为何员工的表现会与激励目标背道而驰？

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撰文 | 尤里·格尼茨
责编 | 齐卿

在企业管理中，有效地激励措施是促进员工提升绩效的必要手段。企业通常会根据业务目标制定激励措施，但实践中，有大量企业员工的表现与激励目标背道而驰。究其原因，往往是管理者在设置激励策略时，传递出多个信号，并且相互之间存在不一致，这种“混合信号”的出现是激励失效的原因。

企业管理中，常见的导致激励失效的混合信号有哪些，管理者应如何避免？

美国加州大学圣迭戈分校经济学教授尤里·格尼茨在其《混合信号》一书中进行了探讨，并给出了解决方案。

激励措施，

避免“一刀切”

试想一位经理对客服中心的员工说：“客户服务是公司的工作重心。”这是一个向外传递的有关价值观的信号。

现在，经理制定激励措施，员工按接听的电话数量获得报酬。这传递的信号是以牺牲服务质量为代价的“速度至上”，与经理追求的价值观背道而驰。这种混合信号让员工搞不清经理的价值观和期望到底是什么。

混合信号问题可以转化为一个简单问题：应该奖励什么？在许多情况下，绩效涉及的因素很多，但奖励只针对其中的某个方面，通常是最易衡量的一个方面，也就是我们常说的“一刀切”。

“一刀切”的措施向员工传递出明确的信息：专注于能获得金钱奖励的指标，却忽略了其他所有因素。例如，计算工人的衬衫产量可能很简单，但如果只奖励产量，衬衫的质量会怎样？工人会确保缝线笔直、对称吗？如果只根据销售额来计算销售人员的薪酬，销量可能会上升，但客户或许对服务不满，从此不再购买公司的产品。

这是企业出现混合信号的一个典型案例——在某些情况下，因其他维度衡量起来太复杂（比如质量），你只能激励一个维度（比如数量），此时最好避免“依情况而定的激励”，即完全取决于绩效的激励。通过考虑绩效的其他方面，我们可以用巧妙的方法避免问题的出现。

表 1是企业在激励中常见的混合信号，公司说的是一套，制定的激励措施却是另一套，二者的矛盾导致了混合信号。

多即少：

以质量为代价激励数量

切记：如果要激励数量，那就要确保质量不会受影响。

图 1 猜一猜：谁拿时薪，谁的收入来自上客量？

瑞安·约翰逊、戴维·赖利和胡安·卡洛斯·穆尼奥斯在2015年的一项研究中表明，智利公交车司机对激励措施有敏锐的认识，并对激励结构的变化做出快速反应。当拿时薪时，他们没有动力寻找最快的路线并服务于更多乘客。他们收到的信号是：“耽误乘客的时间没什么大不了。”通过改变激励结构，让司机的工资基于当班时的乘客人数，他们收到的信号是：“管理层关注的是上客量。”司机的行为会随之发生巨大的变化。新的激励结构促使司机减少延误，他们会寻找节省时间的路线，而且驾驶时间会更长，休息时间会更短。

在以色列特拉维夫，你可以观察到与智利类似的现象，只不过以上客量为激励指标造成的问题更明显。特拉维夫的小巴是私营的，司机的收入来自乘客的车费。在一些繁华路段，小巴司机与拿时薪的公交车司机竞争。小巴司机不停地通过无线电与同伴商定战略，哪里可能有更多的乘客他们就去哪里。他们还会紧盯公交车时刻表，总是比公交车早几秒捷足先登，接上在车站候车的乘客（图 1）。

这种行为的结果是，小巴司机提供了更快的服务，但他们也更急躁，让许多乘客感到不悦。乘客刚上车，还没坐下，甚至车门都没关好，他们就风驰电掣地驶出车站。以速度和上客量激励公交车司机，会增加交通事故，乘客的乘车体验也不太愉快。

在选择司机的薪酬方案时，公司需考虑更重要的因素：效率还是安全舒适？确定了更重要的因素，就可以选择与司机目标一致的激励措施，避免传递混合信号。此外，还可以寻找创造性的解决方案，同时解决质量问题。

优步（Uber）向我们展示了解决这一问题的创造性思路——即增加新的激励维度：让乘客打分。

与当出租车平台类似，优步司机的收入主要来自乘客的订单数量。但是优步增加了一个乘客评分的环节，当优步服务结束时，乘客可以对司机进行一到五星的评价。当你通过软件叫车时，司机获得的累计评分会显示在屏幕上。如果评分较低，你可以选择别的司机。此外，如果你给司机打了低分，系统会提示你说明原因，比如安全、整洁、礼貌等等。忽视服务的风险很高：优步的算法会监控服务评价，不达标的司机将被淘汰。

评分系统关注用户体验和客户服务，是激励司机提供优质服务的简单解决方案。请注意，评分系统成本低廉且有效，但它并没有取代之前按接单次数计酬的激励措施。网约车公司将评分系统纳入其中，创造了一种更好的激励方法，让司机在提高效率的同时提供优质的服务。

鼓励创新，

却惩罚失败

切记：如果想鼓励创新和冒险，就不要通过惩罚失败来传递混合信号。

对许多公司来说，成功取决于创新，而创新需要一定程度的冒险，这种冒险伴随着不可避免的失败。成功的公司通过推出深受市场欢迎的新产品或新服务来实现创新，它们承担的风险最终是值得的。一次尝试的成功足以弥补其他尝试的失败。成功公司与失败公司的区别在于，它们如何应对失败和创意落空的情况。

