律所分钱这事儿，为什么越来越复杂？

有人说，律所90%的矛盾，都出在分配上。也有人说，律所管理的本质，就是分好钱。

时间演进到2024年，律所分钱的矛盾更大了：不是因为分配不均，而是因为“开源”越来越难了。

马太效应的加剧；从业人员的增多；付费意愿的下滑；服务要求的提升……大环境不可逆，大家只能在发展战略上更谨小慎微：花必须花的钱，留必须留的人。

在2018年智合发布的一篇分析文章《律所合伙人收入分配制度，中国、欧美、英国有何不同？》中，提到过专业服务公司的7种合伙人薪酬分配制度。

过往国内律所实际应用的主要是以下两种分配机制：“Eat What You Kill”（提成制），以及“Lock-Step”（计点制，或称锁定等级制）。

愈发严苛的行业环境下，过往的分配机制还适用么？

都说没有最好的分配机制，只有最适合自己的分配机制——对应到当下的时代环境，怎么分钱才算是“版本答案”？

提成制在国内律所尤其是中小律所中更为常见，且往往呈现出律所体量越小、个人提成比例越高的规律。

与其他机制相比，提成制的唯一考核要素是业绩，实质是一种唯业绩论的绩效工资。它的反馈简单直接，核算起来方便快捷，又十分适应“个体户”式的工作方式，也因此自中国律所私有化以来就得到了自发普及。

提成制的缺陷也很明显：机构缺乏对个体的约束力，品牌化始终受掣肘，也不适应专业化分工和社会化生产。

有律师将在提成制基础上发展壮大的律所形容为“舢板舰队”，其本意就是指以提成制为基础的律所结构松散、管理乏力，是更偏向原始而非现代化的分配模式。

也有人认为提成制还没有过时，理由是许多中小律所仍能够在提成制的基础上实现“小富即安”。但如果实际看这些中小律所案例，会发现能够保持相对稳定态势的往往只有两种：

以上两种状态也仅仅是保持相对稳定而非进一步扩张，因为许多提成制律所在人才竞争方面仍停留在比谁提成比例更高的阶段——无论是提高个人提成的比例，还是类似部分律所对优秀人才尤其是跨行业复合型人才开出高额固定年薪的手段，都对律所的资金留存有一定考验，本质上是反提成制初衷（简化流程，提高收益）的。

如果从竞争环境来看，市场其实一直趋于“撵”着传统提成制律所向前发展：

显然，市场竞争的日趋激烈，是提成制律所无从回避的现实挑战。

要生存或突围，提成制律所就势必要对分配机制进行适时调整：

一种路线是降低提成比例，留出更多发展资金给律所，代价则是触动高创收合伙人的收益，增加律所的不稳定性；

另一种则是循序改革，说服律所成员重视长期发展而非短期收益——能否成功取决于合伙人对市场环境的理解和对律所未来的思考，以及是不是要走出舒适区的决断。

再或者，直接抛弃提成制？

计点制经常与提成制一并被提起，项下又可以简单分为“Pure Lock-Step”（纯粹计点制）和“Modified Lock Step”（改良计点制）。

其中，纯粹计点制一度在英美国际大所中占据绝对主流。这套机制下，律所按总利润除以合伙人总点数得出每点价值，再以每点价值乘单个合伙人点数算出其分红金额。

由于点数取决于资历，相当于合伙人收益仅与资历挂钩。理想情况下，纯粹计点制希望实现的是律所作为一个整体、合伙人之间紧密合作与分享业务，共同做大蛋糕以追逐更高利润的目标，同时，客户也能便捷获得律所不同团队的协同服务。这也是许多推崇“一体化”的律所认可计点制的原因。

相比于这种优势，纯粹计点制由于过分考验“人合性”，其短板在过去十年间的残酷市场竞争中表现得更为明显：缺乏对业绩优秀合伙人的激励，纵容了部分合伙人的浑水摸鱼，同时对外部人才的横向吸引力也不足。

也因此，2015年来，不少欧美律所开始逐步改良原有的纯粹计点制，这一潮流在2020-2022年间达到高峰：达维、安理国际、Cravath、年利达和高伟绅等一众老牌英美强所纷纷对沿用多年的纯粹计点制进行了或大或小的改革，以应对人才竞争、适应未来战略。

与纯粹计点制退潮对应的，则是改良计点制在这些律所的快速蔓延。

相较于纯粹计点制，改良计点制通过对点数标准的调整或是其他激励性要素的加入，丰富了分配要素，一定程度上顾及了激烈竞争下人才激励的需要。采取纯粹计点制的国际律所，已经成了事实上的少数派。

