成功往往不可复制，重要的是找到自己的路｜5Y View x 恩和生物 x 剂泰医药

本期嘉宾：

崔好  恩和生物创始人、CEO

赖才达 剂泰医药联合创始人、CEO

井绪天 五源董事总经理

跨学科的方法论

井绪天：Cheryl（崔好）跟Chris（赖才达）两位都是年轻博士，也是MIT的同学，两家公司虽然都非常年轻，但在技术进展方面已经在各自领域比肩全球顶尖。请两位简单介绍一下自己的公司和业务。

崔好：大家好，我叫Cheryl。Bota Bio是一家全球运营的合成生物学产业公司，现有大约200名员工，我们于2023年正式开启了产业化进程。

赖才达：大家好，我是剂泰医药的Chris，剂泰医药是做AI药物递送平台的开发，透过AI技术去做纳米递送的工具，赋能一些比较有突破性的药物的开发。我们也是在杭州，也有170人左右的团队，目前技术到了临床三期，希望很快能把我们的产品真正用在病人身上。

井绪天：两个公司都在做交叉学科行业的技术落地，先请教一下Chris，我观察到剂泰高管团队的年龄差很大，老中青三代都有。你很年轻，但你的联合创始人里有资深的美国工程院院士，团队中也有更加资深的行业老兵。作为CEO，如何去搭建这样一支年龄差很大、交叉学科、背景不同的队伍？尤其很多人过去在已验证的路径上积累了成功的经验，为什么还会愿意加入你们一起做更有挑战性的技术创新？

赖才达：可能与行业有关，我们团队30岁到60岁都有，不仅在年龄维度，在交叉领域也有很大的跨越。所以我们公司里有很多不同的语言，包括基因和计算机方面的语言，有人做过基因蛋白细胞工作，有人做过计算机和算法，甚至有人做过火箭物理引擎设计。而且制药是个很长的链条，有人做上游的药物，有人做生产、临床和销售。把这些不同维度的人放在一起是非常难的，我们开始就花了非常多心力。

但我们发现语言的核心是translation，我们有个文化，公司内部有些人就是负责translation，在不同语言之间协调和沟通。虽然我们有很多同事很年轻，没有做药的经验，但他们可能很了解化学，或者知道怎么从计算机的角度看事情，他们可以做translation，让两边很资深的人一起工作。同时，我们团队也有很多经验丰富的人，他们也很愿意做技术融合的尝试。

在组织方面，我们比较像互联网公司，有很多矩阵式的架构，大部分项目都由小的项目负责人负责，所以可能是三十岁的人带很多四五十岁的人的团队，OKR定下来之后大家可以work together。在文化上，我们会让大家有意为之地去试错，比如有的方向我们不知道能不能成，但是会有意去做一些练兵，尝试把不同框架和体系的人放在一起。通过几个项目的锻炼，就能快速把不同年龄段、不同语言和不同环节的人结合在一起，练完兵之后他们可以更好地融合。

井绪天：Chris讲了非常实用的方法论，但我相信肯定不是第一天就有了的，而是慢慢摸索出来的，在摸索方法论的过程中有没有遇到负反馈？

赖才达：非常多，尤其是在最开始算法团队和化学的人融合的时候，部门之间的摩擦非常严重。在两者之间找平衡我们花了非常多的心力，甚至会一些有意为之的浪费，让他们锻炼一些算法的开发、大语言模型的搭建，有一些可能是制药的人觉得很不合理的做法，我们会把它落下来。

因为AI的独特之处在于，它不是一个连续的、渐进改善的过程，这跟传统制药不太一样。AI的发展往往呈现出一种非线性的模式，可能这几个月时间没有任何的突破，然后一旦突破，会有一个数量级上的变化，在这一过程中，耐心至关重要。我们需要尝试各种不同的方法和策略，从不同角度探索，而不能仅仅依赖于单一的成败标准。关键在于识别并专注于那些早期就能显示出潜力的核心技术点，当这些点开始显现成效时，持续投入就会有比较大的突破。

井绪天：谢谢Chris，非常实用。Cheryl今天看着还是很精致，但是平时我见到她的状态更像工厂的女厂长。一方面拿着全球领先的AI+自动化的合成生物学工具，另一方面可能要跟全国各地的发酵工厂打交道，在这个过程中有没有遇到一些挫折或者心理落差？

