管理5个人与管理50个人，有什么区别？

先明确一点：直接下属的人数有多少比较合适，并没有普适性的标准。这取决于你从事的工作、团队里的成员以及你所处的职业阶段。问题在于，很难判断你是否达到了自己的能力极限。阿拉巴马大学卡尔福豪斯商学院管理学教授韦沙尔·古普塔说，每一位领导者都有一个“临界点”，团队成员数量超过临界点就会难以管理，“你会被拉向很多个不同的方向，总是担心自己错过什么。”

安永人事咨询服务部门负责人、《组织设计战略》一书作者蒂法妮·麦克道尔指出，这是个比较常见的问题。“很多时候，管理者是从其他管理者手中接过了团队，只能尽力而为。”她说。不过，领导大型团队确实很有挑战性，但也有积极的一面。“如果你的直接下属范围很广，你就无法进行微观管理，不至于陷入琐事。”相反，你必须成为“真正管理人们的管理者”，学会信任团队成员，给他们自主权，“这正是提升员工参与度和效率的强大驱动力。”以下就是具体方法。

古普塔说，管理大型团队的一大挑战就是要做出许多决策和权衡。如果自己处理所有问题，就会拖慢进度，造成停滞。麦克道尔认为，因此你需要“尽量给团队成员自主决策权”。她说，关键在于把高风险的决策留给自己，其他决策就委派给其他人。你还是应该为团队成员提供指导和建议，但要给他们自行决定的空间，这样不仅能提升工作效率，还能帮助他们发展新的技能。如此一来，你就能关注大局，关注高层次的战略，不至于被日常琐事困扰。作为领导者，“这是最能把你自己解放出来的措施。”

个人自主权至关重要，但只有这个是不够的。团队需要一种鼓励每个人相互负责、相互学习的文化。“要有意识地要求团队成员合作，”麦克道尔说，“让员工组成有具体目标的团队，提供明确的自由空间让他们去完成目标，如此一来，即使你不在场，也能实现令人吃惊的成果。”举例来说，你管理着30人的营销团队，你的工作是监督他们产出内容。你不必亲自审查每一条内容，而是可以建立同侪评论系统，让资深成员点评初级成员的作品，大家互相反馈。你的目标是“将决策权交给团队，而不是由自己负责所有决策”。

麦克道尔说，信赖是至关重要的一部分。倘若没有信任，你还是可以委托员工做事，但无法得到你想要的结果。她说，“假如你给了员工自主权，然后又突然干预接管，他们就会变得无助。”这样会让领导者和员工都感到沮丧。团队成员会反感你的干涉，而“你也会疑惑为什么大家都没有责任感”。

你要接受下属在学习过程中会犯错这个事实。古普塔建议每一天刚开始的时候开个简短的团队会议，让你了解最新情况并提供指导。你要询问团队成员正在面对怎样的挑战，询问他们需要你提供怎样的支持。古普塔说，你的工作是“倾听和回应，而不是说教”。

领导大型团队的另一个困难，是平衡自己和团队成员的职业需求。麦克道尔说，你必须向上管理——向上司提供合适的细节，确保自己和团队成员得到应有的认可——同时还要指导员工，给他们的表现提供反馈。如果占据你时间的问题太小，你就太过战术化了，可能会影响员工工作；如果问题太大，你就没有把握住一线的现状。“但如果问题恰到好处，你就能掌握一线的实际情况，并且能把时间花在更长远的战略重点和指导团队上。”

古普塔说，注意自己的语气和形象——特别是在跟团队互动的时候。他说，“很多上司很擅长向上管理，但不做向下管理。你不一定要无私，但如果你的直接下属觉得你更关心自己的发展，就长远来讲你会受到损害。”

你的直接下属越多，你就越难关注到每一个人。是的，你很忙，有很多事情要处理，但如果你在员工面前显得太忙，就会让员工觉得自己无关紧要。古普塔说，“如果下属觉得你忙得顾不上他们，你就会失去控制力和领导能力。你要让员工感觉到，你有时间和精力为他们服务，你是他们的后盾。”

与团队成员一对一交流时，你要关注他们。收起手机，忽略通知，全神贯注地交流。庆祝他们的成功。“让他们知道自己受到了重视。”他说。麦克道尔的建议是，为团队中想要提升的人寻找发展机会。特别是要寻找一举两得的机会，既能帮助他们成长，又能为你空出时间。“你会完成对组织很重要的工作，并为后起之秀创造崭露头角的机会。”

在你感到压力太大、不堪重负的时候，可能会很想提出减少自己直接下属的数量，但一定要想清楚提出这种要求的潜在风险。古普塔说，“这可能会向管理层发出错误的信息。”他说，管理层可能会认为你想摆脱自己的职责，或者没有能力承担这种职责，这样可能对你的职业发展造成意想不到的影响。不过，麦克道尔说，如果你能证明自己的团队规模太大，不适合现在正在进行的工作，或者可能会给组织带来风险——比如一名护士管理数十名直接下属——你就应该“把问题升级，阐明挑战本身和需要改变的原因，并提出解决方案”。

要做这些事：

不要做这些事：

关键词：领导力

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