“躺平时代”终结？中小律所的生存破局在这！

在头部律所规模越来越大，综合实力越来越强的同时，中小律所始终牢牢占据着“绝大多数”的身份。这些中小律所里，有少部分成功“卷”上岸，突破“百人”规模瓶颈并由此步入发展快车道，但更多还是和普罗大众一样，默默无闻地出现，不动声色地消失。

为什么公司制/一体化的推行始终举步维艰？

律所是一个讲求效率又缺乏效率的机构。讲求效率，是因为多数律师将平台和个人间的关系拎得极清，追求以最简洁的方式完成创收流程；缺乏效率，也是因为律师与律所间的松散关系，律所“指挥”不动律师。

很多律师很早就意识到了解决这一短板的努力方向：公司化。但公司化对合伙人群体有着极高要求，且很大程度上牺牲了律师职业本身的自由度，短期内又会压制明星合伙人的个体天花板——认为自己在走一体化路线的律所很多，但真正实现公司制的寥寥。

做不到公司化或其他类似变革，传统律所就无法摆脱松散的宿命，始终在种种风险前命悬一线——很不巧，随着客户付费能力的降低和服务要求的提高，未来律所面临的风险还会进一步增多/加剧。

为什么高创收合伙人能拿到管理权？

不引来雨露，再好的苗子也没法成长。对律所而言，案源就是雨露，能带来案源的“造雨者”合伙人，自然也就成为了所里最重要、最有话语权的那部分人。

有的老一辈律所主任会按照一定标准认真挑选合伙人，综合考察人品、担当、情商等素质，但创收能力绝大多数时候是最基础的一关：律师身上专业人士的属性过于鲜明，以至于不在专业服务的体系上做出成绩，很难“服众”并成为真正的意见领袖。

更重要的是，如果传统律所不选择将管理权分配给高创收合伙人，后者很可能因为这种“不公对待”跳槽。但创收能力与管理能力间的不等式，又会将一些真正具备管理能力的人才推向其他律所——笔者就了解到一位有能力的青年律师因此跳到网推所，原因仅仅在于网推所管理更扁平、更尊重意见。

什么是律师行业的长期问题？自我造血能力。

对想要改变的传统律所而言，最需要关注的行业发展趋势，或者说最可能的潜在破局手段就俩：一是创新，二是多元化服务。

催生这两个趋势的根本原因，还是律师的客户越来越不好赚钱了。

因为客户挣不到钱，所以律所得想办法降本增效，想办法寻找更高净值的客户、寻求更高利润的业务空间、寻觅更高效能的服务手段。这一切的出发点是更好地服务客户，最终目的地则是让律所和所内律师走得更远。

如若做不到这两点，维持不了足够的客户，律所成员就会觉得未来灰暗：班是要正常上的，加班是无止境的，收入是不可能涨的。

带着这些思考，去年10月，中国头部律所、中小律所主任、合伙人们在智合律师游学团带领下在英国参访学习——世界领先的国际大所：团队管理经验、人才培养以及如何提高业务创收能力？（在此特别鸣谢：锦天城、大成、国浩、德恒等30多位律所主任、合伙人们对智合的信任和支持）

虽然中英有着不同司法体系，不同文化和历史背景。但有一点值得中国律师学习：透过现象看本质。他们是如何在他们的环境下思考并实现成功的？

此行备受关注的——昆鹰（Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan），获得中国律师一致好评。

纵观国内外，当前的千人大所，几乎清一色的都是综合性律所。但也有例外。昆鹰律所从创立之初就致力于实现“精而强”的目标，它就是有着“全球最强悍的诉讼律所”之称，过去十几年间的规模扩张速度绝不亚于当今国内一些规模律所。

昆鹰或许可以为中国律所的规模发展提供一些启示。

“昆鹰的扩张往往是战术性（Tactical）的而非战略性（Strategic）的。”John B. Quinn在福布斯（Forbes）采访中表示。

在过去10余年间，昆鹰在全球设立办公室，搭建全球一体化平台、持续输出律所的专业实力。表面上，规模扩张是昆鹰成功之道——密集扩张的年代，所内创收也水涨船高。但我们也看到，昆鹰不是盲目扩张，而是以专业为基础进行规模化。

