OMEGA公开课 | 打破常规，颠覆效率：亚马逊逆向工作法揭秘

财经

7月前

放眼全球，亚马逊的成功有目共睹。它作为全球的商业巨头，在商业领域取得了巨大成功之外，也凭借其独特的逆向工作法，在业界引领了创新管理的新潮流。起源于亚马逊的逆向工作法，主打以客户体验为核心，从产品发布后的结果出发，逆向规划产品开发和业务推进。通过这种方法，从最终目标出发，倒推每一步工作，从而确保了团队始终聚焦于最重要的事项，以此推动创新并提升效率。

正因如此，亚马逊才能不断突破传统商业模式的局限，用短短二十多年时间，就实现了从在线书店到全球电商巨头的华丽转变。如今随着数字化时代的浪潮不断涌现，各行各业都在积极追求革新，试图通过管理提高效率；而逆向工作法这一源自亚马逊的创新管理策略，已然超越了电商行业的界限，成为了众多企业追求卓越和效率的新引擎。

在OMEGA的课堂上，亚马逊数字化创新团队的秦川围绕亚马逊逆向工作法展开了分享。

本次OMEGA公开课，我们将精华内容整理成文章，为大家深入解析亚马逊逆向工作法的核心要素，并探讨其在实际应用中的价值。我们总结了本次课程的内容，希望对你的工作能有所启发。

先做一下自我介绍，我叫秦川，来自于亚马逊的云部门的数字化创新团队，我今天要跟大家分享亚马逊过去的一些成功经验和失败教训，是亚马逊机制里我们觉得最有代表性、值得跟大家分享的那部分内容。亚马逊按营收来算已经成为世界500强，它用20多年时间走完了很多企业50年甚至100年的路程；所以它背后的很多经验、思想意识形态，我相信值得大家去思考借鉴。

回到今天的主题，其实每个企业在不同阶段都会面临不同的问题。很多时候你以前的成功，也可能是你未来的绊脚石。很多时候我们必须打破自己的思维局限、机制局限、公司局限，才能得到新的结果。否则即便听了再多理念，用了再多新工具和数字化手段，最终得到的仍然会是旧结果。

那么今天我会和大家分享，亚马逊在遇到问题时是怎么做的，然后今天给大家分享的内容，主要包括四个部分：

第一部分，我再跟大家回顾一下什么是逆向工作法，从广义上以及具体到每个产品上，逆向工作法是怎么去体现的？

第二部分，为什么亚马逊一直在倡导逆向工作法？为什么我们一直在使用逆向工作法？

第三部分，空谈没有用，任何时候好的意愿是不奏效的。我们必须把它变成机制，只有变成机制之后，你的想法、你的理念才能在公司落地，所以我们看看在亚马逊怎么把逆向工作法变成一种机制。

第四部分，为方便大家理解，给大家简单看几个案例。

亚马逊逆向工作法是一种从客户需求出发，逆向思考产品和服务的方法。它要求团队先思考并明确客户的需求、问题和机遇，然后再制定相应的解决方案。这一方法有助于确保产品或服务的开发是基于真实市场需求的，从而提高成功的可能性。

市场上有各种各样的公司，各个赛道里有不同的公司，比如做电商的，电商有亚马逊，有eBay，有京东，有淘宝，有天猫、拼多多等等。其实我们看任何公司，价值主张、对客户价值的理解决定了公司之间的不同。正是因为它对价值主张理解、对客户价值理解的不同，才决定了它的品牌形象、市场规模、格局，也决定了它的投资效率，或者产品本身的效率等等。

我们看一家公司，要从价值主张开始。如果我们做一家公司，也要从价值主张开始。你有没有想清楚你的价值主张到底是什么？对客户价值的理解非常关键。我们经常讲以客户为中心的价值主张，但其实不同公司根据自己对客户理解，以及对以客户为中心这件事情本身理解不同，也决定了它的整个打法不一样，它的市场表现不一样。这里给大家举例说明。

第一种是产品导向公司，市面上有很多这些产品导向公司也觉得自己在以客户为中心，是以客户导向的一个公司，但其实它不是。我以快消行业为例，它的做法通常首先是指挥性创新，这种企业基本都是自上而下指挥，老板让干啥，下面就干啥。基于这个理念，日常市场调研肯定会做，在市场调研里得到一些洞察，不管是对产品的还是对投资的，选出来一款产品就生产。产生库存之后的打法一般都是搭品牌战队，那么它会不断提升渗透率，让我的客户来买东西时会觉得我这个品牌的东西更多，一旦缺少这个东西时也想得起来我，同时我也让他随时随地都买得到。这其实就是传统打法，很多快消行业、包括一些产品公司都是这样去做。