崔好：实际上，我并没有感受到心理上的落差。或许可以说，这是过去两年来最有趣的成长。从2019年公司创立，团队成员来自于国际上合成生物学领域研发能力顶尖的企业。从创业初期，我们就坚信，技术要和务实的产业化落地相结合。生物制造行业面临的最大的挑战之一也是产业化能力的搭建。最初，我们只有一个大致的目标和方向，对于具体何时走向产业并没有清晰的规划。与此同时，我们深知在产业化落地的过程中，所需的时间周期和资金投入对于创业公司而言会是一次重要的考验。我们非常欣慰在过去两年的努力下，我们完成了第一个技术赋能产业的案例，并拥有了自己的生产基地。

在公司创立初期，我们首先希望可以向最优秀的企业学习。因此，我们选择与中国化工领域最优秀的企业合作。通过这次合作，我们目睹了他们的精细化管理以及在成本持续优化方面的坚持，这种生产管理的效率和力度让我深感震撼。最终在过去30年的积累下，在多个品类中做到了全球领先的位置。在与头部产业公司合作的过程中，我们在不断学习与积累，为Bota的产业化过程奠定了基础。其次是要走到最一线去。例如，我们发现，地理位置决定了生产型企业最重要、最基础、不可变的成本元素，包括水电、能源和人工成本。我们拜访过上百家的企业工厂，从宁夏、内蒙、新疆、到山东、河南等地。通过这些交流和实地考察，逐渐构建这方面团队原本相对薄弱的能力，深入一线是很重要的一个环节。

最终，我们实现了利用自己的技术，帮助工厂实现了降本增效。在这个过程中，发生了许多有意思的事情。原本，我们的研发和生产环节是割裂的，实验室的同事和生产端的同事对同一件事情的理解有着巨大的差异，我们需要做积极的协调。这个过程也给团队带来了非常多的正反馈，这些反馈不仅加强了团队内部的沟通与协作，也让我们看到了在生产一线创造价值的机会。

边界与挑战

井绪天：这可能都是交叉学科的技术创新带来的困难和挑战，但很高兴听到两位都有办法克服。还有一个问题，为什么我们能看到一个中国的科技公司可以在比较短的时间里在一个垂直领域的技术上做到全球领先，你们有什么经验和方法？

赖才达：我觉得医药行业跟半导体不太一样，这个行业可能不太存在弯道超车的可能性。在这个赛道你会发现，要创造一个真实的临床价值，对技术储备的要求非常高，比如在阿兹海默症、肿瘤和降糖减脂方面做一个伟大的药是极其困难的。我们只能在某几个地方、大药企做的不那么好的并且行业本身就有很多未知数的地方实现突破。所以我们选择了药物递送的新兴领域，这个领域在未来制药中极其重要，也是像芯片一样卡脖子的方向。但是大药企的投入又没有那么完备，所以我们觉得这是可以去突破的赛道。

一开始我们是追赶，最开始是我们看到了我们领先策略在哪，并且定了一些可以完全测量的指标，定了一个什么叫做好的定义，然后开始追。我们发现我们选的技术路线可能比他们要更有利，透过AI赋能高通量分子模拟计算，这种传统行业完全想不到的路线，我们发现居然能够做得更好。尤其是在跟大药企的一些合作中，我们6个星期可以做出他们两年都做不出的结果，所以我们觉得可能真找到了对的方向。有点像骑车的时候，我不小心转错弯选了一条没人走的路，但发现居然是更快找到最终方案的路。

但到了这个阶段之后，我们又碰到了很多新的挑战，我们开始问到底边界在哪，药物递送和基因治疗的技术边界在哪。这个时候没有东西可以追的，反而有点迷茫，不清楚哪个方向是对的，试错的成本也越来越高，我们可能需要在多个赛道跟优秀的公司合作，转化一些新的东西。

和大药企的互相协作也非常重要。就像骑行时候教练在帮你破风，很多欧美大药企也都愿意承担破风者的角色，它们知道我们有很大的希望，但可能目前缺乏破风的能力，他们非常愿意和我们协作。我们公司一直认为，想做的好就一定要跟全世界最厉害的人学习，跟全球最好的企业合作。因为如果我们能成功，他们就可以做出几十款现在没人能做的药，拯救更多的病人。所以我们不断地去做最新的、突破边界的东西，以及和生态圈大的玩家一起合作，我觉得是非常核心的一个部分。

崔好：我觉得，在过去的这段时间里，国内的科技企业已经经历了一场思维上的转变。一个企业之所以能够获得长期稳定的成功，并不是仅仅因为拥有独特的技术，或是一款价格性能独特的产品。这些只是最终的结果，更重要的是企业具备什么样的能力去实现这些突破，并且能够持续地取得这样的突破。单纯一个产品的成功，并不能带来一劳永逸的效果；真正有效的是，在这个过程中，企业构建了什么样的研发系统、销售系统或者说生产系统，能让企业持续产出并拥有竞争力。这比单纯完成一个研发项目要难得多。

