• 【正向事件】：能够增加你能力的事件。

• 【负向事件】：影响你能力提升，甚至减弱的事件。

• 【突破】：能力积累超过预期。

• 【上限】：在给定时间内，根据团队人员的成长案例判断，成长较快的人能够达到的位置。

• 【下限】：团体或部门内靠后的技能水平，再往后大概率会被逐渐淘汰。

• 【日常工作】：日常需要处理一个个事件，这些事件即有“紧急”、“重要”之分，也有“串行"和"并行"的可能。在这些事件前，表现出不同的态度：排优先级、控制精力，就会造成初始目标的“偏差”。随着时间的推移，逐渐累积，逐渐产生与预期的差异。

• 【评价】：处理完这些事件之后，会有一个评价。这里的评价不仅是自己的“感觉”，更是每隔一段时间的外部评价，但会由于缺少时效性，会导致调整期比较滞后。原来自我感觉“好”的过程和结果，可能评价并“不好”。此时才能“确定性”地将事件进行归类，和期望比较，对认知产生冲击。

• 【工作个体】：个体对事情的“做功”主要体现在行为表现上。期望达成什么目标、投入多少精力、以何种态度面对，这些主观思考都会对表现产生影响。这些行为表现会被采样，记录为“快照”，成为评价依据。表现的背后也是个人认知的客观反映，而表现的评价与自我预期的差异，又会反作用于个人的认知，促进人的变化。



• 【客观】：工作职责确定后，被分发的日常的输入事件是客观的，因为这往往不是团队的人能够决定的，是业务诉求，来自外部。

• 【主观】：我们处理事情时的方式、表现是主观的，因为每个人的认知、目标不一样，导致能取得的阶段结果也不尽相同。

• 【客观&主观】：日常的工作内容（可以排序）、评价（绝对和相对）等，因为既有客观事实，也有主观判断，处于两者之间。但客观大于主观，因为先有客观，才能进行主观地能动改变。

• 乐观的表现是什么？往往是：自顶向下，提出建设性的意见，朝着某些不太明朗的方向前进。先不考虑实现难度，讨论可行性。先不忙于拒绝，先想办法。

• 悲观的表现是什么？往往是：自底向上，提出针对性的判断，对职责或者能力范围外的，初步表达暂不支持的现状。对可行性探讨，提出更多的是难点，期望确认实施的资源，表达成本较高的提醒。

你会如何选择？正如太极的阴阳两级，互相依存。其实，我们都有乐观和悲观的部分，只是比例的不同。很难有人做到每件事，每个场景，都能够动态调整，做到恰到好处的表现。

• 需要悲观：市场的竞争残酷，我们的讨论和需求都有有限的窗口，悲观地思考困难，确定时间线，做好充足准备，就能减少失误，减少反复，稳定地拿到结果。

• 需要乐观：如果都在前行，往往问题不大，但是很多事情往往处于“可有可无”之间。往前进，有机会，也可能会失败；不往前进，不会失败，但很难成功。所以乐观的态度很重要，试试又何妨。

很多人“不太乐观”，其实往往挂钩于结果，认为客观的落地产出才是工作最主要的部分。我们知道，很多事情就是风险与机遇并存，“要温度，还是要风度”，选择搏一搏，还是稳稳地输出，不同场景、不同的人的确不太好说。

• 如果不注重结果：不用和任何人比，包括自己。工作只是生活的一部分，的确没有必要。所做的日常努力，也只是为了维持工作的稳定。
• 如果注重绩效：需要和同阶段的优秀的人比，需要更加吃苦耐劳，需要承担更多，看得更准，做得更稳。

• 如果注重成长：需要和自己比，自己的短板有没有补齐，有没有比去年更进一步。

• 短期和自己比：首先要把自己事情做好，和自己比，效率有没有比昨天更高。短期的事情还没有比较大的积累，和别人比，反而分散了精力，不够专注。

• 中期和优秀比：中期要和周围优秀的人比，对比看看素质、方法论等方面是否存在不足，进行查漏补缺。

• 长期和自己比：追赶别人没有意义，别人也不见得是完美的模版。把自己变得更好，往往更确定和持久。长期我们为了什么，还是快乐。我相信，你不会因为超过别人而感到开心，而是因为自己变强才感到开心。

• 适应阶段：如果刚入职的时候，我认为广度更重要，短时间内要把完成研发任务所需的知识都灌一遍，需要快速具备技能，才能活下去，才有机会获得更好的任务。

• 发展阶段：如果往后发展，我认为深度更重要，因为这是你立足的根本。如果没有一个深入的事情，很难形成完整的方法论，也就无法对日常的事情进行快速吸收、转化。

• 引领阶段：熟练地交叉使用，在缺少知识的时候，能够具备广度，了解行业趋势；在具体执行的时候，又要深入进去，具备深度，能够基于理解合理取舍。

在深度和广度的取舍之间，关键得要“专注”，就像“T”这个字母一样，当中横竖的交汇点非常重要。如果找不到这个点，那么深度和广度无法形成“合力”，反而“越往深”或“越往广”，都会成为精力的羁绊，难以转化，容易遗忘。