另外一种就是客户导向，通常来讲是让客户做选择题，而不是由公司做选择题。很多企业不会一直在假设客户、用户喜欢什么，它只有个大概方向，然后做很多实验品，让客户去投票，最终选出来它觉得客户最喜欢的另一款产品做迭代。今时今日来看，很多成功的企业都在用这种方式。所以产品导向和客户导向有时候看起来没有边界，但是真正的客户导向还是从客户出发，而且很多时候我们从创建这一家公司开始，就要有这样一种思想意识。

回到亚马逊，贝佐斯其实有一个习惯，他在位时，每年当我们发布财报，他都会发一封致股东信。我觉得他最牛的地方就是，如今再读他第一封致股东信，你会发现过去20年市场基本没有变化，他20年前说的事到今天还是对的，这就说明他从一开始就参透了整个商业模式。从贝佐斯的致股东信解读什么是逆向工作法，首先我们要从亚马逊的愿景说起——成为“地球上最以客户为中心的公司”。这个听起来平平无奇，很多公司都没有说不以客户为中心，但其实对于以客户为中心的理解不同，也决定了这家公司的经营模式和形态。

首先，亚马逊所有决策永远是客户利益大于公司利益，所以我们一直认为，你只有给客户提供价值，反过来你公司才能得到相应回报。我们要知道给客户价值和公司价值之间不矛盾，你不给客户提供价值，哪来公司的价值？所以这就是互为中心的最深层理解。亚马逊始终都认为客户是我们的长期利益，我们要做对客户好的事情，要以客户的需求驱动这家公司成长，驱动我们创新。

在致股东信里，贝佐斯讲到了长期价值，他认为如果你从客户出发，必须要看客户的长期价值，简单讲就是，这些价值相对稳定，5年、10年、20年都不会发生变化。以电商业务为例，亚马逊2000年初遇到一个很大的挑战，就是全球互联网泡沫破灭，他当时也质疑过，我们到底要坚持这条路，还是继续走下去，所以后来他和吉姆·柯林斯用逆向工作法理论重新构想了公司的发展。

首先，他要找到的是客户的长期价值是什么？亚马逊电商业务的客户长期价值是什么？永远是更低的价格、更多的选择和更好的便利性，这是他所认为的长期价值（当然并不是所有电商公司、零售公司的日常价值都是这个）。基于亚马逊对客户价值的理解，我们要提供低价的产品，提供更多选择，给他们更好的便利性，这其实就是我们所讲的客户体验。他把我们这些对客户长期价值的理解拆解成“飞轮效应”，简单讲就是由因得果、由果强因的自我增强的回路，它会越转越快。有了更好的体验，一定会有更多流量，然后就会有更多卖家，进而就会有更多选品，最后体验就会更好，如此就形成了一个增强回路。

对于亚马逊来讲，我们始终都是低价行业，那么我们会把这个利润反馈给客户，同时会不断增强用户体验。逆向工作法在公司战略层面总结就一句话，先从结果出发，关注客户的长期价值，你这个长期价值是稳定的，我所投入的这些资源、精力、时间都不会浪费，不断地启动使你不断释放。那么我们可以稍微想一想，我们对自己公司的价值理解，公司对客户的价值理解，我们的使命、愿景、价值观。纵观历史上各个公司发展到一定阶段，这是他们一定会面临的一个问题，所以我们从一开始就要想清楚，我们这一套上层建筑到底是什么。

其实市场有各种各样的流派，不同公司创业有不同的打法。比如技能导向，就是我擅长什么，我再去做什么。其实这个在很多传统行业非常普遍，它永远都将成为一个业务的主线、战略的聚焦，很多公司都会用技能导向。当然也有竞争对手导向的，就是山寨对标。大家要根据自己的能力去选择适合自己公司的方式。回到亚马逊，它一开始做这家公司就是客户价值导向，从客户想要什么开始，反向推动我该干什么。过程中也不是不考虑竞争对手，只是更看重客户。这也是一种以客户为中心的体现。

总结一下，我们要打破这种由因得果的传统思维，我们想象我们有，才会去推导会得到什么结果；但是我更希望的是由未来视角推导强化现在的行为，由果得因。亚马逊都是用这种方式推导出来的，不管是从整个公司层面，还是小到做一个具体产品、具体场景，我们是以终为始的。

