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美的集团董事长方洪波的123条商业思考

美的集团董事长方洪波的123条商业思考

6月前


在美的卓越的现代企业治理机制助力下，传统时代，方洪波从一介书生成长为经营高手，在家电红海中攻城略地杀出重围，堪称经理人的标杆；新经济时代，方洪波从一介布衣的南下“打工人”转变为身价百亿的董事长，带领美的成功转型扩展，又成为企业家的代表。

从文化人到经理人，从经理人到接班人，变化的是身份、是身价，不变的是成长、是思考、是深谋远虑、是职业精神。

在这里，我们精心摘编了方洪波的100多条商业思考，取自多年来的内部讲话、外部访谈、公开表达等，这些思考的时间跨度长达20年，可以一窥方洪波的商业思考。

与何享健作为创始企业家不同的是，方洪波经历了一个从基层到高层、从经理人到企业家的完整过程，也从“旧时代”到“新时代”都推动着美的不断取得转型的成功。这种身份、这种经历、这种体会，意味着他必须进行更全面、更系统的思考与部署。

这样的思考，对当下企业家、经理人、高管们如何应对经营局面、如何构建体系、如何学习成长…，应该都能够给予许多真实的启发。

战略与经营转型


1.      “危”是大家都共同面对的，“机”却是要各自去寻找的。（2013年）
2.      以战略上的确定性，应对未来的不确定；以内部的确定性，应对外部的不确定性。
3.      所有企业应对危机与市场下行最关键的因素是保持了足够的现金资源与流动性，保持了低成本、高效率的卓越运营优势，保持了核心业务竞争性。（2024年）
4.      过去中国很多制造企业的成功是建立在比较优势上，尤其是资源上的比较优势。（2013年）
5.      在变幻莫测、市场加速的当下，按部就班意味着平庸，也意味着死亡之危。（2022年）
6.      这个世界没有所谓的悲观主义、乐观主义，只有现实主义。（2024年）
7.      我们必须告别幻想，告别上一个周期，告别过去的思维模式，自我反思、自我否定，内心要更加坚韧，行动要更加坚决。（2024年）
8.      无变革，没发展。（2016年）
9.      变革和创新，是存量时代最大的增量。（2020年）
10.   美的没有东西可守，加速年代，一切都面临重构。（2021年）
11.   生于变革，死于平庸。所有毁灭的种子都是在企业最繁荣的时候已经种下。（2021年）
12.   伟大企业必然会经历周期性的洗礼。美的无城可守，必须敢于变革，坚持做长期而正确的事情，避免“大而不美”，坚持利他主义，激发企业家精神，通过科技投入、产业转型升级、管理层更替、重视新世代人才，重新验证伟大企业的发展规律，迎接一个“更新十年”。（2022年）
13.   变革，是因为我们想生生不息，而不是昙花一现;是因为我们向往奔向肆虐的大海，而不是永远停泊在宁静的港湾。（2022年）
14.   我们要创新变革，要走远路，只有以走远路的思维前行，才可能到达更远，有更多路可走。今天做不同，才能与众不同。什么是走远路?就是要有长期主义的思维、长期主义的战略、长期主义的商业逻辑、长期主义的资源配置，找到我们的内生新力量。（2020年）
15.   没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐，这才是“护城河”。（2020年）
16.   没有企业有护城河，所有的优势都是动态与暂时的，在后浪汹涌之中，美的要成为凤凰涅槃成为新势力，就需要不断重塑自我，犹如前行的独木舟，控制方向的唯一方法就是努力划桨，与变化保持同样的速度，才不会成为殉葬品。（2020年）
17.   越是良好的时候，越要果断勇敢、敢于变革，敢于否定自己，更加果断转型。（2017年美的集团中期会议的演讲，通过5年的改革，美的集团已经走出2012年营收下滑的困境，当年营收破2000亿元。）
18.   美的是现代化的企业，不是公益或任何非盈利组织，只能靠深挖自身的优势以效率制胜。（2013年）
19.   我对美的转型成功有信心，这份信心是有基础的。首先，美的有成功、变革的基因。作为民营企业，美的40多年来在市场经济的汪洋大海中，以自生自灭的方式成长起来，有着顽强的生命力和春江水暖鸭先知的忧患意识和创新意识。第二，这么多年来，美的内部有一个非常好的传统，即企业家精神。而企业家精神的优势，多年来已经深深地扎根在美的管理团队的心里——这是美的经理人团队的特殊之处，也就是我对美的转型成功有信心的理由。（2013年）
20.   在美的，唯一不变的就是变。没有更好的年代，也没有更坏的年代，只有更新的年代。持续进化、自我颠覆是美的前进的唯一路径。（2022年）
21.   美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长，通过认知升级、思维突破，不断升级存量，创造增量。创新和求变是美的最大的增量，就是要做美的没有做过的事情。（2022年美的经营管理年会）
22.   中国的商业流通的链条太长，随着现在竞争的激烈、线上的冲击等等，这个商业流程链条太长是不适应今天的变化的。我们要进行短链的变革，就是要把整个链条要变短、非常的短。（2023年）
23.   转型的工具、方法都很成熟，关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。（2015年）
24.   转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。（2021年）
25.   转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。（2021年）
26.   制造业转型的根本要遵循商业的本质和基本规律，你抓不住本质，没有赚钱盈利的能力、没有现金流产生的能力，永远也转不了型。归根结底无外乎三个方向：寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。（2018年）
