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接班张勇,46岁的她逆势翻盘

接班张勇,46岁的她逆势翻盘

双手改变命运不是口号,而是真实发生的。

《中国企业家》记者 梁宵
编辑|米娜
图片来源|受访者
回到29年前,17岁的杨利娟不会想到,挖她跳槽的那家叫“海什么”的火锅店,有朝一日会成为中国最大的连锁火锅品牌。而由于家境困难早早辍学、背了一身债的她,日后会成为管理十几万员工的海底捞首席执行官。
听上去,这是一部大女主“升级打怪”的爽剧,但细数其中的过往,才会看到每一步的磕磕绊绊:她曾在人生地不熟的市场当拓荒牛,用尽办法“啃”下西安第一家店,让海底捞“开向全国”迈出了第一步;21岁的她遇到客人闹事,压住惊慌,带着员工与60多条手持棍棒的大汉对峙;2011年,杨利娟升任海底捞COO,正值海底捞“打破”组织的关键时期,她一肩扛下了变革的动荡;10年之后,她接过CEO的担子,启动了海底捞史无前例的大规模调整。
做出这些“狠”事的杨利娟,个子小小的,说话客客气气,与“把不好说话写在脸上”的张勇(海底捞创始人、董事长)很不一样,但这丝毫无损于她在海底捞上上下下的威望值。一位在海底捞工作10多年的高管提起她时说,“杨姐是海底捞最务实的一个人,她的号召力是20多年来一点一滴沉淀下来的,基本上没有任何人可以比得上。”
经过20多年的磨砺,杨利娟的心态也越来越成熟。刚做服务员时,她会因为一次评级失败,“觉得天都要塌下来”;但到了2021年,真的遇到外界口中“天塌下来似的危机”的时候,她却认为“不过是个很难的、需要解决的问题而已”。打过无数次的仗,让她终于成为一位临阵不乱的统帅,“面对每天出现的新问题甚至挑战,第一反应都是如何解决;挑战成功,会感到无比的兴奋”。
如今,应该就是一个值得兴奋的时刻,在过去两年大刀阔斧的改革重整之后,海底捞的业绩迎来了强势增长。数据显示,截至2023年12月31日,海底捞年度持续经营业务收入将超414.5亿元,净利将超45亿元,相较于2022年(剔除特海国际)分别增长了33.6%和174%。
“2023年确实取得了阶段性的好成绩,业绩是一个结果,更代表着一种工作状态。”杨利娟在接受《中国企业家》采访时表示,“但无论我,还是团队,都远没到可以松一口气的时候,因为还有更多挑战和困难需要面对,这或许就是企业的宿命。”

务实的改革者

这是海底捞成立30年来的最好成绩。
宏观数据显示,2023年全年社会消费品零售总额47万亿元,同比增长7.2%,外部消费市场的复苏相应带动了海底捞的客流量,但更重要的助推因素,来自于海底捞内部组织和机制的重塑,正如杨利娟所说,“东风可以借来,但战船是借不来的。”
过去的两年,杨利娟及其团队重中之重的工作,就是对海底捞这艘战船进行修整、加固,持续保养、升级,确保它能以更加结实而灵活的船体、更加敏捷而强大的作战能力迎击市场的风浪。
风浪曾经劈头袭来。2021年,海底捞由于逆势扩张不力,深陷全年数十亿元的亏损之中,不得不断臂求生,启动了名为“啄木鸟计划”的改革行动。
这相当于是一次精密而凶险的手术,需要胆大心细——既有改革的魄力和决心,也不失严谨的判断和周到的考虑,而当时刚刚升任CEO的杨利娟,正是这台手术的操刀者。
在海底捞员工眼中,杨利娟是“和蔼可亲”的杨姐——务实、严谨、细致。面对问题,她会从基层开始调研,尽量到门店现场解决,“不管是晚上还是凌晨”;但与此同时,她也是严厉坚定的管理者,凡是向她汇报过工作的人都了解,她的要求是有一说一,严禁“假大空”。比如有些部门明明犯了错误,大家还出于客套说些场面话——对于这种官僚行为,她一点情面都不会给。
这正是当时的海底捞所需要的改革者:一方面,几百家门店正“流血”不止,必须当机立断;另一方面,门店牵动的是几百位店长和两三万名普通员工的未来生活——这些人的流转调动不容有失。据杨利娟介绍,他们差不多用了近一年的时间讨论各类员工安置预案。“我们内部经常说做事先做人,一件事情的出发点如果是为了企业、为了更多员工的利益,那么做的时候良心就会更踏实。所以只要这一点想好了,我就会坚定地去执行,但也会及时跟进解决后续问题,避免次生灾害。”
最终,在近一年的“啄木鸟计划”之后,海底捞扭亏为盈,有了16亿元的利润。而在杨利娟看来,更重要的一点还在于“给了员工很大的信心和安全感,让大家看到,问题是能解决的”。

激活一线创新
紧跟“啄木鸟计划”,海底捞在2022年9月推出了“硬骨头计划”,用杨利娟的说法,前者针对的是组织力上的“宏观问题”,后者则着眼于单个门店的“微观问题”,通过薪酬考核、爆品创新、私域运营等各种方式,提高单店的运营效率。
跟20年前比,海底捞的全国门店数从不超过10家,扩张到1300多家。百倍的规模差异带来的是更大的管理悬殊。“现在企业这么大,快速响应是一件非常困难的事情。”
这是困扰每一家大企业的管理难题,海底捞尝试找到自己的解题方法。2023年,海底捞更新了组织架构,让区域教练直接管理门店,目标就是让管理架构更加扁平化,同时下放权力,店长和大区可以根据本地化需求调整产品和服务;在考核体系上,海底捞转变为“低底薪、高分红”,鼓励店长等管理层转变为内部合伙人;每个门店每个月也会预留一笔经费,奖励那些自发提出好点子的员工。总之,希望激发每一家门店、每一个员工的无限创意。
实际上,2023年海底捞几次“出圈”的创新也都源自于此,不管是火爆全国的“科目三”舞蹈,还是开大巴去演唱会门口接人、去夜市摆摊等创意,都来自于一线。

“如何从线上吸引核心消费人群,再进一步提升线下的客流量和翻台率,是我们一直重点考虑的问题。从这个角度讲,一线创新就是组织内在创新的最具体表现。”谈到这些,杨利娟感慨说:“就像找回了过去的自己——那时,网络传播平台如果像现在这样发达,当年我们的很多创新,恐怕也要天天上热搜。
29年前,海底捞在西安第一家门店刚开业的半年里,门庭冷落,客人都是一桌一桌硬拉过来的。那时,杨利娟和员工去门店附近单位挨家挨户送豆浆,宣传海底捞。一次,一对年轻情侣在店里用餐,女孩顺口说了一句,天真热,要是能吃凉糕多好。杨利娟就让员工打出租车给买了回来。后来,他们结婚时还专门送来了喜糖……这些黄铁鹰在《海底捞你学不会》书中记录的故事,也是包括杨利娟在内的海底捞员工们每天都在经历的事情。
“双手改变命运不是一句口号,而是通过每一个人的努力真实发生的。”这些过往让杨利娟感动,也让她更坚强,“那时,随时面临企业倒闭的风险,说起来更难;现在有品牌,有这么多员工、顾客支持,遇到什么事情,心理上都不会觉得那么难了。”
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值班编辑:王怡洁  审校:张格格  制作:姜辰雨

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来源:中国企业家杂志

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