无总部、反专业化，国外律所开始反向发展？

总所&分所的发展模式贯穿了过往中国律所规模化发展的历程，保障了律所扩张的效率和品牌的统一，与此同时，一家无总部、无利润中心的律所，却做到了全球Top2？

在中国律所纷纷加码专业化建设，试图在加剧的竞争中巩固专业护城河时，却有国际律所走出“反专业化”路线，且将客户维系得更久？

5月初，劳动节假期的头两天，波士顿和纽约迎来了一群特殊的访客：他们来自于中国，是“2024智合律所领导力与发展战略-全球课程·美国站”的学员——跨越重洋，他们来此深究律师行业的种种困惑，寻访中国律所的前路去向。

它山之石，可以攻玉。3家或位居全球Top2，或拥有独到路线，或与访客“师出同门”的律所，注定要给学员们留下几堂印象深刻的交流课，也给更多求变之中的中国律所一些帮助：

大环境很重要，但走好自己的路，也许更重要。

根据《美国律师》杂志的“2023 Global 200”榜单，摩根路易斯以27.45亿美元的创收排在第9位，较去年提升4位，律师人数则从2022年的1992人小幅增长至2036人。

和不少强调自身专业化分工的律所不同，摩根路易斯认为自己采取的“反专业化”路线指引了如今的成功：“我们的重点是成为一家‘关系型公司’，与客户建立深厚的合作关系，处理他们的所有需求——从与公司有关的事务到日常事务。”

在摩根路易斯拥有的11000名客户中，涵盖了77家合作超过50年的长期客户，以及80%的财富100强公司。

波士顿办公室管理合伙人Laurie Cerveny、合伙人Carl Valenstein及廖圣强（Todd Liao）盛情接待了智合LLMG参访团，分享他们过往数十年的客户和管理心得。合伙人Rachelle Dubow、Michael Barron、Laurie Burlingame、Suzanne Filippi、Daniel S. Savrin、Doneld G. Shelkey、Benjamin J. Stein、Julio E. Vega以及Ivon Guo亦列席交流——精英云集，堪称豪华。

“作为一家律所，与客户的连接点越多，客户对你的黏度也就越高。”为此，摩根路易斯内部鼓励合伙人将其他领域的合伙人介绍给客户，发现客户更多领域的需求，最终形成一个服务体系。

摩根路易斯也为此设置了专门的激励机制，其薪酬评审委员会会在每个财年末尾进行薪酬评审时，安排合伙人列举填写过去一年里为其提供过帮助和支持的合伙人。“在摩根路易斯，没有合作精神的合伙人可能会取得一些小成功，但绝不可能取得特别大的成功，因为摩根路易斯的体系更鼓励合作、强调合作。”

这和许多中国规模所越发关注的“内部市场”异曲同工，摩根路易斯只是更进一步将其变成了一套涵盖制度和文化两方面的机制。

要实现这点显然并不容易，至少利益冲突就是个很大的问题。参访团中来自广信君达的王辉律师就提出了这个问题，试图学习摩根路易斯的解决方案。

“我们开发建设了一套成熟的检索筛查系统。”摩根路易斯给出了如是答案，“每当新的客户进入律所，系统就会自动对与其相关的主体进行筛查，判断是否有潜在冲突。同时，摩根路易斯也安排了一位总法律顾问专门对此进行审核。此外，摩根路易斯还针对某些特定行业组织有行业专家领导小组，用以分析这些特殊行业的潜在利冲风险。”

简而言之，投入大量时间、金钱，设计一套成熟的自动化系统。这并不容易复制：考验资源、考验组织能力，但却是希望走长期主义的律所可能最容易参考的方案。

欲速则不达，利器方致远。以长期主义的态度持续围绕客户进行创新，这也许才是为什么摩根路易斯敢于“将客户维系一百年”。

在国外媒体的各类律所榜单上，凯易和瑞生总会作为美国律所的“双骄”出现在前列——他们也是如今唯二年营收突破50亿美元的“巨无霸律所”。

29家办公室，3600余名律师，2023年营收56.9亿美元，权益合伙人平均利润515.4万美元——这是瑞生目前的规模体量。即便如此，瑞生仍实现了“一体律所（One Firm）”的发展模式，全所统一分配盈亏，而不设专门的利润分配部门或让各地办公室/团队自负盈亏。

无总部，无利润中心，却缔造了全球头部律所的神话。这显然足够引起中国律所管理者们的兴趣。

智合LLMG参访团走进会议室时，这家全球“Top2律所”的首席运营官LeeAnn Black已准备好了精美详实的PPT，与合伙人Peter M. Labonski、Nicole D. Fanjul以及Katherine Brown一块迎接。