27.   美的没有追逐风口，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论，我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。（2018年）
28.   制造业是一个国家的立国之本，传统行业大有可为。（2017年美的经营管理年会）
29.   成本优势也是制造业非常重要的一个竞争力,没有成本竞争力就无法生存。（2018年）
30.   没有时间的朋友，只有趋势的朋友。一个时代的终结也必将是又一个时代的开始，每一次产业的兴衰、每一次经济危机，成功的企业永远都是少数，此消彼长的过程就是新旧企业交替的过程。（2024年）
31.   新势力相信所有东西都可以改变，所有的危机、挑战和困难都是机会，旧势力、旧行业都纷纷被颠覆。美的要做新势力，接纳和拥抱新思维，不能成为旧势力的陪葬品，真正地到用户中去。（2021年）
32.   美的空调这么大规模，最怕出现方向性的错误，面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须作出决策和选择，有时甚至感到没有任何人可以依靠。当今的竞争形势是前有虎狼后有追兵，这对个人的承受力是一个极大的考验。我的内心也常常陷入一种两难境地，常常对明天感到茫然，目标是什么？我在书中寻找，在思想的巨匠间徘徊，每一个战略决策都经过无数的煎熬。（2002年）
33.   为什么家电行业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件。最残酷的时代还没有到来，可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。（2003年谈空调行业的价格战）
34.   我们不怕价格战，是因为我们的价格正是价格战的产物。价格战术并非上策。几年前，你只要突出一个点就可以致胜，或广告出位、或低成本、或品质牌，但走到今天，靠的是一个系统，是整个链条的全部。（2003年谈美的应对行业价格战）
35.   如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须得摸索，就算摸索三五年也不见得就能摸索的出来。另外，荣事达这个品牌还不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这些就都不需要了。（2008年）
36.   在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业，换思维往往是最难的。（2009年）
37.   承认不足，承认错误，并没有问题。伟大的企业家犯了错误，能够迅速地承认错误，迅速的采取行动纠正错误。作为民营企业，美的最大的优势是什么？就是预知春江水暖，有创新精神，敢于不断否定自己。（2013年）
38.   最大的挑战是我们自己，最大的敌人只有自己。（2017年）
39.   在多重压力之下，我们必须思考：长期的大趋势和成长逻辑是什么？在变化波动背后的根本原因是什么？现有存量的风险是什么？如何寻找增量？我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队？很多问题还没有答案，但有一个结论很清楚：基于过去的认知到达不了未来。（2020年）
40.   我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。（2021年）
41.   在这样一个大变局时代，要求我们高度敏感、对变化高度敬畏，接受和承认新事物;快速迭代自身能力，对不确定快速判断决策。过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构，包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变革、行业规则、机制体制、产品形态、新业态催生、管理逻辑等各个层面。（2021年）
42.   百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们， “成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。美的在发展历程中的每一次主动转身，也都尝到了甜头。从1993年改制上市，到2012年起通过数字化转型、管理模式创新等一系列变革，美的完成短期业务目标的同时又进行了长远规划。“十年更新”期间，美的经营数据、产业布局已发生巨大变化。（2022年）
43.   要穿越产业周期、技术周期，必须要进行产业升级，找到新的所谓第二曲线、第二引擎。（2022年）
44.   美的第二曲线 To B 业务将在楼宇科技、新能源和工业自动化三个方向坚定地走下去。（2022年）
45.   新消费的浪潮把我们裹挟进去，但回头看却发现很多东西都是泡沫。（2023年）
46.   坚定结构升级，清晰“大结构、小结构、新结构”的升级路径。（2024年）
47.   长期主义不是一种选择，而是一种内在的能力，需要时时刻刻积累。战略从来不是告诉我们未来要做什么，而是做什么我们才有未来。（2022年）
48.   无论是商业模式还是科技创新，都必须持续变革，从而维持机制的活力，保持市场竞争力。（2022年）
49.   要做趋势的朋友，以常识和勇气挑战未知，到中流击水，敢立潮头，才能找到为自己而盛开的力量。（2024年）
50.   没有一种商业能永远保持高速增长，产业、经济、技术、全球化都有周期，周期才是这个世界的真相。只有少数公司能够持续成长、盈利和创造价值，美的如何成为那些少数公司之一，是我们要回答的重要课题。我们必须勇敢的和过去说再见，坚定的变革创新，在下一轮的博弈和竞争中建立优势，是我们现在必须要做的唯一选择。（2022年）
51.   在商业的进化史上，所有伟大的企业都是在经济低迷的周期环境下成长发展起来的。（2016年）
52.   何谓确定性？超越时间和空间的规律，常识和方法的总结，就是确定性。伟大的企业就在于把常识做到了极致，做正确的事情，做有原则的公司，再大的风浪就可以经历与坦然面对。（2024年）


