失败的逻辑

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失败的逻辑

7月前

作者｜书虫小记

来源|书虫小记

德国最高科学奖——莱布尼茨奖得主德尔纳有关思考方法论的著作。

研究的是，何以事情会失败，假定具备所有的智能、经验和信息条件，我们仍会犯错误。之所以如此，并非简单的“粗心大意”，而在于我们的日常思维逻辑中存在一些不良的倾向，对于事物的复杂性，以及应对复杂性的复杂性思维不够所致。

失败或失效并不是突然间发生，而是一种累积效应，一个个小错误累积所致，或者说，失败的种子是一开始就埋下了的。

问题在于，我们面对的常常是超出我们想象和认知的复杂系统。

更关键的问题在于，复杂系统并不是一个纯客观的因素，而毋宁是一个主观因素。

简单的例子就是老司机和开车新手。对于新手而言，车的操作，路面情况，应对策略，是一个异常复杂的系统，涉及太多的变量。可是对于一个老司机而言，你都不知道他的注意力到底在哪里，上述变量都不需要特别去关注，新手面前的复杂系统在老司机面前就是一个整体和无须专门去分类应对的事物。

接着就是动态性，系统是动态变化的，根据内部机理，根据外部环境。所以，人还得掌握动态性的发展趋势。

信息不透明性就不用多说了。

还有人行动和决策多需要依赖假设。而及时发现或者察觉到我们的假设和规则有问题，就是一种很重要的纠错能力。

作者于是提出了一个很普通的决策路径：明确目标、收集信息形成模型、预测和外推、规划和行动、评估结果和修订策略。

首先看明确目标。

明确目标是第一件难事，之所以说难，是因为清晰定义目标，源于我们要对需要解决的问题足够了解。说白了，明确目标的前提是找准问题。

而问题很难找准。尤其涉及到社会治理、组织管理、政策制定等，最大的干扰来源于政治因素。

在我们的工作中，常常都清楚问题所在，但关键是那个问题就不能碰，只能是缺省值，所以，设置目标和解决方法的时候，就只能绕着走了。

目标一旦偏离或者不清晰，那么整个问题的解决也就成了走形式。

作者列举的例子里，就有今天我们常见且流行的情况——决策者把自己湮没在一份份抱怨清单和琐碎问题清单中，沉迷于我做了什么，解决了什么问题，而没有去关注“我本应该做什么”和“什么是真正的问题”。

这样，把本要解决的复杂问题，变成了“修理式”地解决具体问题。

这种不明确真正目标的修理式解决问题，最大的毛病，是会隐含埋下更多的其他问题，解决一个眼下的问题，结果带来了新的问题。

很讽刺的是，作者也提到了一个这种修理式解决问题引发的俗语——也是今天特流行的一句话——什么什么永远在路上。

这个“永远在路上”，其实就是问题始终没有解决，以及解决问题的方法导致更多问题发生的同义语。

——他们满足于他们所认为的具体的迷人的问题上，迷恋于灵巧的手段、方法和精致的技术（尤其是找昂贵的咨询公司），寻找到能够被安全解决的具体问题。

这是一种目标的退化，以及对真实问题的回避态度。

明确目标是解决问题的第一步，然而这第一步，对于决策者而言，就是一件困难异常的事——尤其是在特定组织模式下，比如威权管理体制中，决策者自我感觉良好和表现出来的胜任能力，比解决组织问题更为重要时，那么明确目标就越难做到。

作者在做计算机模拟社会治理问题时，提到了两个普通的实验参与者作为统治者的策略表现——当他发现自己面临外交上的紧迫和威胁局面，同时又面临国内失业问题时，他选择的策略就是制造外部威胁和敌人，从而对内宣布军事化管理；另一个人的表现，则更加让人惊异可又常见，制造阴谋，将问题和责任推给其它人，归咎为他人的阴谋和蓄意破坏。

