我在埃森哲的日子：你大爷还是你大爷！

不愧是“你大爷还是你大爷”，不过还是有相当的不少大爷们，对于那些光芒万丈的国际化咨询公司青眼有加的，一如当年Intel硬件，IBM软件市场日趋饱和、而且实施部署起来还是需要强大专业技术背景的环境下，以技术咨询声名显赫的行业翘楚埃森哲，让人很难抗拒的又向我伸出了橄榄枝，仿佛那静悄悄的玫瑰羞答答的开。

当时我正在魔都Intel做技术市场的职位，在经受了上海潮湿如泥的洗礼之后，终于又回到了帝都那干燥凌冽的天气，再一次沐浴于北纬39度秋风肃杀之下，加入了埃森哲公司的温暖怀抱。埃森哲前身是安达信会计师事务所，于若干年前给美国的能源公司安然集团做审计报告，结果出来财务报表一片大好，而事实却是安然公司势如累卵，虚报了业绩，后被美国证监会抓个正着，最后是安然公司黯然破产，四大审计公司也随之所有咨询业务被永久叫停，安达信咨询被迫分离出来，形成了后来的埃森哲咨询公司。

经常有人问我，咨询到底是做什么的呢？这不禁让人实属汗颜，真的是一言难尽。到底是在五星的高档酒店宝马香车花满路，还是在客户那里挥斥方遒舍我其谁呢？

如果形象一点，可以借鉴参考前段时间的电视剧《我的前半生》里面的咨询高管靳大叔，饰演的西服革履道貌伟然的咨询师形象，出口成章，口吐莲花；而实际上呢，是苦逼的在客户那里当牛做马，提供“有偿服务”。因为咨询公司卖的是人力，所以客户是按照咨询师驻扎在客户现场按时计费的，战略咨询也好，技术咨询也好，普通咨询员每天在3000元上下，经理在10000元左右，总监/合伙人就要几万元的段位了…

咨询，consulting, 其实源于欧美那些需要把一些专业的业务，外包给更加专业的公司去做一样，犹如你懒得不想自己做饭，而外包给外面的餐厅一样，转由更加“专业”的公司去做。

这种所谓的专业公司，比如有商业战略咨询的麦肯锡、波士顿、贝恩咨询，人力资源的tower waston、Hays，以及以技术咨询见长的埃森哲。

麦肯锡、埃森哲的客户遍布全球，在国内上到著名的国企5大行（工商银行、农业银行、建设银行等等），三桶油（中石油、中石化、中海油），三大电信运营商（中国移动、联通、电信），下到连云港的小煤矿，和新疆边陲的养猪场，都会是我们的目标客户；到了国内，也是按人工收费。我们并非空手套白狼，而是集结了众多的专家里手们，硬件软件的expert，齐聚一堂， 同时合作业界一众知名厂商，诸如IBM，DELL, 微软，Citrix， Vmware等硬件服务器、软件虚拟厂商，捆绑在一起为客户做着咨询和以后的项目实施工作。这就好比形成了一个正向循环的产业链，eco-system, 从而保证企业客户向着良好的方向“可持续性”的发展下去。

当然，这些都是些理论上的理想结果，美好如童话里面说的“王子和公主就这样永远的幸福生活了下去”。但在具体实施项目咨询过程中，会遇到林林总总的各种问题，甲方客户总是希冀着免费拿到那些几百页的方案建议；作为咨询公司的乙方，也是千方百计的浑身解数把那几篇PPT写的无懈可击，经常团队围坐在办公室的会议室里面，熬夜到半夜两三点钟，来一行一行的改着标点符号，生怕一个逗号用错了而被客户指责“太不用心”，关键是全程下来必须打着领带，穿着皮鞋来彰显专业（曾经就有同事因为没有在会议室打领带而被责令回家戴好再回来；而且皮鞋绝对不能是那种没有鞋带的CARTELO 卡帝乐鳄鱼，哪怕是打上小结结的莆田系）。。。当然这些还是表面功夫，真材实料的方法论（methodology）还是需要的，不然那“放羊的大爷”也不会轻易的放过我们。