不过概念谁都懂，怎么落实其实不一样。我们经常想要把这事做得很好，但是如果你不能把它落实到你的日常工作中，没有流程、没有工具、没有指标去保证，这个事大概率做不下去。所以在亚马逊特别强调机制，机制对亚马逊来讲有个底层逻辑。这个市场上有一句话，关键的问题是找到问题的关键，这说明一个问题，我们经常犯的一个错误就是，我们还没理解清楚问题是什么就开始答题了。

对于亚马逊来讲，我们所有机制的第一步，就是要把业务挑战定义清楚，如果你连问题都定义不清楚，那你大概率会失败。这就是为什么亚马逊有个领导力准则（价值观之一），就是我们要把任何事情都定义清楚，这是第一步。这里面最核心的就是要先定义这个结果，即你解决这个问题，要达到什么样的结果。当然这个是不可控的，我们很多时候能控制的只是输入和过程，那么再倒推，我们要看我们有什么样的工具，需要什么样的人，以及我们需要什么样的监察机制，配合起来做迭代。所以亚马逊很多机制都是按这个模型套用出来的，你要先定义清楚问题。机制上我们就是从挑战出发，从问题出发。

我觉得这个东西特别好，当一个公司能力没有那么强的时候，我们统一思想，从职能层面，这是一个特别好的工具，每个人都在打配合，都在为了集中某件事情，所以这是这个机制的落实。回到工作层面的定义，亚马逊的逆向工作法就是以终为始，就是产品已经发布了，到客户手里了，我们反过来去想我们该怎么做，该怎么推动创新。从我们做产品、做创新的维度来看，它是一种创新的机制，这里面特别强调它不是方法论，但它能嵌入各种各样的方法论，目的是为了通过这种机制去保证我们做出来的产品客户喜欢。另外就是客户至上，我觉得它是亚马逊领导力原则第一条，也是亚马逊最核心的一条，是客户需求、客户价值。假设这个产品到客户手里，他会想什么？他会说什么？他会有什么样的感受？通过这种方式，我们去畅想这个产品值不值得去做，能不能给我带来价值。

在亚马逊内部，你要做任何创新，不论大小、内外，你都要遵循这样的机制，这是一个强制的机制。我们希望“以客户为中心”不是一句空话，希望通过这种方式，尽量保证我们做的产品都喜欢。当然这种工作机制并不是100%成功的，但是我们希望通过这种方式降低失败概率。我们希望用这种机制把问题搞清楚，把客户价值、客户需要搞清楚，所以这是我们要强化的第一个理念，别急于表达，先找到问题。

其实很多时候我们要区别出来我们的用户和我们的客户，或者是我们客户甚至我们客户的决策者。很多时候你光围绕用户是不行的，你要想到你真正的客户是谁。我们亚马逊有个理念，就是我们内部员工也是我们客户。我们也希望通过一些方法和手段去解放他的生产力，他的生产力提高，我们的客户也会感受到。很多时候我们跟很多公司接触，你就能通过某个员工高兴不高兴的工作状态，直接感受到这家公司的状态。现在我们希望把我们的员工也当成客户来看待，让他们满意，其实也间接地取悦了我们的最终用户、最终客户。

我们要善于观察，善于跟这些用户产生共鸣，他的需求是什么？那就是碎片化时间，能给他无线耳机、流媒体服务等等。很多时候我们看到的需求确实真实存在，但是如果他的前提假设条件不成立，这事就没法做。

很多时候我们经常拿着锤子找钉子，我们希望我们洞察客户需求的时候，先别把解决方案带出来。有些时候我们蒙对了，这个就奏效了，但很多时候客户需求很难把握。其实客户需求只是一种表现，真的需求是什么你不知道。我们不要拿锤子找钉子，要从需求出发，而不是解决方案。很多时候我们还是要从客户出发，而不是从产品出发。我们经常会犯经验主义，很多时候你的积累可能会成为你的绊脚石。

所以亚马逊为什么讲我们要经常突破思维壁，就是你要突破你的思维局限性，要想得更多、想得更远，想到很多不一样的东西。很多时候我们找客户需求其实是蛮难的一件事情，没有一个思维定势，没有一个成功公式，因为很多时候我们不知道客户需求，客户自己也不知道。我们很多时候看到用户描述的也都是需求的表现形式，而不是需求，所以我们所有的创新点都是要从客户价值开始。

亚马逊领导力准则里最核心的两点，一个是创新和简化，就是我们要想各种各样的方法达到你的目标，而不能在一条路上跑死。我们有时候会看到亚马逊里做同一件事情的产品团队有好几个。很多的互联网公司也都是这样做的，目的是希望找到更多的方法。局限性的思维只会带来局限性的结果，还是要突破自己的思维局限。