机制与人才


53.   美的的事业制，激活了职业经理人的创业精神。（2012年）
54.   年轻人要从后排往前冲。人才从来不缺，缺乏的是用人的机制、胆识，只有惯性被打破，改变才能真正发生改变。（2019年）
55.   企业发展最关键的是人，如何影响人、推动人是美的关注的重点。（2016年）
56.   （什么是美的的核心竞争力？）如果一定要我找的话，我觉得是机制的优势和团队的优势，或者用现代一点的说法是组织的能力。它使得美的能发挥整个系统的活力去解决经营中的各项问题。现代企业的竞争远远不是单项能力的竞争，企业经营其实很简单，就是天天做好这些具体的、细节的事情。（2007年）
57.   我在美的空调推行“跳起来就能得到的高薪”，实际上是要求他们不断超越，奋力拼搏。我一向认为，企业中不存在好人与坏人，只存在好的心态与坏的心态。好的机制可以使坏的心态变好，坏的机制也会把好的心态变坏，我所要把握的是一种健康的尺度。（2002年）
58.   共同分享成果与收益，共同分享成就感与影响力，共同分享梦想和愿景，治理机制的先进性，价值理念的与时俱进及企业家的精神是美的最宝贵的资产。（2022年）
59.   企业的生命力就在于穿越周期，我们要保持清零的心态，时刻如履薄冰，对市场心存敬畏。摆脱路径依赖，必须解决自我膨胀、组织失灵、机制腐蚀的痼疾。（2023年）
60.   变革绝对是一场持久战，我们需要决心和恒心，更需要一批肩负美的未来发展使命的青年领导人才。（2013年）
61.   美的要转型，未来要发展，需要一批又一批的人前赴后继地去完成这个使命。随着美的滚滚向前的发展，未来不能只靠今天的高管，一定要不断地有新鲜血液的纳入。（2013年）
62.   我只管公司能否健康持续发展，上游的供应商，下游的渠道商，该调整就调整，不换思想就换人。（1997年）
63.   优秀的经理人其所要具备的领导力应该包括三个部分：第一，要有知识；第二，要有见识；第三，要有胆识。（2013年）
64.   培养经理人绝不是人力资源（部门）的事，而永远是一把手要做的事。美的今天有一批领导团队，正是因为何老总有这份眼光和胸怀。（2013年）
65.   很多职业经理人的成长都是阶段化的，成长到一定时候，就会遇到天花板，而每一层级的提升都要经历“痛”的过程。天花板的突破，有的时候需要自己去悟，有的时候需要别人帮你去捅破。（2013年）
66.   美的不容许虚与委蛇的职业经理人存在，上午交代的事，下午必须不折不扣地办好。（2016年）
67.   作为企业领航人，需具备的领导力包括为消费者创造价值，与利益相关者分享价值等。（2013年）
68.   能吸引全世界最优秀的人才，美的才有未来。（2020年）
69.   我现在的思维是哪里有人才，就把办公室设到哪里，以吸引优秀人才的加入。
70.   今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。（2021年）
71.   企业的价值理念要转型，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己，所以我们怎么样在这个时候建立一个适合时代的文化。（首先是）去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。第二是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。（2022年）

