专访乐尔乐董事长陈正国：“中国硬折扣鼻祖”的极简逻辑

出品/联商网
撰文/上佳

2.276万㎡的卖场，不含生鲜，您认为一年可以做出多少销售规模？

是11.76亿，乐尔乐董事长陈正国告诉我们！

这是位于长沙雨花区朝晖路476号——乐尔乐总部上河国际店的业绩。就像乐尔乐一样，与初看的普普通通相比，深度交流，我们才能发现他的价值。

最近两年，由于折扣零售的蓬勃发展，乐尔乐成为了业界冉冉升起的明星，“中国硬折扣的鼻祖”、“价格屠夫”、“湖南最便宜的平价超市，不接受反驳”、“中国零售三大方向之一”，其低价的背后，到底有什么秘密？

01
低价的源认知

2011年，陈正国在长沙开出了第一家超市，出生湖南，就读于岳阳。范仲淹的《岳阳楼记》中老少皆知的名句“先天下之忧而忧，乐天下之乐而乐”，乐尔乐就被确定成了第一家超市的名字。

其实早在大学期间，陈正国就开始接触零售，为了赚取生活费，他摆过地摊，卖过书籍、磁带、雨伞的日杂百货；而对他从事零售形成深远影响的，还是一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章，“在保障质量的同时，把价格做到极致”，这一理念，在陈正国的认知里，种下了一颗种子。

毕业之后，陈正国当了5个多月的老师，在电信上过班，但工资太低，他坦言自己做了“叛徒”，开始筹备自己创业。“那时候比较穷，没什么钱，很多得益于邵东老乡帮忙”，最开始选点，陈正国去过南京，然而一打听每平方米每天租金，陈正国直接跑了，最终，还是选择回到了长沙。

第一家店选择在学校附近，创业初衷是为学生省钱。位置很受局限，面积小，没装修，货架选择也是能薄就薄，“差一点要出安全隐患，后来才不得已加厚，但也考虑铁货架称重要刚刚好”，陈正国讲到当时的情况，不标准的普通话里，夹杂着感动，也包含着自豪。

因为感念学生买东西不容易，因为那颗折扣理念的种子，陈正国便把极致性价比作为经营的初始定义，可能正是这一定义，生发了陈正国后来所有的创业体系，也算是埋下了低价的源基因。

“前三个月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡”，但很快，学生群体就接收了这个价格“过低”的小店，一个123㎡的小店，周一到周四做到日销6万+，周末甚至能做到7-9万，相对于我们传统认知，服务、环境和位置都没有成为问题。

总结来看，因为缺少资源，因为一开始的省，反而成了乐尔乐今天最大的认知资源，所以，围绕要“赚钱”这个目标，乐尔乐首店一切从简，把价格打到底线，也成了乐尔乐最直接最简单的手段。

此后开店，整个低价基因，被陈正国的乐尔乐一直坚持了下来，并发芽、壮大。截至2023年底，乐尔乐有了近4000家门店和接近400亿的流水，其中约7％是直营店，绝大多数还是加盟店。

走到这一步，乐尔乐用了12年！

02
商品的秘密

走过直营卖场，包括逛一些原来加盟的门店，乐尔乐的环境会给人很LOW的感觉。

“乐尔乐坚持品质第一”，陈正国的这句话似乎有些出人意料，但他就是鲜明的贴在乐尔乐卖场的墙壁上，并且也是乐而乐的行动哲学。

其中最核心的，是要坚持选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。这很容易理解，比如毛巾，属于蚂蚁市场，那么乐尔乐就要选择做洁丽雅、金浩等。

但乐尔乐的品牌并不全部是高大上的，而是以性价比为选品标准。陈正国举了个例子，如果茅台跟牛栏山，乐尔乐一定是首先选择卖牛栏山，不会有人天天喝茅台，但牛栏山可能会，这就是乐尔乐的选品逻辑。“把最有性价比的商品，以合理的价格输送到老百姓手中”，这个观点很朴实，但在乐尔乐业绩和实践的印证下，即使陈正国用不标准的普通话说出来，也显得很有力量。

所以对于自有品牌，乐尔乐一直坚持比较慎重的态度，原则上是不采用白牌，“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加的很高，赚消费者很多钱；但品质不达标、不值这个价”，陈正国认为这样的操作，是对信誉的沉重打击，品质应该是第一位的。