通常律所在追求增长时往往遵循既定模式，即通过扩大业务领域以进一步拓展业务。而昆鹰始终专注于商事诉讼与仲裁，通过逐步扩大规模提升客户服务能力，但仍保持专业特色。昆鹰的规模化是为了更好地支持其核心业务。

“我们从来没有制定过宏伟的五年计划，相反，每个新办公室的背后都有一个独特的故事。” John B. Quinn表示。就办公室的分布来看，其规模布局大致遵循了一条整体思路：根据现有的优势领域锚定布局。具体而言，我们大致看到了昆鹰的两条国际业务线：

第一，利用知识产权诉讼的优势地位和客群基础，选择性设点。比如东京办公室即瞄准了日本公司在美国的良好发展前景，德国4家办公室也继承、发扬了昆鹰的专利业务，2021年在美国德克萨斯州设立的奥斯汀、达拉斯同样看准了两座城市丰富的科技领域的客户资源。

第二，以国际诉讼、仲裁业务为中心，朝向国际重要司法辖区设点布局。伦敦、巴黎、香港、上海等几家办公室均是基于这一思路建立的。

昆鹰另一个值得学习的点，就是在主营业务下细分领域的横向拓展。昆鹰的发展过程更符合精品律所的“正统”发展路线，即以争议解决为业务核心向下探索、发展细分业务，实现核心业务领域的综合化。

截至目前，昆鹰在争议解决向下共细分了51个品类。几乎可以涵盖诉讼的所有方面，包括如知识产权诉讼、证券集体诉讼、金融诉讼、国际仲裁以及政府调查/白领犯罪等业务。

在一项律师行业调研中，受访者认为，昆鹰的律师能够做到：

此外，昆鹰的分配机制不会考虑到底案子是谁介绍拿进来的，这是谁的客户，从这点就能看出来昆鹰所有人在一起，完全是按照为客户赢得胜诉的标准，调动全所的力量搭配队伍，以给客户提供最专业的法律服务。全球协调一致的团队让办案更具效率，也使昆鹰能够在争议解决领域中具备更强的竞争力。

“昆鹰从未通过兼并或者收购大型团队来扩张。”昆鹰的成长全部通过从顶尖法学院招聘最优秀的学生，以及十分严苛的合伙人横向招聘进行，确保团队的专业素质，即“先人才，后布局”，紧抓业务优势、挖掘最优秀的专业人才。昆鹰对专业服务有着更高的标准，因而更重视对于人才的培养。昆鹰一半以上的合伙人是内部培养。

早年昆鹰曾因一段采访视频走红于各高校。当时，创始合伙人John B. Quinn一身T恤、牛仔裤配人字拖的打扮，打破了不少法学生对于律师的刻板印象。尽管那时昆鹰在美国已小有名气，但论人才吸引力仍与一众老牌律所相距甚远。但出乎意外的是，这段采访走红后，昆鹰吸引了不少名校毕业生加入。这种随意的着装也成为昆鹰的律所文化之一，至今其仍未有约束律师着装的规定。

优质人才到位，精湛的业务能力自然具备，不断创造更多的利润。内部培养和选拔机制二者相辅相成，形成可持续发展的闭环，使得昆鹰的诉讼招牌所向披靡。

智合律师英国游学团：中国律师参访昆鹰

在行业发展初期，精品律所通过明确的定位建立起律所优势。然而，随着规模大所的资源整合效应逐渐显现，这种优势似乎在逐步淡化。如果同样选择规模扩张，则难以保证下设分所的专业度，反而消解原来在专业领域建立的品牌优势。精品律所转型面临的最大困难，是所剩无几的时间。而昆鹰的存在为业界理解“精专所”的发展提供了一个有益的视角。

如果你的律所同样遇到发展瓶颈，不如与智合律师游学团一起，在这个金秋10月，与世界级领先大所管理合伙人直接现场交流学习，开拓视野。

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