如果单从时间先后来看，中国律所对计点制的改良（或者说本土化）其实还要早于欧美大所近年的改革潮。

由于中国律师行业起步相较欧美较晚，最早一批律所也曾参考学习过欧美律所的计点制。由于发展土壤的差异，许多律所都在一开始就采取了改良计点制：金杜和方达都以其公司制的运作模式而闻名，金杜设置了薪酬委员会考核决定合伙人点数，以确保管理的集中和高效，而方达则在计点制的基础上融入了绩效分配的要素，以适应国内市场的需要。

当然，国内也存在采用过或仍在实施纯粹计点制的律所案例：

不难发现，无论是逐渐占据主流的改良计点制，还是少数坚持下来的纯粹计点制，都采取了一定措施来解决计点制激励不足的问题。

既有长期的实践探索，又有国外同行的背书，那是否可以据此断言，能够取得更高分工协同效率且兼顾一定激励性，同时还和公司化发展的趋势相契合的改良计点制（或混合计点制），是更适应时代潮流的分配方式？

20世纪40年代，波士顿一家叫Hale & Dorr的律所创建了一套基于激励而非资历的分配机制。后来这套机制被称为“MODIFIED HALE & DORR SYSTEM”

Hale & Dorr将合伙人分为“Finder”（取得案源/承接客户需求的合伙人）、“Minder”（负责客户维系和服务的合伙人）和“Grinder”（实际执行的合伙人）。根据这一分工，律所将利润按一定比例分别划给Finder、Minder、Grinder和律所资金池，且这一比例可以每年进行灵活调整。

从现在的视角看，MODIFIED HALE & DORR SYSTEM兼容了提成制和计点制各一部分优势：

相较于计点制，它更偏向对实际参与者的激励，调整灵活性也更强，易于纠错；

相较提成制，它又有着更科学的专业分工方式，很适应专业细分的趋势，成员间的联系也更紧密，便于做强机构整体。

这套看似“全都要”的制度，为什么没像提成制或计点制一样流行起来？

一个可能的原因是，在大家根据时代环境潜移默化对分配进行偏“个体激励向”的改革时，逐渐混淆了细分概念间的边界。

只要合理运用文字，你既可以将MODIFIED HALE & DORR SYSTEM解释为一种加入了专业分工要素的特殊提成制，也可以结合实际案例证明它已经被作为一套评估坐标系，融入了许多采取改良计点制的律所的分配体系之中。

分配越来越偏向个体激励很可能只是一个表象，是经济下行环境下的特定生存策略——被表象掩盖的则是，律所分配正愈发被作为一个系统工程看待和整合。

最典型的是，当下不少规模所的分配机制优化越来越趋于兼顾主客观要素的复合化、系统化方向。在部分律所，分配过程已经成为了一个由专门组建的机构进行综合考核、评估的“黑箱”。

在复杂化的市场环境和专业化的分工方向下，“黑箱”可以考虑到足够多的要素，对所内不同职能成员取得的工作成果进行综合评估，最终朝着公平高效的分配方向努力。

“黑箱”的缺点是会带来滋生不信任感的风险，所以律所要么单独建章，组织起足够有威望、有信服度的考核成员团队，要么将分配机制也融入律所“一体化”的整体塑造之中，作为一个系统工程来推进。

后一条路线中，律所成员为统一的律所文化所同化，而后形成真正的合伙体——巧合的是，这似乎恰好和最初纯粹计点制所追逐的目标异曲同工。

讨论了半天，好像上文并没有给“律所该怎么分钱”这个问题给出合适的答案，甚至没有给出几条即看即用的参考原则。

回看最初纯粹计点制的诞生，其初心是“公平地分钱”么？

也许不是，因为纯粹计点制的预设前提是能力与资历成正相关，且大家愿意共同把蛋糕做大。

蛋糕做得足够大，律师就能省略掉锱铢必较的时间，将更多精力留给专业服务。更好的服务对应更高的费率，形成正向循环。所以，“分钱”的最初也是最终目标，或许是为了给客户提供更好的法律服务。

基于这个初衷，受内外部种种变量的影响，最终“分钱”逐步演变为一个复杂的系统工程。

管理心理学认为，得不到满足的需求是激励过程的起点。人的需求引起动机，动机导向具体行为，通过具体行为达成目标，再由目标反馈需求完成循环。

在现下这个环境做律师，确实很难，挑战越来越多，掣肘一点不少。

要在脚踏实地的同时仰望星空，更难。

正因其难，才值得做。可能只有一群人抱着相同的初心，才会让以后的分钱不至于总落得一地鸡毛。

本文作者

面对日益复杂多变的市场环境，仅仅依赖传统的分配机制可能已不足以应对挑战。寻找更为合理、有效的分钱之道，我们不仅需要反思现有的制度，更需要汲取国际先进经验，拓宽我们的视野，去实地看看国外先进的律所，在当下应对“分钱”这一难题时，有着怎样创新的举措。

去过美国东海岸后，我们即将启程——