也不知道公司怎么做的预算,按照现在批的额度,活儿根本没法干。这不,供应商货款结不了,天天来堵门,把员工都吓跑了。本来想激励一些表现好的员工,给大家打打气。结果,钱死活批不下来,不得不给员工画大饼。现在好了,人心散了,能干的全走了。怎么搞的?2件事出了岔子:“科学花钱”没做好(预算管理),“科学分钱”没落实(绩效管理)。结果呢,公司经营效率低下,没办法长期稳健经营;员工干活担惊受怕、心有不甘,时不时想着怎么跑路。最后,大概率落得个企业、员工的双输局面。前段时间,我们刘润读书会直播间请到了黄治国老师。他是玉台塾与蓝美咨询的创始人,也是多家上市公司的经营管理顾问、独立董事,还是美的集团原资深高管,著有畅销书《美的稳健增长法》。在他看来,企业只有会花钱、懂分钱,才能把人才留住,做到企业-员工的双赢。长期来看,对员工、企业都好。回答不上来问题,就要换人?有一次,黄治国老师和某家公司的老板一起,考察了这家公司旗下一个核心的销售团队。这个团队最近业绩下滑有点厉害,所以,公司老板想让黄治国老师帮忙看看,问题到底出在哪里。黄老师也不含糊。参观完一圈之后,他心里大概有了个数。仔细思考之后,他问了销售负责人几个问题:你们这个月的销售,毛利率指标与预算差距不小啊,具体是什么原因?看你们以往的业绩,应收账款周转率还不错,最近怎么下降的这么厉害?不过,你们有些数据还挺亮眼,怎么做到的?下个月,甚至下个季度,你觉得之前那些好的做法,还有没有效果?你觉得下个月、下个季度的销售额,大概会在什么区间范围内变动?哪些因素会影响销售?
这几个问题问下来,销售负责人吞吞吐吐、支支吾吾,半天回答不上来。考察回来之后,这位老板询问了黄治国老师的看法,想听听他的建议。黄治国老师想了一会儿,回复道:如果你们公司想长期稳健经营,我首先建议你,可以换个销售负责人。什么?回答不上来问题,就要换人?换人的代价可不低啊,就这么做决定,是不是有点太草率了?看着这位公司高管疑惑、震惊的神情,黄治国老师给出了他的解释:回答不上来问题,这其实不算个事。问题的根本在于,他没有经营意识。销售是干嘛的?那可是天天在一线打仗,要为公司带来现金流的部门。要是只会把货卖出去,却不关注回款,对毛利、净利也不敏感,那还能得了?而且,现在的市场环境,大家都很难,比的就是持续销售的水平。那当然就不能看天吃饭、接到单再安排,而是需要方法来预测。所以,销售团队需要强悍的销售预测能力,得能对预算做出安排。这种预算能力,本质上就是一种经营能力。销售负责人当然要有这个水平。结果呢,这个销售负责人,既说不明白数据差距的原因,也做不出来下个月、下季度的销售预测。那你怎么指望他,能把销售预算投放效益最大化?又怎么能指望他,可以及时发现实际销售情况和既定预算之间的差异,反哺公司后续的经营决策?他做不到、不敢做销售预测,或者不敢做目标承诺,只能说明:这个销售负责人,没有预算意识,缺乏经营能力。或者说,他只是一个业务执行的角色。而且,要是他手下还有懂业务的精兵强将,看着自己的领导就这水平,他心里能服气?估计早就另寻明主去了。要是人才留不住,最后影响的,就是企业的长久经营。既然预算能力这么重要。那么,应该怎么做,才能提升呢?以内部短周期,对抗外部短周期人员预算能力不足,其实只是最终结果。根本原因,还是整个公司从上到下,没回答好2个问题:今年做好的预算,如果来年的市场环境发生变化,预算该如何及时调整?未来一年的预算,和公司更长期的经营逻辑,又该如何匹配上?没有短期的“预算-业务”反馈机制,也缺乏长期的经营逻辑指导。预算能力不足,就成了自然而然的结果。美的是怎么做的呢?拉长预算规划的时间长度,缩短预算执行的反馈间隔,做到“5311”。企业要想做长久,不能光看当下此刻,还得有更长远的视野。所以,要根据当下的经营状况,制定未来5年的战略规划,并反哺当下的全面预算管理。估计有人要说了:现在环境变化这么快,还搞这么长期的静态规划,是不是又在画大饼、放空炮?3,是指要在5年规划的基础之上,做出3年滚动规划。比如,今年是2024年,企业可以结合投资执行情况、未来重点任务等,同时做出2025-2027年的三年战略。等到了2025年,则继续滚动为2026-2028年的三年战略规划。而且,下一年的目标,不是基于今年去看的,而是基于三年后的战略目标来倒推的。不是“有什么做什么”,而是“差什么补什么”。通过不断结合当下实际和未来方向,进行滚动规划,找出3年后和现在的差距,把它成为当前业务的重心。战略不断滚动,业务重心不断调整,预算也随之调整、完善。1,是指要在3年滚动规划的基础之上,作出每一年的经营企划/预算编制。某家企业,今年制定了40%的营收增长目标。为了达成目标,企业需要分解出详细的销售计划、产品计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、资金计划、固定资产投资计划等。之后,根据不同部分的先前表现、未来潜力等等因素,进行统筹安排。比如,今年的核心是多出几个畅销大单品,那对应的销售计划,就要侧重在这些大单品上面。