有些公司鼓励员工创新，却在新方法失败时惩罚他们（例如，推迟晋升），这传递了一个混合信号。这会使人们会尽力掩盖失败，进而削弱从失败中学习的能力。培养一种鼓励探索、包容奇思妙想的文化氛围，终将得到回报。创造一种高绩效、成就驱动、力争上游的环境，同时还能让人开诚布公地进行自我批评，是一种挑战。但请记住，在这种文化中，大家都觉得承认失败没什么大不了，自然就减少了对失败的恐惧，大胆创新将成为主流。

创新伴随着高失败率，降低失败率并不总是有效的策略。在《天才的起源》（Origins of Genius）一书中，迪安·基思·西蒙顿称，创造力最强的人失败次数最多，因为他们尝试的想法最多。富有创造力的天才并不比普通人拥有更高的成功率，他们只是做了更多尝试。组织心理学家鲍勃·萨顿建议，公司不应惩罚失败，而应惩罚不作为。

默克公司的研发主管彼得·金在上任伊始就重视该想法的实现，为公司引入了“项目终止费”。他一到公司就注意到，为了逃避失败及可能的后果，许多科学家会一意孤行、执迷不悟。为减少这种代价高昂的行为，金向及时终止失败项目并转向新创意的科学家发放奖金。金以全新的角度理解激励机制，解决了混合信号问题：奖励而非惩罚失败。基于同样的道理，门洛创新公司将“更快地犯错”作为企业文化的一部分。他们深知创新免不了犯错，因而鼓励员工尝试新想法，奖励快速失败。

鼓励团队合作，

却激励个人成功

切记：保持团队激励和个人激励的平衡，确保它与你的目标一致，有时可试试特殊激励。

图 2 团队激励 VS 个人激励：射门还是传球？

想象一下，你是职业足球运动员阿莱克西斯·桑切斯，2019年曼联足球俱乐部的前锋。这是本赛季英超联赛的第三场比赛。对方的一次协同攻击失败后，你得以控球并快速反击。你快速逼近对方球门。在禁区外，你面临一个重要决定：绕过两名防守队员，争取自己进球得分（成功概率40%），或者把球传给队友博格巴，他有一个空位（你认为他有60%的进球概率）。

你会怎么做？从球队的角度来看，显然后者更可取，因为进球的可能性更大。但桑切斯为什么会犹豫不决？如果所有激励都基于团队成功，选择应该易如反掌。然而，事实并非如此。当时，桑切斯是曼联队收入最高的球员，其合同中的奖金条款规定，每次进球奖励7.5万英镑，每次助攻奖励2万英镑。这种个人激励在球队的整体成功和球员的薪酬之间产生了权衡。对球员来说，尽管传球对球队更有利，但考虑到进球和助攻奖金的差距，自己射门的诱惑力更大。

为了更清晰地阐明桑切斯的想法，我们在博弈树中绘制了他的决策过程（图 2）。这种个人激励除了造成相互冲突的动机，还会导致团队内部的分裂。2019年10月，桑切斯和博格巴在球场上就谁该罚点球发生争执。博格巴也是球队的得分王，他的每次进球奖金是5万英镑，每次助攻奖金是2万英镑。了解了激励措施，就明白他们为何都想自己进球。

相比之下，有些俱乐部强调球队的成功而非个人业绩。例如，美国职业足球大联盟（MLS）的合同为球员提供相同的进球或助攻奖金，从而将个人收益与球队成功之间的冲突降至最低。这种合同传递的信号是：球队和球员的实际目标是一致的。缺点是，进球多的明星球员可能更愿选择高薪奖励个人成功的球队。

体育运动中的激励问题不仅限于足球界，NFL职业橄榄球大联盟也对球员实施个人激励和团队激励相结合的方法。像篮球队一样，橄榄球队的目标很明确：赢得比赛，打进季后赛，在联赛中尽可能取得好名次。但管理层往往认为，团队激励不足以激发球员的积极性，因此许多球员也有基于合同的个人激励，这取决于他们的比赛统计数据，例如每次冲球尝试的码数和触地得分。

关于团队中个人激励的问题，有必要对球员进行个人激励吗？从长远看，球员会因他们的成功而获得奖励，这既关系到球员的自豪感，也关系到未来基于团队激励的合同。但仅此而已吗？个人激励的代价并不小。管理层向球员传递了一个强信号：你应该为球队的胜利竭尽全力。这个信号完全指向团队合作和团队成功。然而，个人激励传递出截然不同的信号：我们希望你进球。

混合信号会产生高昂的代价。上述讨论的例子表明，选择个人激励还是团队激励取决于工作的性质和期望的结果。在某些情况下，你关注的是“最佳”运动员的表现，那就使用个人激励。但如果决定这么做，你就不要在激励个人贡献的同时宣扬团队合作，从而发出混合信号。如果你关注的是团队努力，激励措施就应与该目标保持一致。当然，也可以用创造性的方法将二者结合起来。比如，采用一些特殊奖励，它既鼓励对团队的贡献，也不会打击个人士气（例如“最佳导师奖”）。或者，同时实施个人激励和团队激励—赢得比赛的团队和进球的球员都能获得奖金。