这两个策略，从16世纪开始有现代民族国家至今，屡见不鲜。

其次看信息收集。

信息收集方面的最大的问题，并不是收集不到信息，或者说信息不足，而是“按要求收集信息”，也就是我们常见的先有了假定，先有了目标，然后根据假定和目标去收集信息。

形象说法就是，拿着锤子去找钉子。

收集信息本来是一个用于修订目标和修订假设的过程，在实践中，常常会蜕变为收集证据。

这其中最典型的错误就是“过度简化”和“过度概括”。

解决问题当然需要简化问题，更需要归纳总结和提炼。不过，简化问题并不是把问题“单一化”，简化问题的实质，乃是把复杂问题分解为多个相对简单的问题，逐一的或并行地加以解决，并不是我们所想象的，大手一挥——问题的实质就是一个！我只要结果——等等之类的。

题外话，十年前经常发生的强拆冲突致人死亡事件，就是把问题层层简化，导致过度简化，只要执行不要问题的典型例子。

行动之前不作详尽分析，或者收集的信息都用于论证行动的必要性和政治正确性，使得决策偏离，没有做足事前沟通、协调和准备工作，导致在过程中发生冲突。

冲突一起来，拒绝或者回避冲突的真实起因，把问题简化为“不明真相的群众”与“符合长远利益的决策”之间的对立，执行过程中进一步简化为敌我矛盾和对立，到最后，执行的手段就剩下了干脆把矛盾升级为暴力冲突来解决——效率很高，政府公信力的损失和社会成本之高，则不能去算。

第三看时间序列。

我们相对容易能够感知和理解到空间结构，这只需要我们变动位置就可以稍微地看到。时间结构则相对难很多，因为我们很难一下子就知道任何一个事物的来龙去脉。

一个值得注意的说法是，作者认为，我们理性地采用特定的手段或策略，来影响和达成事情的结果，这个手段或者策略，实际上就是我们对时间结构的干预——我们希望用过去经验积累的策略，来影响将来。

时间因素在人口、经济、政策中的影响就不用多说了，毕竟每个人都生活于其中，都受到它的影响。重要方面在于，要充分意识到时间因素对于事物发生改变的作用——相关的例子就是一些药物对于传染病的治疗效果，究竟是药物产生了疗效，还是人体随病毒或细菌在体内存活的时间演进自行产生了抵抗力，这需要明确。

往大了说，市场从一场经济危机中复苏过来，究竟是政府采用的干预政策产生了作用，还是随着时间推进，市场自然出清而复苏，也需要明确。

我们用于表达时间因素的指标很多，时间数列，增幅，增长率，同比，环比，花样百出。一方面是从各个角度审视事物的时间序列和趋势特征，另一方面也是多维解读的需要。

对于这些花花绿绿的指标，关键问题是三个：一是数据的口径，二是可比性，三是数据产生的过程。这不是一件容易的事，作者特别指出，说它不容易，往往并非数据和指标本身有多复杂，而在于相关数据与信息产生的渠道和方式是值得怀疑的。

这种情况在我们日常生活中也常见，很多统计的增长率或增幅，都不能回溯，因为统计方总会根据具体情况按保持增长的要求来调整采集数据的口径，这就导致当年的增幅，无法与往年的相比较，只能哪说哪了。

处理时间序列中的问题，还有一个关键因素需要考虑，那就是几乎无处不在的时滞效应。即对系统施加一定控制时，控制策略发生效果总存在一定的滞后性，所以，施加控制时，需要足够的耐心，给系统一定的缓冲反应时间就极为重要。

作者做的实验例子，是不同的人对如何手动控制储藏室室温实施他们的策略、以及如何控制昆虫的捕食者和被捕食者的种群数量平衡，实验结果是，手动操纵干预次数最少，等待室温回应最耐心的策略，能以最快的速度和最小的震荡幅度达到目标。

也就是说，主动干预多，措施幅度大，只关注当下瞬时的局势，而不去考虑系统、群体的总体性和过程性，就容易导致系统的震荡和延迟回复正常的时间。

实验过程中还出现了一种作者称之为典型的政策制定者和执行者的行为特征——在规定时间内，整个系统始终在震荡，没有回复到正常值。

之所以会这样，实验者采用的是这样的行为特征——一开始进行探索，温度高了就调低，温度低了就调高，发生震荡；接着在一段时间内操作者没有任何行动，再接着就进入一个频繁干预操作的时期，系统震荡越来越大。