全景式介绍之后，学员们也迫不及待抛出了一个个问题：

Q：“对初年级律师怎么培养？多元化领导力学院又是怎样一套体系？”

A：“瑞生设置了‘未分配计划（Unassigned Program）’。初年级律师可以体验跨领域的工作任务——包括环境法、项目融资、医疗保健、证券等诸多瑞生律所涉及的业务领域；瑞生还会在各个层面为律师提供广泛且实用的培训，包括法律研究、说服性写作、合同起草、业务管理，文件审查、尽职调查、沟通和领导力技能等等。在瑞生大学的支持下，初年级老师可以一步步成长，结合通用培养措施和专业团队内训完成自我修炼。”

Q：“瑞生内部是否有法律科技相关的尝试？取得了哪些成果？”

A：“瑞生早在20年前就已经开始了法律科技的尝试，目前所内有超过500位技术人员，管委会和律师则会验证和保证这些法律科技有助于律所应用。”

Q：“怎么在如今规模体量的情况下保持高利润？”

A：“业务做好了，自然就会有创收。瑞生精准定位那些资金支出最大的行业头部公司作为目标客户，并十分重视客户维护与开发，确保能长期维系这些优质法律消费群体。此外，要在此基础上保持高利润，就得在财务方面严格管控，并科学运营、合理支出。”

“学我者生，似我者死。”瑞生的经验虽然不是百病适用的灵丹妙药，但却给中国律所开了一扇绝佳的观察窗：这里有从精品所到规模所的跨越，也有关于战略定位、管理运营、客户维护、人才培养等方方面面的具体经验。

在第六大道的这间办公室，来访者不会收获直接的药方——他们收获的，更多是一家律所由小到大坚定如一发展基因中那些对自己有所帮助的部分。

这也是跨洋交流最重要、最难以靠线上交流复刻的一点——只有身处纽约、波士顿的商圈当中，你才会意识到自己已经到了一处完全不同的法律服务市场。

从洛克菲勒中心的顶楼观景台俯瞰第五大道，鳞次栉比的高楼错落排布，宏伟的圣帕特里克教堂和萨克斯百货尽收眼底。

这里不像帝国大厦那样拥有一览众楼小的绝佳海拔高度，但却是最方便感受百年前纽约“大都会”气象的位置——黄金般的美国梦铸就曼哈顿区的繁荣，吸引着无数背包客沉浮其中。

君合律师事务所纽约办公室（下文简称君合纽约）就设置在洛克菲勒中心的19楼，智合LLMG参访团在下午抵达，刚好可以看见鎏金般的阳光从玻璃幕墙间忽闪而过。

周晓林律师已带队在此等候多时，与管理合伙人杜江律师、合伙人楼岚、合伙人汪樯热烈迎接了参访团。31年前的1993年，周晓林以君合合伙人的身份远赴重洋，在纽约开辟了作为中国律所第一家境外分所的君合纽约。

31年后，又一批中国律所管理者到访君合纽约，来了一轮“跨洋家访”。

今时不同往日。彼时的君合是国际法律服务市场上的孤胆英雄，而今天，中国大所们早已在全球各地开枝散叶，仅纽约一地就有金杜、中伦、汉坤、锦天城、盈科等十余家中国律所的分所/办事处。

君合纽约的规模体量仍然不算大，拢共有近20名专业人员驻扎于此，为中国企业的海外投资、业务发展提供并购、银行证券、贸易合规、争议解决等事务。学员们的交流也围绕这些具体经验展开——绝大多数的中国律所仍在出海的初级阶段或尚在门前，君合纽约的26年探索恰恰是难以在其他地方听到的宝贵经验。

但从另一方面来看，参访团们最大的收获可能并非“中国律所的国际化发展经验”，而是通过实地到访，意识到了确实有一群怀有梦想的中国法律人正四散于地球的各个角落——他们连接着全球各地的中国企业客户，也连接着国内外的中国法律人。

正如天驰君泰律师事务所行政管理合伙人贾宗达在朋友圈的感言：“美国的国际律所是朋友，美国的君合律所是家人。这就是东方人的感情，这就是中国人的信任。”

君合之后，更多的中国律所正踏足北美、欧洲、大洋洲等地，他们在异国他乡服务本土客户、链接异域资源，帮助中国企业走得更顺更远。他们也为更多中国律师搭起了交流和学习的桥头堡，激励更多中国律师走向国际舞台。

根据最新2023 Global 200的榜单：前10中，除排名第6的Dentons 外，其余无一例外都是美国律所。前50的律所，共40家律所位于美国。前200中，美国律所占比超过三分之二。

美国律所人数约为中国的2倍，却实现了超过中国法律行业10倍的创收体量。

当律所发展遭遇瓶颈，寒冬之下，让我们走出国门，向领先律所学习先进经验。

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责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro

分类 / 原创