“核心在商品”，这是陈正国反复重复的观点！你的销售和客流下降，就是代表顾客不满意，一切要围绕着消费者转，“脑子里要一直想，顾客为什么到我这边？”这一点，乐尔乐和胖东来有相同的思考。

对于行业里面的减品跟增品问题，陈正国认为，平衡最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合适最重要；但什么是合适，这是一个动态的过程。

在乐尔乐的卖场，我们看到了几十米的牙刷墙，黑人、狮王、青蛙、中华等，从几毛到一二十的都有。

今天，乐尔乐已经建立了一套自己的商品筛选体系，上河国际仓就是一个大容炉，所有的商品要进入上河国际仓，经过市场的检验和评估，然后指标达标的才会进入乐尔乐的仓配体系。

那商品管理的核心又是什么，我们继续追问，陈正国的回答是周转率。

像很多公司一样，乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期。什么是真正的毛利，能卖掉才是真正的毛利，陈正国这样说；很多超市是用(售价-进价)/售价＝毛利率，但库存一大堆，商品卖不了几个，这个毛利率定义就是假的；乐尔乐会坚持用“商品差价*销量”来评估商品效率，当下，乐尔乐也正在通过各种措施，立足把整体周转天数从25天向15天推进。

总体而言，乐尔乐对商品要求就是要转起来，周转率和坪效。

但更重要的，是乐尔乐还有一股庞大、专业而坚强的供应商合作伙伴的力量。

03
供应链的秘密

所有的折扣商业，要实现低价，必须在供应链上有所作为。而乐尔乐与供应合作商建立的体系，就是乐尔乐最大的秘密。

从公开信息来看，有230家供应合作商与乐尔乐形成了联盟，陈正国是这个联盟的带头人。在这个联盟中，商品的价格不是供应合作商说了算，而是乐尔乐说了算，乐尔乐有自己的方法和能力，把控整体的定价权。

而这个联盟怎么形成的、背后有什么机制、如何发挥作用、还有什么空间我们不得而知，但今天，他正发挥着极致虹吸作用却是一定的；不管是专业运作还是资源能力，跟这个联盟能量比，许多零售企业的采购团队根本不在一个级别，它是乐尔乐的核心竞争力。

乐尔乐董事长、创始人陈正国

当然，作为联盟，争论也常有，所以陈正国的乐尔乐有什么姿态就非常重要，就像他的发型一样，“陈总的发型是有自己的故事的”，乐尔乐集团副总裁车海燕有很深的感慨。早期做这个行业，供应合作商也不喜欢，竞争对手也不喜欢，并且还不是一般的不喜欢，作为带头人的陈正国，只能把自己的姿态放入市井之中，大事小事，他都冲在前面。勇者方敢为人先，所有接触过陈正国的人都会感受到他高度投入的状态。

透过乐尔乐的办公室，我们能看到这种表现。陈正国的办公桌就放在大厅右边，一进来，所有人进来都可以看见陈正国在做什么，见的人、讲的话可能都没有秘密。虽然在最里面有间很大的办公室，但陈正国很少用，大部分时间，他都在大家都可以看到的地方。开放、信任、可见，这也许是乐尔乐的文化支点，从信任上说，这个特征同样是最低成本的。

对供应链，陈正国把它定义成赋能单位，真正靠供应链赚很多钱，是不太可能，但乐尔乐会有现金和极致周转效率支持，“我们甚至把供应合作商的售后支持要求都免了”。

而正是这样的操作，让建立在低成本基础上的低价成为可能，对光临上河国际仓的用户来说，他们不用一个一个地去跑新桥市场比价，许多客户拿着板车买东西，乐尔乐这家店，为他们提供了确定性的供应链。

不可否认，高桥市场给乐尔乐的成长壮大提供了强大的环境支持，高桥市场背后是庞大的产业集群，1996年开业，占地面积1000亩，商贸流通企业9100多家，经营从业人员超过20万，经营商品种类超过170万种，年人流量超过5亿人次，2023年交易额1670多亿元，是全国第二大综合性市场、千亿级商贸产业集群，一些全国性的零食连锁，也正是基于高桥市场。