作者分析这种操作手法，一开始实验者用一个温度控制的假设，操作后发现没有显著效果，就开始寻找另外的假设和逻辑关系，开始频繁采取各种手段尝试。结果就是系统越来越偏离平衡走向动荡。

这完全可以套用到对市场的控制上。

所不同的是，实验条件下的人们，可以收到正确客观的储藏室温度数据，供他们做出决策。

在现实中，我们很少能有时间去等待——上级都需要即刻知道效果，会对下施压，我们也很难得到真实完整的信息——下级提供信息都需要考虑如何迎合上级需要。

而且，从人性上来讲，我们都倾向于过分相信自己的局部经验，而且也倾向于怀疑有外部的恶意干扰。

第四是规划。

什么是规划？规划的本质是考虑行动的结果，研究这些行动是否能达到期望的目标。——在大多数时候，我们都把规划做成了论证，而不是在考虑可能性。

根据特定的条件，选择特定的行动，产生特定的结果。

规划的关键方法是根据目标来倒推行动和考虑条件。对此，作者罗列了诸如梯度法（根据当前状态与目标的差距来确定下一步行动，比较直接，只考虑那些能缩短差距的行动）、中间目标法（根据最终目标确定一系列要达成的过程目标）、方法中心主义（在目标不清晰时，采用过去经验中成功概率较大的行动，当然，这是作者最反对的一种方法）。

粗糙的规划往往对应于经验主义和方法中心主义——即过度自信于自己的掌控力和经验，对未来可能出现的问题不做过多考虑。

过分精细的规划则对应于缺乏自信和清晰的目标——正因为不太清楚怎么弄，所以才会把精力都投入到过多的细节中去，有如教练规定前锋要以侧向20°角挑射一样。

值得一提的观点是，我们在规划上花的精力和时间越多，可能一方面可以让事情的进展更加顺畅，另一方面也要小心，可能会导致我们更难以承认犯下错误，也更难以根据实际情况进行决策修正。

最后，注意陷阱。

陷阱之一是我们有意识的思维过程较慢，费力而且难以做到准确。下意识和潜意识的处理效率是最高的，而一旦到了要有意识地去思考，我们就会面临思维方式上的很多障碍，比如无法做到并行处理等。这就是为什么我们都要简化问题的来由。

陷阱之二是我们的能力导向，或者说认知限度导向。人总会过度相信理性的作用，也过度相信自己的经验和认知，所以在决策和行动过程中，会不自觉地把思维方向从实际客观的目标，转移到我们熟悉的、有能力掌控的目标上去。这是一种自我保护和安全感的需要，只去解决我们能解决的问题。

典型的表现就是，无法解决问题，那么就解决提问题的方式、机制和人。

陷阱之三是我们的思维和记忆即时容量有限，导致我们注意力总是集中于当前和眼下。

典型的表现就是，决策者拍下一个决策，你提出有关担心和风险，决策者会以“关键是执行”来拒绝风险怀疑；执行过程中果然出现了此前的风险和问题，你提出要反思问题总结原因时，决策者又会以“先解决问题再说”来拒绝反思和总结。

然后决策者和执行团队就会在无穷尽的决策——出问题——解决问题的循环中折腾。

考虑复杂系统，首要的并不是说明确我们能做什么，而是先了解我们的限度，了解我们思维和意识上弱点，提前做好相关的备选手段和方案。

作者并没有提出一个完整的解决方案，只不过是通过指出复杂决策过程中面临的诸多问题，让我们在解决复杂问题时，在定义目标、收集信息、做出规划和解决问题等各个环节上，多考虑几个角度，多渠道获取一些信息（尽管信息都可能是分散而扭曲的），尽可能清晰定义目标，在决策和执行机制上要有足够灵活的余量和效率。