Bota Bio属于生物制造领域，旨在将生物技术融入公众的日常生活，以提升更可持续更健康的生活方式。但由于产业链的复杂性与专业技术人才的稀缺，我们需承担岗位定义与研发流程构建的重要任务。我们发现企业内部，甚至整个业内很少有同事拥有从实验室端到生产落地，到销售再到市场的全产链研发经验。如果我们在这一领域取得成就，即培养出能够将市场需求有效转化为研发项目的专业团队，并形成共同认知，推动生物技术带来的创意在生活场景中的应用。正如Chris所说的，一定要找行业里最好的人，想好这些能力现在积累在哪里，就去那里找到他的经验，带到团队里边来。

更为长期的事情

井绪天：最后一个问题可能比较直接，在今天大环境受到挑战的情况下，作为技术驱动、研发投入很大的公司，在落地和穿越周期方面要怎么保证自己把公司做长、做久？传统的biotech可能存在周期性很强、更迭很快的问题，要怎么成为长久发展的公司？

赖才达：其实我们一直有一种responsibility的，要把这些东西做成可以真正帮助病人的药。如果有一堆好技术，但因为周期活下不去的话非常可惜。我们也在思考怎么样可以活得久，不断把好的产品做出来。活得久对于Biotech来说有点像悖论，因为它本身就是九死一生的状态。在美国9成以上的药都可能会失败，很多公司就只有那一款药，可能只有10%的人能生存下来，这是Biotech非常现实也非常难的一件事。

对我们来说要换个角度去想，要怎么能够避免周期的影响。我们公司是一个平台属性的药企，可能会有一个比较特色的标签，早期我们的递送平台可以像芯片一样的方式跟不同的药企合作。当你有一些突破性的技术真正做到全球最好的时候，大药企也愿意给足够的资源和钱让我们去试错和在赛道上持续生存，这种现金流的支持可以让我们把整个平台做得更长更深。另外我们在中期的现金流也有一些管线布局，我们一直强调要短平快，现在平均每2~3年可以推一个管线到临床二期或三期，迅速推到关键的临床阶段，这样会让我们有自我造血的能力，在中期也可以支持公司的开发。

最长期的和最难的问题是，怎么把我们刚刚讲到的转化能力和技术平台的先进性整合在一起，做大做强，这可能是真正难的方向。所以我们下一步要思考是，怎么在同时满足国内资本市场需求的情况下，做一些比较重的管线。初步还是想要跟美国的大药企合作开发，把我们觉得可能颠覆肿瘤和阿兹海默症领域的新的RNA管线，通过合作开发的方式，把这些管线推成。

最后我想讲个很不一样的，因为我们是一个交叉领域，AI制药的特色是规模化、批量的管线，这可能跟一般的biotech不一样，我们不用赌一个管线的周期，因为我们可以不断的产生管线，可以比较有弹性的调整管线的风险和收益回报，确保自己在时间上永远会有正向的回报，同时也可以承担一些相对高风险的投入。

井绪天：如果Biotech行业要长期发展和打破怪圈的话，还是要持续研究全球最领先的技术和平台的能力。

赖才达：平台做好以外，再往前的药物发现和biology等更前期的投入也很重要。但关键的突破点还是要有平台型的能力，让我们可以不断复制这样的成功。

井绪天：最近几年合成生物学和材料在中国的内卷很严重的，Cheryl在这方面有什么思考，在这样“内卷”的环境下如何能破局应对？

崔好：我们扎根于行业一线，能感受到这种同质化竞争。然而，这种现象也从侧面反映出市场存在巨大的发展机遇。对于我们而言，关键在于深入理解自身的团队特点，明确我们的优势与核心基因，识别并弥补自身的不足。将这些要素融合，才能塑造出我们独特的竞争优势。成功的路径往往不可复制，因此我们需要依靠独立的思考，探索出一条符合自身特色的道路。只有这样，我们才能明确我们公司存在的意义和价值。

更重要的是，这样也有助于摆脱同质化竞争的困境，因为最终决定企业生存与发展的是其持续的竞争力。企业需明确自身在产业中的定位，以及哪些资源是可以通过长期努力逐渐积累和构建的。只有这样，企业才能真正实现差异化，带来不一样的改变，而不是简单复制他人过去的成功之路。独特的竞争优势和持续的创新能力才是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。

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