所以，陈正国也坦言，可能离开高桥市场，乐尔乐不一定有这样的机会，正是高桥市场，给了乐尔乐全品类低价的生长土壤。

另外一方面，乐尔乐也在大力投入物流中心和周转仓的建设，基于长沙地区高密度的门店分布，一间超过8.5万㎡的仓库正在规划之中，预计2024年5月前开仓，届时，它将成为单体面积和日吞吐量最大的仓库。

在我们了解有没有智慧化物流投入时候，陈正国很真诚的回答，智能化、无人化的设备暂时没有考虑，乐尔乐还是从成本和效率的角度，追求与自身规模相关的投入。

基于发展规模，未来在超过90公里的县域，乐尔乐也会投建一些一体化店仓，“所有的投入都会依照业务量来进行考虑，不会追求其他的东西”，基于成本和效率考虑，这就是陈正国务实和极简。

有货源、有定价权这个资源底座，乐尔乐就可以叠加各种操作，输出供应链能力。

04
松散的加盟

首店之后，乐尔乐连续开出了几家店，生意同样火爆。生意好，自然而然引来一些人的关注，也吸引了一些人想要加盟乐尔乐，陈正国也没想通过加盟挣钱，最初的加盟门店，只是统一了乐尔乐的招牌，陈正国只是把采购资源分享了出去，交流一些定价逻辑和销售经验，加盟关系非常松散。

为什么是松散而不是紧密的，陈正国有自己的理解：对那些加盟超市而言，他们加盟乐尔乐的核心有两点：一是能赚钱，投资回本期能短就短；二是工作要简单，不能太复杂，所以乐尔乐也会本着核心效率去做事。

不管投入多少，一年到一年半回本，这是乐尔乐的硬指标。对于这一点，乐尔乐就会评估门店要挣钱，投入要控制在什么范围，导入乐尔乐的极简主义的思维，效率要怎么样，以终为始，这可能也是乐尔乐很重要的思维，基于此，选择和结果就会变的简单。

而为什么能开店这么快，能吸引这么多的加盟？极致极简主义是公开的秘密。

对门店，乐尔乐会尽一切可能把成本控制在极致。“最开始的门店，环境是没法看，照明还用电灯泡、货架能省就省、能加高就加高，以致快出现安全隐患了才进行升级”，这是乐尔乐早期门店形象的写照，但低价，老百姓喜欢！所以，乐尔乐大部分店每平方米的租金每月也尽量控在最低的水平，毛利率低于18%，单价35-45元，但人效会到6000-6500元。

“及我所能，为您省钱”，这是贴在乐尔乐办公室电梯口的标语！

门店的服务和环境，对业绩有一定的帮助，但乐尔乐是“能不花的钱绝对不花，把成本都体现在商品上”，“向消费者提供价值，在保障品质的前提下，向消费者提供足够丰富的商品和足够低廉的价格”，乐尔乐人口中，这是反复出现的几句话。很多企业商品没做好，去追求迎宾、服务、陈列之类的东西，其实是走偏了，在这一点的本质逻辑上，乐尔乐抓的很准。

对于价格，乐尔乐一直会去追求极致，一个进价2元的杯子，定多少钱？十个老板可能会有十个大答案，这十个答案体现了十种逻辑，但乐尔乐不会给任何人留空间，一定是最低的那一个，就是要做艰苦朴素到极致的企业；真正讲起来，就是五个字：总成本领先。

但形式的松散，却在以利益的深度绑定为核心。乐尔乐的供应链资源、经营理念，投资逻辑，能够让联盟品牌及联盟店双方都获得比较高的投资回报，这，成为一切的核心。

而有一项，陈正国却是空前的舍得！“把前线兄弟放在第一位”，这是陈正国的理念，营业额的高低取决于采购，效益的好坏取决于店长。所以，乐尔乐的激励，也用了大头钉式的结构，乐尔乐的门店，管理重点是两个人，第一是采购，选品和定价是关键；第二是店长，管理服务的稳定维护。

“我们的店长和采购，基本工资不高，但提成会在20%-30%，福利是非常高的，年收入最低会有60-70万，高的会有300多万，这两人管好了，门店肯定会成功！”对这两个岗位，陈正国认为忠诚度是第一位的，然后再说能力的事情。在合伙方面，员工可以投资，也可以不投资，但投资就会有回报，收入高，员工自然有干劲。

对店长和采购的高分配，尽管有反对意见，陈正国一直非常的坚持；而对于股东合作伙伴，最终还是结果说话，目前的乐尔乐，最低也是能给股东1:1的回报，所以股东总体还是比较满意，从本质上讲，这也是一种责任，让利益相关方受益，这也是一种修行。