曾有一位咨询业的“前辈”为我阐述了咨询的真谛：就是要向客户、大爷们，把那些复杂的事情说的简单，然后再把简单的事情做的复杂。

举个例子，好比你要减肥，打针吃药了大半年还是没有效果，然后突然眼前一亮，一位亭亭玉立的减肥咨询专家来到了眼前，帮你彻头彻尾的分析了一下，总结出你悲催的前半生归根到底就是两个字“减肥”，过度的肥胖导致了你事业不顺，感情漩涡，甚至于喝凉水都会伤及牙齿。那么，当你认清了减肥是自己人生第一要务以后（as-is analysis），咨询专家就会为你“量身打造”一套减肥的方案，号称“减肥模板”，无数人都依次成功瘦身成功（case study）， 然后就是具体的计划细节（项目SOW, to-be analysis）, 具体可以细化到每小时的颗粒度。

比如从周一开始，无氧卧推10组，杠铃20组，下午再来个有氧间歇跑40分钟，腹肌撕裂15组，最后晚饭不要吃碳水化合物，取而代之的是合作伙伴那里的减肥蛋白粉，外加一份营养沙拉套餐。。。。这种无限细节具体到规定你每晚睡觉必须打几次呼噜，等你如此这般练了一年，一旦有了效果，那么恭喜，你将成为我们咨询客户的黄金vip，被我们名列史册，放到我们的宣传册或者网页首页珍藏，同时请继续付费；万一没有达到效果，那么我们遗憾的通知一下，可能尊贵如你，也许身体真的是天赋异禀，骨骼清奇，需要额外的大补套餐才能达到异于常人的效果，不如再加一份我们的plan B咨询方案吧！

在埃森哲期间，我参与了南京的杨子石化集团和德国巴斯夫集团系统迁移的项目，诺基亚和西门子ERP合并项目，香港汇丰银行的保险业务升级项目，中石油的十二五规划等项目，或多或少的担任了项目经理PM或者小组头头的职责。

遥想那诺基亚西门子合并项目，手笔不可谓不大，其战略宗旨是在于公司已经看到移动网络日新月异，如何和固网强强联手起来巩固壮大，即可称霸全球网络市场，以至于希望成立这么一个合资的公司—诺西网络集团，请来咨询师们来进行双方全球各个子公司的所有财务报表抽取、合并、清洗、筛选和整合。因为每个子公司或者部门的业务数据标准大不相同，需要Oracle数据库存储整理，再由SAP的ERP公司资源管理软件进行数据的治理和商业模块的整合。

SAP公司，由几位前德国IBM公司员工创建，秉承着德国人严谨的风格，打造出来一套管理企业公司资源的软件套件，从内部的财务数据成本中心，到项目管理供应链管理以及客户关系管理，可以说是一整套标准的行业工具，亦如少林寺之易筋经。

SAP公司的这套ERP 软件，不仅哺育了全球几十万名SAP员工，更是滋润了各家咨询公司。尤其埃森哲的咨询师们摩拳擦掌，跃跃欲试，都行走在ERP实施的道路之上，诺基亚西门子这个大项目上的软件，也自然是“韩信用兵，多多益善”了。从上海，韩国，日本，澳洲纷纷而来的咨询师，西门子、诺基亚的country manager们纷纷扰扰的挤满了北京大兴亦庄软件园的诺基亚中国区总部，由芬兰总部亲派的一位威严的北欧大妈总监坐镇。

这次诺基亚项目组里面，也是同时汇集了ERP软件、公司流程管理的各路大神，技术、专业能力不所谓不强，几乎天天一小会，三天一大会，不仅是项目组内部讨论，还要和global的团队一起跟进项目进程；诺基亚花费重金进行业务战略调整，购买了埃森哲的咨询服务，北欧大妈也常常是正襟危坐，锱铢必较。我们团队成员亦是在客户现场早进晚归，一天下来不苟言笑，兢兢业业。记得有一天正逢北京3级地震，甚至国贸大厦都感受到轻微的摇晃，我们虽处于诺基亚亦庄办公楼一层，也有摇摆感觉；但是当时居然没有一位同事逃出室外，仍然继续的讨论着数据导入导出的技术问题。

该项目持续良久，亚洲区数据合并以后，就陆续涉及到欧洲，北美方面，有条不紊的进展下去，一切都仿佛那么的美好。然而在时隔几年之后，一个叫苹果的手机横空出世，结束了诺基亚连续14年占据手机市场霸主的地位。

当我们还在想着如何获取客户，琢磨着同业竞争者的所谓战略优劣分析的时候，那些“野蛮人”已经挥舞着大棒，从你从未想过的地方钻出来，横扫了一切。

当年在诺基亚做项目的咨询同仁们，不知现在会作何感想。还有那些曾给中国移动报价动辄上百万美元做战略咨询报告的咨询精英们，不知现在身在何方？