除此之外，一个公司成立之后，当人越来越多的时候，可能就变成使命创新了，老板让干啥就去干啥，但是这个公司走到一定阶段一定会遇到瓶颈。那么我们希望全员创新就是自上而下、自下而上相结合。我承认很多成功的非常牛的想法都来自于领导的灵光一现，但是当公司大了之后，光靠灵光一现是不够的，还是希望它变成什么机制。很多时候我们做这个项目也好，做创新也好，我们经常犯的一个错误就是，我们说要以客户为中心，要看客户需求，但是很多时候我们仍是由内向外的，所以我们希望由外往内地去转化。

很多时候，你的自我、你的自身感受是最大的陷阱，其实未必“你觉得”就是对的，而且大概率“你觉得”一定是错的，所以我们一定要摒弃我们自己的理解，我们真的要从客户视角看我们自己的问题。我们如何把它变成机制？让它不是空谈呢？首先，亚马逊认为客户需求很难发挥。亚马逊做创新的方法，其实很多公司也都是这样去做的，就是我们会并行开展很多创意，不断地迭代、决策、实验，再学习、再决策，这样我们就知道哪个创意是有苗头能成功的。在这个情况下，我们就加大火苗，让它变成规模化的工具。

逆向工作法大概流程是：先研究客户，写亚马逊官方的创新文档、新闻稿、常见问题和事件材料，就是PR（新闻稿）/FAQ（常见问题解答）。

我们一层层把它展开，在展开之前我们要知道，为什么要强调逆向工作法？因为我们发现，很多时候的创新，我们想完“要做什么”，就会去想“怎么做”，但是中间其实缺了一层“为什么要做”。这件事情开始之前，我们要想清楚如何研究客户，这就包含五个最核心的问题。

第一，找到谁是客户；第二，找到客户的需求，客户需求同样要有数据说话，要用数据去证明；第三，找到解决方案，但这里边有一个自我否定的过程，就是亚马逊希望我们做的那些东西跟别人不一样，我们要能把用户体验做到更高层；第四，用户体验，这是一个大概的逻辑，你得思考你要把这个体验做成什么样，以及客户的价值是什么；第五，如何定义和衡量成功，对亚马逊来讲，我们强调是给后代多少价值，不是收入不需要，但是那个点要体现出来，你到底解决了客户什么样的问题，能不能有变化的指标去衡量，以及我们所说的MVP、MLP，每个阶段如何去定义、衡量，这个非常关键。当然这五个问题不是线性的，五个问题背后肯定要回答50个甚至500个问题。

亚马逊有个理论是写作去思考，简而言之，我们做决策一定要基于Word而不是PPT，而且Word文档的语法一定是小说，就是叙事文，而不是1234规划的那种方式，不是高度总结。这样做的目的是，因为写作去思考就是让你写一句完整的话，强化你的思考，不断打磨你的思维。我希望用写作的方式激发你思考。亚马逊强调创造没有时间的约束，因为有很多时候亚马逊有的会不需要开，我发个文档，你能看得懂，也不需要讲，你来提意见，如果你觉得没有意见，那就不用再开会了。

要跟大家重点强调的是新闻稿，新闻稿其实只有一页纸，它是六页纸中的一页纸。通常文章越短越难写，你要用一页纸把非常复杂的无人区的项目想清楚、讲清楚，其实很难。你把废话去掉的过程，就是你在思考的过程，而且里面所讲的内容，或者它的目标的读者，是未来潜在的用户，而不是给某个领导。我觉得一个最核心的理念就是当你有想法时，先写新闻稿，你能打动客户/潜在客户。

在亚马逊，新闻稿是用来定义和传达项目的愿景和核心价值的一种强大的工具。不同于一般媒体发布的新闻稿，亚马逊的新闻稿更侧重于内部沟通和项目规划，它被设计成以终为始的方式，意味着即使在项目开始之前，已经着眼于项目完成后的新闻发布会。这个工具的核心在于描述产品的愿景和在未来时间点项目成功后的状态。新闻稿要求简洁明了，长度规定为一页A4纸，强调对产品愿景的清晰表达。通过这种格式，能够在一个简短的文档中明确项目目标，确保团队对未来的共同理解。亚马逊标准的新闻稿写作大纲，里面最核心的就是文章越短越难写。亚马逊特别忌讳用形容词，比如特别快、特别好、特别简单等等。亚马逊永远用数据说话，你必须告诉我多少百分比，这百分比怎么来的等等。很多时候你会发现，问一个好问题，其实代表他思维的能力和高度。

