市场人的业务思维

这段时间我和大家一样，经历着市场变化期的煎熬。预算减少（甚至为0）、整个部门面临被裁、可能被AI KO的担心...如同利剑悬在头顶，说不焦虑是假的。

我的工作也因此慢了下来，迷茫的时候也会再次灵魂拷问“新形势下，营销的价值到底是什么？”

为了寻找答案，再次翻开了《深度营销-营销的12大原则》，看到这张图时，突然豁然开朗了。

市场人要体现价值，先从公司需求切入，再去寻找公司需求和客户需求重叠的部分。

比如公司当下业务以老客户的续约为主，市场人应该以现有客户为重点，找到营销发力点，比如客户满意度调查、续约促销offering、答谢嘉年华等等。这个道理一点都不难，甚至有点太基础了。

但假如还在闷头照搬漏斗理论去获客，虽然也有价值，而且又忙又累，但就显得有点“不懂业务了”。

但这又来到了第二个问题，什么是业务？是销售吗？

从字面上理解，业务的英文是Business，同义词是生意。我们讲这个人有business sense就是说懂公司是怎么运转、怎么赚钱的。

以自研产品的公司为例，从发现市场需求到研发、生产、销售、服务多个环节的协同就是业务运营。

规模较大的成熟企业还强调经营，management。从战略、组织、预算、计划来管理业务。

我认为营销人的业务思维体现在对经营、业务和销售的价值上，比如：

战略上发挥洞察力，获取行业、市场、竞争对手的信息并提炼观点，辅助决策；业务上了解产品规划、销售策略以及客户运营等业务规划后，提出“增长提案”；销售上跟进线索到签单的转化等。

怎样提升业务思维？先来看看几个身边的例子：

案例1: 小A公司新上任了区域销售总监，准备进军下沉市场，推广某款标准化产品。各分公司的销售团队大规模扩张，因此也希望市场部门在当地设岗，配合销售。

小A很苦恼，根据过往经验，区域市场工作量少（大多打杂），预算少，招人太难了。

转化业务思维后，小A先了解公司的整体销售目标、分析了产品功能与下沉市场的需求匹配程度，对市场投入产出摸了个底。第二步做假设，计算区域和总部设岗两种方式的成本（包含人力成本、市场资源投入成本、管理成本），工作量饱和程度，投入产出的衡量标准及定性的优劣势分析等。

带着这些问题和销售沟通后提出了专业的市场拓展建议，得到销售团队的认可。

案例2:小B让我帮她看看年度市场计划，整个计划分成几个部分，市场分析、产品推广、市场活动，条理清晰。

但当我打开具体的活动明细的时候，我发现，前面的内容都是“装饰”，跟后面的计划完全没关系。都是传统的营销套路，也就是之前该做啥还做了啥，没有体现哪些对应业务拓展策略，哪些对应新产品上市...

我问她销售有何反馈，她说要求ROI要达到10:1，好像没认真看。

我建议她重新从业务的方向做拆解，再看每一项市场部门如何配合。比如零售客户拓展100家，也许可以和头部客户一起做一个爆款案例，通过视频号、小红书传播，针对行业关注话题举办系列知识沙龙等。

小B把每一项业务策略拆解后，带着专业的提案和销售团队沟通。销售总监认真听完修改后的版本，给了很多好的建议，并承诺团队全力配合，共同实现目标。

案例3:小C举办了一场客户活动，晚上邀请参加会议的客户一起用餐。安排好落座之后，有一桌没有销售，小C自己坐了下来，和客户聊了起来。

席间客户提起这次学习很有收获，现在公司在扩张期，不知道有没有人力资源方面的产品可以更多的了解？小C反应敏锐，立马介绍了公司人力资源解决方案的优势，并对接了相关的销售。

销售团队当时只顾着大客户，对这个需求并不重视，小C判断这个客户派三人来参加活动，表明对产品和公司品牌很认可。另外他还分析了客户所在的行业正是热门赛道的下游企业，有可能很快要开始人员扩张。

小C持续和客户沟通，并邀请客户参加了好多次线上线下活动。很快销售捡了个现成的单子，对小C和市场部门也是非常感激。

这样的案例还有很多很多。

你有没有发现当市场人拥有了开始从生意的角度思考，也尝试用业务语言与高管、销售团队沟通的时候，他们更愿意听，市场部的工作开展起来也没那么难。

再来说说《深度营销》提到的CMO调研，高达76%的CMO认为他们善于发现公司的重要事项，并与公司领导者保持一致。但只有46%的CEO认为他们的CMO了解组织的发展方向，并且与核心团队的看法一致。

这中间的差距，我认为就是缺乏业务思维导致的。

如何拥有业务思维，当然不是通过听一次课就能具备，日常工作中与各部门的沟通交流，换位思考甚至短期的轮岗，参与某些客户项目等都是方法。

但在具体行动之前，市场人可以先思考“我们要做的这件事对公司的长期和短期意义是什么？能带来什么销售上的回报或者影响力的提升？”

而这一点，也许就是迈向业务思维的第一步，也是量化营销的起点吧。