对于门店，乐尔乐也有过开业后再卖出去的操作，如南昌，有200多家店用了这种方式，借用一位知名平台基金经理的总结，乐尔乐每次门店开完后再卖出去，其实就是实现了一次小的IPO，但底层，是门店有很高的商业价值，所以才有溢价的现实。也以此成就了乐尔乐：超市不良资产改造者的美誉。

不管是对店还是对人，陈正国带领的乐尔乐，同样体现了自己的极简方式。

结果与过程，也正是在这样的理念下进入正循环。当前，乐尔乐4000多家门店，其实只有700多个加盟商伙伴开设的，因为赚了钱而继续开店，一人多店。这部分加盟商伙伴今年也能给乐尔乐新增400-500个门店的增量。

乐尔乐自己也开设直营店，直营店的主要目标是人才培养和打造样板。员工只有在门店里实操过才更有手感，包括对商品结构、价格和运营的专业能力，特别是价格，“采购对商品价格要非常敏感，在乐尔乐这必须具有的一项基本能力”，陈正国说。

目前，乐尔乐有三种店型，不同的店型，品相结构也各不相同：

第一种是300-800㎡，这种小店型是最多的，占比80％左右；

第二种是1000-2000㎡，可能位于厂区、位于农贸市场或下沉乡镇市场；

第三种是5000-6000㎡，可能落地到区县，是做供应链输出的店型，正常情况下，这样的店能辐射100公里范围左右仓配。

三种店型相互结合，有自营也有加盟，共同支撑起了乐尔乐的密度和门店结构。

当然，陈正国也坦诚，随着大家对乐尔乐的关注越来越多，乐尔乐的门店也需要有一些管理和要求，什么阶段做正确的事情很重要。

05
2024年的任务

随着知名度的提升，越来越多的企业找上了乐尔乐。在乐尔乐办公室，基本从早上就一直排满了人在等待，据说每天有不下200人咨询。

2024年，乐尔乐主要的事情会进行传统超市的改造，“传统超市多年沉淀，重心在生鲜上，位置比较好，经验丰富，也有资金沉淀，但标品产值低，乐尔乐可以通过13年供应链的各种沉淀，输出一套运营模式，从而可以把两种的长处结合在一起，实现1+1=11的概念”，陈正国说。

事实上，从2022年起，就有大量的传统超市品牌找上门洽谈合作；2023年，乐尔乐参与改造了700多家传统超市，“许多改造后的门店，比乐尔乐单店业绩更好，因为他们还有生鲜板块的优势”，这家过去“不守规矩”“不被喜欢”的超市，正成为越来越多待加盟商的香饽饽。

在区域上，乐尔乐会优先放在湖南、湖北、江西、四川、广西、河南等区域、今年还会大力向广东沿海城市发展，乐尔乐希望通过招商团队的扩大，把门店推进落地万家，营收超过1000亿。

同时，对于门店，乐尔乐也希望逐步地推进一些管理要求和系统打造，通过控品、控价、控库存，从松散型加盟向紧密型过渡，不断优化乐尔乐品牌。

06
关于未来

陈正国表示，2023年以后，他就一直致力于中国零售共享仓的搭建，因为有过去供应链整合的经验，未来，乐尔乐将继续进行供应链的打造、孵化和推广，振兴零售，赋能实体，这是乐尔乐的目标。让基层的老百姓买到货真价实的商品，这会是陈正国一辈子的目标。

未来，乐尔乐想把供应链联盟扩充到近千家，终端门店2-3万家，布局全国，然后跨出国门。

这世界上很多成功者，都是伟大的简化者！什么是硬折扣，怎么才能做好硬折扣？陈正国的答案极简：供应链、人效、坪效和周转，但简单的背后，我们看到了乐尔乐过去13年积累的复杂和厚度，也似乎也让乐尔乐未来万店目标的变得简单。

3月26-31日，联商网主办的2024中国超市周将在河南许昌举行，届时，在中国折扣店发展论坛上，陈正国将带领高管进行一场关于折扣商业的专场演讲，我们也期待能听到更多乐尔乐的分享。而对于炙手可热的折扣商业，我们期待每个人都能发现其中的美好，找到自己的美好。

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