再比如,这些预计中的畅销大单品,相关生产线需要升级扩容。那对应的生产计划,就要作出安排。多数企业做到这一步,可能就完事了。但这里却有个问题:预算一定就是一年,中间经营过程出了变动,预算怎么调整?1,是指要在每一年的预算编制基础之上,按月度进行经营分析、预算执行。企业今年聚焦的核心大单品,主要制造原料包括铜、铝、塑料等大宗商品,它们最近2个月的价格波动很大,对制造成本的影响超过了30%。这个时候,为了保证既定的销售额,就要密切跟踪这些原材料的价格变动情况,并在集团层面的月度经营分析会上,重新调整相关的采购计划、资金安排,做到灵活应对。再比如,很多经营差距,如果到了年底再看,差距就会比较大,也没时间去解决问题。这个时候要再想找原因、去追责,可就难了。但是缩小到月,问题就会变小、变清晰,发现也更及时。无论追责、处理,都更加有效。这样坚持下去,又能更有效地推动既定预算目标的完成。这就是月度经营分析的优势:把预算执行分解到月,不断进行调整,从而以内部短周期对抗外部短周期,做到比同行更快的反应速度。至于体量较小的公司,甚至可以继续按周度来处理,让自己应对更加灵活。做好了全面预算管理,就做到了“科学花钱”,钱就能流向效用最高的方向,赚钱就有了基础,员工也会有成就感。赚到钱之后,为了能持续把人才留住,接下来就得进行“科学分钱”——绩效管理了。绩效管理,就要做到利益分享、奖惩分明不过,在企业真正的经营过程中,遇到的实际情况可要复杂得多。比如,什么算“多劳”、“少劳”,如何进行考察判断?近30年来,美的推行了一个简单有效的制度:经营责任制。它的出发点,就是创造一个“股东-经理人”之间的利益分享契约,同时做到奖惩分明。 如果考核指标太多,会导致重点不突出、考核不到位。员工也会怨声载道,觉得公司故意为难自己。可如果考核指标太少,又没办法全面、合理地进行评价,不好保证考核结果的公平。请注意,挑选出来的核心指标,可不是领导拍脑袋定出来的。它背后有个保障:完善的全面预算管理。下图是对美的某事业部某一年的考核指标结构。可以看到,考核指标非常精简,仅有税前经营利润、不含税销售净收入、经营活动现金流三项。因为,这3项指标,和前期的预算管理是紧密挂钩的。在前期做预算时,各级经营团队会将目标进行详尽拆解,思考各个目标达成的可能性,以及配套资源是否充足,制定相应的预算。后期考核时,直接对应考察就行。考核指标是到位了。但是,怎么才能激励员工,尽自己所能完成指标?答案其实不难:企业需要主动和员工分享利益,既让马儿跑,又让马儿吃草。至于“吃草”的方式,则要契合人性需求,满足不同层级员工的需要。比如,对于比较基层的员工来说,他们往往需要更确定的物质回报,切切实实看到实际收益。谈梦想,很多时候太过遥远。所以,可以把他们固定薪资的比例多往上调一下,以稳定为主。至于高级管理人员,他们本身的物质条件基础往往更好,也有着更强的自我实现需求。因此,他们的浮动薪酬比例可以更高一些,和业绩挂钩。就拿美的来说,员工层级越高,收入的浮动部分占比越高。从投人角度来看,这种薪酬结构设计,可以有效地控制薪酬成本;从产出角度来看,它能够激励高管创造更大的利润。最关键的是,这还特别顺应人性。看起来,这个薪酬设计没问题。不过,这些设计,能完全落实吗?比如,如果员工超额完成指标,公司能不能100%兑现?如果年年业绩超预期,这个激励制度是否有可持续性?如果业绩不达预期,又该怎么“少得”?这个问题的答案,就是一句话:以数据说话,严格兑现奖惩。在美的,所有的绩效考核,都以数据为基准。业绩为王,几乎是所有人的共识。无论奖惩,都按照业绩严格落实执行。比如,这是美的某个事业部营销公司,针对业务负责人制定的奖惩措施,设计非常明确、具体,而且严格贯彻执行。这种奖罚分明,以价值衡量绩效、以绩效兑现收益的考核机制,才让员工“撸起袖子加油干”成为可能。
因为难,不知不觉间,企业和员工之间,似乎也多了一些矛盾。但其实,员工和企业本应相互成就:因为员工,企业才能创造更大的价值;因为企业,员工有了发挥创造的平台。我们,需要找到一种相互成就的方法,想方设法把人才留下来,让企业-员工实现双赢。比如,企业要会花钱,通过科学做预算管理,拉长企业战略视野,同时缩短预算执行周期,灵活应对市场风险。在此基础上,给予员工更大的工作空间,去闯、去干、去争取。还比如,企业要懂分钱,要做好绩效激励,用顺人性的方式,把员工利益和公司利益绑定在一起,共同实现更大的成长,企业也才能够源源不断地吸引人才。尊重人性,尊重常识,尊重规律。企业才能稳健经营,企业-员工之间,才能实现双赢。*文章为黄治国独立观点,仅供参考。
参考资料:
1、《黄治国:对标美的学管理》,刘润读书会
2、《美的稳健增长法》,黄治国
观点 / 黄治国 主笔 / 付帅 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静 这是刘润公众号的第2246篇原创文章
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