互联网与数字化


72.   互联网时代很多企业的失败，其实与互联网没有关系。（2013年）
73.   我们要飞蛾扑火一样扑向移动互联网。（2014年）
74.   移动互联网已经颠覆了一大批行业，我认为未来一定是一个万物互联的物联网时代，中国会出现200亿、300亿个智能终端，会有一批新的巨头诞生。未来不再有家电企业的说法，而是智能硬件。物联网现在还没有标准，哪一天爆发不知道，但大家都在布局。（2015年）
75.   时代要求我们重新审视所有的业务流程和管理流程，对我们过去的增长方式、经营方法，重新思考和定位。（2015年）
76.   破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要。（2015年）
77.   单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。（2017年）
78.   美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+，也没有抓各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。（2018年）
79.   （10亿元）是很大的一个数字……每到这个时候，做这种抉择，我都觉得很迷茫。未来美的要想成为优秀的企业，伟大的企业，必须要搞，就是要彻底推倒重来。（2012年）
80.   过去我们在天猫、京东卖多少，数据在他们那，卖给谁、怎么用我们不知道，和以前苏宁干的一样，未来这样肯定不行。美的正在建统一的库存系统和物流系统，不管你是在网上买还是门店买，都由一个库存系统发货，一个物流平台发货。（2015年）
81.   我们讲的就是降本增效，数字化转型核心是降本增效。降低成本最终的效益体现在财务数据上。（2023年）
82.   我去拜访了雀巢集团CEO，他给我最深的体会就是他强调的就是对用户的理解。他说他作为CEO他就必须要掌握所有的信息，跟用户的信息必须是第一手的。也就是说，他自己不可能是跟全世界的用户进行交流，但是通过它的这个系统，数字化的这个系统来掌握所有的用户的这个信息。（2023年）
83.   数字化是大势所趋，是“用户直达”的必由之路。（2024年）
84.   未来我们要打造数字化美的，希望通过几年的时间实现真正完全价值链意义上的数字化！（2019年）
85.   数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是 IT 部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。（2021年）
86.   数字化之花只会绽放在讲科学的组织里。


