期主义追随者，短期主义领导吸引的团队成员只能注意到眼前小利。从这个角度来讲，信念、信任、信心、信仰可以在组织内良性地互相促进。

第三，相信共生的力量。

竞争在所难免，但敌意和缺乏共赢思维会让你的眼光局限于资源的争夺。从长期主义看，你关注的应该是如何创造出未来的大局，创造多赢的局面。所以，不要只盯着一时的胜负得失，而要着眼于不断演化的大局。

第四点，相信基本面的力量。

包括人才、文化、战略、组织、领导力、执行在内的基本面是管理中最基本的常识性要素，它们决定了人和组织到底能走多远。真正拥有长期主义的好组织就是通过组织能力的构建、夯实根基来给自己创造取得更好业绩的机会，才可以在动荡的环境中经历大风大浪而岿然屹立。

第五点，相信专注的力量。

长期的价值创造一定是一个持续的过程。保持正确的大方向，并在这个大方向上持续不断地投入，最终取得成功的可能性比你四处出击要大很多。

第六点，相信向善的力量。

行业和市场中唯一不变的是人类向善利他的大方向，有利于社会整体利益的行为才会得到社会长期的奖励。只有形成合作、利他、向善意识的社会，才能在进化的竞争中生存和发展。企业当然要追求利润，但是缺乏道德感的企业无法走得长远。长期的成功一定是价值观的成功，伟大的企业一定是向善的企业。

为了长远的发展，我们必须有长期主义的信念，同时也要兼顾现实生存的压力。如何平衡当下迫在眉睫的压力与发展行稳致远的组织、着眼未来长远的战略？

首先我们要明白，战略的形成是一个动态的演化过程，是一个开放的、探索可能性的过程。没人能未卜先知，战略和计划不可能完全是事先的一次性决策，更不可能是仅靠逻辑推导，甚至凭空想象的决策。不要奢望可以一次性制订出一个经过深思熟虑的计划，然后完美地执行到底。

套用一句网络流行语：“不出意外的话一定会出意外。”既然如此，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了呢？

非也，就像战争，战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但战争充满了不确定性，没有人从一开始就能一次性地看清所有的过程和细节。意外、偶然性和不确定性是战争的有机组成部分。在战争史上，完全按照事先计划来实现的战略只能是例外，而不可能是常态。

回看长征，四渡赤水过程中，红军行军路线不断调整和变化的背后有一个不变的因素，这就是一定时间段内相对稳定的战略意图。行动层面所有的变化其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样，变化就有了不变的轴线。

其次，好的战略决策必须具备两方面的要素。

一方面，好的战略一定要提供清晰的战略意图作为长远的基本框架。始终把握总体的战略方向，只有在不断调整的过程中才不会不知不觉地脱离原有的长远方向，从而出现所谓的“战略漂移”。

另一方面，在战略决策中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间，根据情况的变化而不断地调整。

在动荡而不确定的环境中，战略决策最忌讳的是战略思维过于僵化。不要试图让不确定的环境适应自己的计划，而是让自己的计划和组织的行动适应不确定的环境。

孙子有言：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”其核心就是要根据对手的情况、双方的实力对比，来决定打不打、如何打，避免计划与行动的僵化。

最后，在动荡而不确定的环境中，敏捷的组织是实现长期主义并达成组织的长期目标的保证。

以游击队为例，游击队最大的组织特点是机动灵活。游击队中往往没有一个多余的人，所有人都是战斗员。游击队往往是扁平化的，极为高效。作战指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。

这是一种典型的敏捷型组织，可以随时在行动中调整计划和改变目标，可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，可以完成多种作战任务，具有强大的适应能力和迅速调整资源配置的能力。

柔性的组织才能更好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会，而官僚化和刚性化的组织在动态的环境中注定会失败。

《定力：变局时代管理的底层逻辑》

作者：宫玉振

出版时间：2023年6月

出版社：中信出版集团