我们有时候讨论问题讨论不清楚，除了要设问题的原点之外，我们也是用钻研问题的方式解决问题，所以有很多FAQ（常见问题解答）。写FAQ也有很多技巧，核心就是，别以为别人不问，别以为你不写，别人就不问。亚马逊的FAQ文档通常包括客户常见问题和与项目相关的利益相关方问题，它的目的是通过明确而详尽的回答，帮助各方更好地理解项目的细节和价值。与新闻稿一样，FAQ也强调简明扼要，通常限制在五页，确保关键信息能够被清晰表达。

这两个工具的结合使用有助于在一个标准化的框架内推动项目，同时为团队和利益相关方提供清晰的沟通和理解途径。这个东西对亚马逊来讲是一个正式文档，所以很多东西你要写得非常正确或者更真实。除了新闻稿、常见问题之外，还有视觉材料，它不仅仅是一个录制版，还包括一些附件，数据图片等等。

新闻稿解决的是客户喜不喜欢的问题；常见问题是描述商业价值，告诉我们值不值得做这件事；视觉材料是好不好用。亚马逊开会是六页纸，因为亚马逊开会通常是一个小时，前半程25-30分钟叫“黄金沉默”，目的是让大家形成思维重要性，没有人去讲话，就自己在那读自己的。贝佐斯也在讲，如果这个问题你说不清楚，它只表明有两个情况：第一，你没想清楚，我们还是希望你用简短的文字把这个事说清楚；第二，这事太复杂了，可能我们也做不了，你是不是希望分解一下。后半程就自由讨论了，根据你所提的问题随便展开讨论，最后就总结。

六页纸是一个上限，写一页更好。工具是给人服务的，而不是人给工具服务。关于周的、月的、季度的、年度的回顾，这个肯定要写，但是它是一页纸, 就是四个格。其实我们有个系统，系统里就类似于word comments（注释），能把你的问题和答案记录下来，这样很多时候我们不需要开会时把文档发给大家，大家想起来就问问题，你在里面就回答，不需要讨论。另外通过这种方式，我们也能减少会议。

稍微总结一下什么是逆向工作法，它是一种机制，就是从客户出发，用各种各样的方法，各种各样的工具，都可以研究客户。最终你要回答的是5个问题，要通过新闻稿的方式作为载体来进行不断的迭代以及基于它进行评审。开发设计是一个迭代过程，我们还是从客户出发，至于你用什么样的东西去研究问题都可以，它是一种机制。

亚马逊其实是一个产品团队形态，不是项目没有，而是产品为主。产品和项目之间最大的区别是什么？通常来讲，项目追求的是按时间，在预算范围之内，以及不要扩大项目的范围，完成这个项目。但是亚马逊所追求的是，我们要加速客户价值的转化，有想法后越快越好，把客户价值实现。

对于亚马逊来讲，首先从决策角度讲，我们认为速度高于完美，很多行动和决策，你可以做决策之后边实施边调整，这就有亚马逊的单向门和双向门的概念。单向门就是有去无回，或者想回来则要付出很惨重的代价；双向门就是可进可退，通常亚马逊做决策之前，我们可以先想一想这个决策到底是单向门决策还是双向门决策。如果是单向门，那可能需要较严谨；但如果是双向门，我们就边做，边设置一些checkpoint，不停地去测测效果并不断调整。亚马逊更想用牺牲效率换取速度，基于这个，我们有四个举措：

第一，“双披萨团队”，就是希望控制团队规模，希望这个团队自主、敏捷、独立，同时自负生死。我们做任何创新最开始都是“双披萨团队”，越小越好。随着规模扩大，我会成为多“双披萨团队”。

第二，“单线程领导”，很多时候“双披萨团队” 可能还不够，因为业务越来越复杂就需要成立多个“双披萨团队”，这里面最核心的是“单线程领导”。“单线程领导”有两种解释：一种是一个团队一个人只负责一件事情，一种是一个事情只有一个人负责。这两个主要就不同，我们更希望是前者。

第三，先容忍，消除重复。很多时候一个解决方案可能会有多个团队同时去做，我知道这样是浪费，但是我希望借此寻找到更多解决问题的办法。

第四，组织架构扁平化，核心是你要把一些决策权力下放到一线团队里面去。这四个就是亚马逊的组织怎么牺牲效率换取速度的举措。

这里要提到一个新概念，MLP和MVP，MVP就是最小可用，MLP就比它好用一点，有用户体验。简而言之就是我们尽量在开始做创新的时候，就把产品的范围定义得足够极简主义。因为很多时候你想得太复杂，浪费时间和时机，同时你做的产品可能会偏离你的初衷；所以我们提倡把这个项目定义为“小可爱”，减少摩擦，更好推向市场。

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来源：纪源资本

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