组织与业务运营


87.   营销（业务）的背后是管理。（2003年）
88.   我们要在看不到的地方赚钱。（2015年）
89.   敏捷型组织不是单纯地把人员减少，而是以客户为中心优化不增值的部门和人员，确保组织能对客户和市场快速做出反应。（2013年）
90.   推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？美的集团以前管理层的层级很多，每个层级都有信息衰减。现在整个集团就四层：总裁，副总裁兼总监，经理，普通员工。我要求每个人提高动手能力。（2015年）
91.   推动高效率组织的构建，精简组织层级与架构，进一步完善考核机制，创新激励机制，保持企业的战略、目标和架构的协调一致。（2017年）
92.   集团经营简单化，少谈理论和主义、少搞文山会海，不随便上高度。换成任何其他公司都通用的官话要少讲，要实实在在。管理者不能眼高手低，而要接地气。（2013年）
93.   简单的经营方法就是阿甘式的逻辑，执着于基本的商业原则。简单的结构才能降低交易成本，简单的管理才有高效率，简单的沟通才便捷，简单的卖点产品定位才清晰。（2013年）
94.   推动企业标杆管理，预算、过程管理和考核评价全过程引入标杆对比，建立科学评价体系。（2013年）
95.   对千亿美的来说，最重要的资产已经不再是土地、厂房、设备或生产能力，而是看不见或无形的资产，如有竞争力的人才、技术能力、产品能力、高效运营的能力等等，当然也包括看不见的价值标准和企业文化。（2013年）
96.   竞争力最根本的来源，就是管理。2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的。（2003年）
97.   产品的创新容易模仿，但全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的，这是美的未来三年的重中之重。（2017年）
98.   继续坚持效率驱动，坚定推动全价值链精益管理，坚定推动MBS和“T+3”产销模式，以终端和零售为中心、以销定产、快速分销、改善产品结构、提升渠道效率，降低库存水平，进一步改善营业周期和现金流水平。（2017年）
99.   美的有制造业中唯一以小时作为时间单位的系统，精确到2小时、4小时，效率特别高。中国现在能做到这个程度的本土企业，我认为屈指可数。（2019年）
100. 美的集团将订单交货时间缩短56%，得益于大量工业4.0技术及数智技术的应用。通过结合数智化技术，我们让整个价值链运行更加优化，让整个生产系统与中国960万平方公里上每个角落的零售商、仓库进行衔接，让产品下线后，即可装车运往中国各地，极大提升了效率。（2020年）
101. 你要降低你的库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理。以前我们把成本的管理称为显性成本，它是大家看得见的费用。后来我们有隐性成本的概念，它是大家看不见的。今天我们提出系统成本的概念，系统成本跟每个人都有关系。（2003年）
102. 美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。（2015年）
103. 为用户提供有价值的产品服务亘古不变。（2015年）
104. 我们要从“供给端为起点主导产品研发与生产，通过营销手段把产品销售给客户”的模式，改变成“用户需求为起点引导产品的开发与生产”的商业模式。（2019年）
105. 做消费品，你的一切的应用创新的根本来自于对用户的了解，你跟用户的这个距离，你要真正做到用户中心。（2023年）
106. 只要用户提出的需求，我们就要满足。

个人修炼与学习成长


107. 在美的的日子，决不如我当初想像的那么简单，我几乎把自己推上了一条不归路——我必须接受永无宁日的、旷日持久的竞争和挑战。近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。（2002年）
108. 骨子里头我是一个轻松不起来的人，每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避。（2002年）
109. 我追求四种管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。（2003年）
110. 人走的位置越高，越需要精神上的修炼。就像练武之人，练到最后是练气。我一生中都希望保有一种高尚的境界，这是我内心的一片净土。（2002年）
111. 企业家精神的本质就是敢于自我否定，不断创新去应对挑战。在美的，没有什么是不可以否定的。美的的今天，谁也偷不走，谁也抢不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢?（2019年）
112. 是什么力量让美的跟上了一波又一波的时代浪潮？渗入美的成长基因里的企业家精神是美的生生不息、持续向前、不断发展的根本所在。（2024年）
113. 人的成长可以分为三个层次。第一层，是基层管理者。这个层面的人，要有专业能力，自己能动手做事，但职业精神不一定掌握得很好；第二个层次，是职业经理人。这个层面的人，要敬业，要有职业精神，要能带领团队同心协力做好事情。这需要的绝不仅仅是专业能力，甚至专业能力已经不再重要，而要求有上传下达、左右链接、有效沟通、管理执行的能力；第三个层次，就是领航人。比如事业部的总经理，他们要教下属如何去思考，而且，领航人要把工作当成个人的事业去做。（2013年）
114. 如果有一天我落后了，我会自己主动退的，一直赖着，走的时候会很难看。（2017年）
115. 与其由别人来颠覆我们，还不如我们（自己）先颠覆自己。（2017年）
116. 梦想是全世界通用的货币。（2017年）
117. 以最坏的打算去憧憬不可预知的未来。（2006年）
118. 任何时候要把自己归零，而其他是无限的大。因为，你只有不断地归零，才能不断地开放和包容，才能有一个无限大的思维，才能获得有事业的成功和个人的幸福。（2013年）
119. 我们拿什么去对抗风高浪急和惊涛骇浪，驶向未知的海域？手里并没有指南针，但我们有常识和勇气。（2024年）
120. 书是我的精神净化器，也是一切力量的源泉。（2003年）。
121. 闭门即是深山，读书随处净土。（2022年）
122. 要知道自己的渺小，无时无刻不去学习。学习并不只是上课——每天我们睁开眼睛，只要用心，都能学到东西……如果你慢慢具备了这种学习的能力，无论你换到哪个岗位，都能把这种悟性发挥出来。（2013年）
123. 走过山重水复，方知大道至简。（2022年）

来源：蓝美咨询

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来源：投资银行在线

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