律所打造百年老店，为什么这么难？

不少中国律所在谈及自身发展蓝图、愿景或是规划时，常常会提及一个概念“百年所”。

对中国律所而言，这是一个希望触达的目标——想在时间维度上实现还相去甚远，但有远见的主任、合伙人们已经将之抽象成了衡量律所实力的准绳：

形成了自身发展模式，且这套模式足以穿越时间和经济周期的律所，才能称之为“百年所”。

遥望太平洋彼岸，头部那批美国律所们早就已经越过了百年的里程碑。它们自时间长河的冲刷沥洗下存活，甩开被淘汰的竞争对手们，成为了国际法律市场上的最后赢家。

从时间维度来看，它们无疑轻松跨越了“百年所”的门槛。但要说他们领先中国律所主要是胜在时间，可能许多中国律师自己也不会认可。

早起跑的美国律所，究竟领先在什么？

时隔近一年，科文顿·柏灵律师事务所（Covington & Burling LLP，下文简称科文顿）又和Tik Tok站在了聚光灯下，共同面对来自美国政府的新一轮禁令。

上次是2023年，科文顿代表TikTok在印第安纳和蒙大拿扛住了压力，再上次则是2020年针对特朗普政府提出“七宗罪”——七个违背美国法律和宪法的大问题。

这家1919年成立的百年老所，内部绝大部分律师都有外交或从政背景，吸收了包括美司法部前部长在内的行业专家加盟，在政府诉讼与专利侵权方面有着极强的竞争力。

科文顿将自身工作逻辑概括为：以对政策的精准把握为主，将诉讼、调查和公司业务能力相结合，为客户提供创新的解决方案和实用的商业建议。

“政府做得不对的地方，律师有责任帮助客户予以指出，并敦促政府改正或撤销相关政策。”一位从业四十余年的科文顿合伙人如是说，这也是科文顿在处理政府事务时的信条之一。

这种对专业、对客户的恳切渗透到了科文顿的方方面面——当“2024律所领导力与发展战略 全球课程·美国站”的学员们抵达参访时，科文顿派出了Brian R. Nester、Sturgis M. Sobin 、Richard Rainey、Jessica Hill、Ben Razi、David Sneed等六位大律师列席，详尽介绍了自身的业务优势和管理手段。态度真诚，又接地气，博得了中国律师们的广泛好评。

“Tik Tok声称不会把自己卖给美国，如何应对？” 考虑到Tik Tok与科文顿之间的紧密关系，参访最后，有学员还是提出了这个问题。

“议会通过的法案已经生效，这件事没有像议会立法那么简单，抖音不见得就会全部失败，也可以挑战这部法律违宪。”

由于案件还在进行中，科文顿没有对这个问题作详细回应。不过参访当天（5月7日），TikTok 及其中国母公司字节跳动（Bytedance）正式起诉美国司法部部长梅里克·布赖恩·加兰( Merrick Brian Garland)，对美国总统拜登近期签署的《保护美国人免受外国对手控制应用程序侵害法案》（以下简称“新法案”）的合宪性提出质疑。

显然，这家喜欢把官司打到最高院推动法案改变的律所，已经准备好和Tik Tok又一次并肩战斗到底了。

众达律师事务所（Jones Day，下文简称“众达”），诉讼领域“令人生畏的四大律所”之一。

这家成立于1893年的律所，从俄亥俄州起步，迄今拥有43家办事处，超过2400名律师，2023年度营收25.3亿美元，在反垄断和不正当竞争、知识产权、争议解决、国际贸易等领域有极强实力。

保持拒绝任何代理的独立性原则是众达的核心特色，最典型的例子即是众达曾拒绝了前总统尼克松的案件代理要求。

当然，对来自中国的管理者学员们来说，更具吸引力的其实是众达的“一人制管理合伙人”制度体系。1928年，众达的第一任管理合伙人弗兰克·吉恩（Frank Ginn）即提出并实行了这项制度，自此沿用至今——如果真要说有什么是美国律所领先中国100年的东西，可能就得数这个了。

吉恩认为，只有当律师能够专注于法律实践，而不是参与关于公司管理或收入分配等问题的辩论时才能发挥最佳作用。众达律所认为，一个试图机械地为客户发起或合伙人的其他责任分配功劳的制度没有任何好处，而且成本很高，因此众达从成立之初就摒弃了相关制度的建设，并将管理合伙人制度写入合伙协议。协议规定，管理合伙人有权管理律师事务，确定合伙企业的利益，解决内部事务，并指定继承人。

迄今，众达已经历了8任管理合伙人，每任管理合伙人均为众达的发展做出了突出积极贡献，可以说管理合伙人制度即是众达取得成功的最重要因素之一。

相较于科文顿，众达对参访团的欢迎亦不遑多让。10余位合伙人参与了这场交流分享，解答到场学员们的管理疑问：Bridget K. O'Connor、James E. Gauch、Craig A. Waldman、Yizhe Zhang、David M. Morrell、Vishal V. Khatri、Melissa Stear Gorsline、Ryan Thomas、Levent Herguner、Shelbie Rose、John Cheretis。

他们分享了自身对于业务开拓的种种经验，也解答了学员对于律所发展运作的各类困惑。

众达赋予了管理合伙人对于所内事务巨大的管理权力，认为这能够将其余律师及合伙人从律所内部事务中解放出来，使其更专注于法律服务质量，减少了律所内部的分歧与摩擦，更易于使律所内部形成合力向有利于律所的方向发展。

同时，由于管理合伙人制度赋予了现任管理合伙人指定下一任管理合伙人的权利，因此也保证了律所文化理念和制度体系的统一性。

当然，众达也不会让管理合伙人构建出“一言堂”，一支由40-70名高级合伙人组成的咨询委员会会为其提供帮助和支持，包括就一些重大决策给出参考意见。

最后就是分配。这种看似“独裁”的架构下，要保障合伙人和律师能够长久留存，必然需要一个足够公允的分配体系。众达为自己的合伙人分配设计了一套类似“黑箱”的架构，除合伙人委员会之外的其他人没有权利，也没有渠道知晓收益的具体算法。

区别于许多律所带积分的计点制，众达体系下的所有合伙人都是为律所而非团队工作，合伙人收益均来自对律所的贡献以及对这些贡献的对应评价。细致的制度设计和完备的全盘考虑，才最终造就了这项让众达甘愿沿用一百年的管理制度体系。

值得一提的是，参访结束后，科文顿协调主管Laura为学员们准备好了伴手礼，并一一赠送给了每位学员——跨越太平洋的友谊，就在这一次次交互中悄然传递。

5月4日，纽约阳光正好的上午，LLMG-3期学员们曾在中央公园的一处湖畔草地席地而坐，漫谈此前行程，总结此中收获，探寻此后去向。

哈佛教授阿什希·南达循循善诱的大师讲堂，瑞格、摩根路易斯、瑞生和君合的四条不同律所发展道路，西点军校引人深省的跨界领导力课程……都在“世界咖啡”式的开放交流中充分激荡，激起了中国律所管理者们对于律所未来发展的深层思考。

5月的美国行探索暂告段落

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