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所谓创业秘籍，首先要在牌桌上，之后捞着一个大众强需求

1月前

那些创业中值得思考的事。

来源 | 创业邦

作者 | 羊东

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

企业存在的目的

是创造客户

用第一性原理思考，创业到底是什么事儿？

这个问题可能问的有点无厘头。

德鲁克给了一个定义，我觉得非常深刻，我总结为一个中心两个基本功能——

一个中心是说企业存在的目的并不是为了赚钱，而是创造客户。

两个基本功能，第一个是造产品，第二个是把它卖出去。

创造客户其实就两个办法，一个办法是创新，有新产品新服务。

如果这个东西是别人一直在做的，就不需要创业者去折腾了，所以一定要提供一些新的服务。

哪怕是一个菜炒的更好吃一点，餐馆装修的环境更好一点，那么它就是一个创新。

另一个就要把东西卖出去，今天这个商品社会高度发达，酒香还怕巷子深，所以要做营销，把东西卖出去。

这两件事一听都很简单，做企业就是做个产品把它卖出去，但这里边其实有挺深的学问，有挺难的障碍需要克服。

创业还有另一个比喻，锤子和钉子，这是芒格说过的一句话，你手里拿把锤子的时候看什么都像钉子。

公司能力和从市场里赚到钱的关系，有点像锤子和钉子的关系。

一个人不可能什么都会，你必须要具备相应的能力。

创业是锤子和钉子的关系，到底什么重要？

我开始觉得钉子很重要，找着钉子我就能赚钱了。

但是我后来意识到锤子要比钉子重要，为什么？

从长期来讲还是供给创造了需求。

比如说有人发明了电话，那就有人要打电话，如果没有电话，那要打电话这个需求可能就不存在。

打造超级锤子的过程，其实是个科研过程。

如果你发明了ChatGPT，那么就打造了一个超级大锤子，赚钱相对来说就很轻松。

当然商业上也要提供制造锤子的环境。

比如说英伟达原来做游戏芯片赚了很多钱，才能够打造他的大锤子。

打造超级锤子，可能不光是一个纯商业过程，而是有科研，包括科研环境、科研的方法论，这些可能是学校应该尤其重视的。

如何使用锤子是个很大的商业问题，锤子是赚一块钱还是赚10块钱，这里面有很大差别。

你怎么用这把锤子？

创造了一个什么样的商业模式？

比如有人卖机械表能卖很贵，有人卖得很便宜。

还有一个我觉得很重要的事，就是不要被经济学里面的平衡观念限制。

实际上企业之所以要创造个什么东西，肯定是想制造个动荡、不平衡，创业者是一个平衡的破坏者。

从观念上脑子里要有这么一根弦儿，创业其实就是制造某种不平衡，或者打破一个平衡。

创业是找鱼的过程

最好有鱼没人

德鲁克说企业的两个基本功能：

第一个是造产品，第二个是把它卖出去。

好产品是企业的基本功能，怎么去看一个产品，怎么去看服务？

在创业最开始大家会有一些思考和观察，对某种产品和服务，觉得它里边是有机会的，潜台词是说你认为某种产品和服务做得不够好。

比如汽车做得还不够好，聪明人总觉得是有进步空间的。

创业最原始的一些思考在于想改进一些产品或者服务，改进的时候，这个产品到底有没有市场，能不能找到产品跟市场契合的一个点，这也是创业里很重要的一个概念，叫Product market fit(PMF)。

当你想一个产品能不能有市场这件事，就回到了德鲁克的第一个说法，即企业要做创新——

这个产品到底真有一个市场需求，是一个真产品还是一个假产品？

另外当一个新的大浪潮来的时候，往往会有很多新机会，比如互联网来了，就有 online做marketing，online购物， online交友，online游戏，这些都是新机会。

这个过程实际上是在找鱼，鱼是机会，是赚钱的可能性。

产品做了以后到底能不能找到鱼，鱼钓上来之后到底能不能赚到钱？

做个产品去赚钱是不是那么简单？

伪需求这个词现在提的不多了，但是互联网创业的时候还是有很多这个提法，是“真需求”还是“伪需求”。

一个特别典型的伪需求例子，也是我天使的一个项目。

我当时觉得还挺兴奋，做一个智能日历，比如今天几点钟在这儿上课，记在日历上，稍后提醒同学，甚至PPT都放在这里面，下课以后，大家可以在日历里讨论……

当时觉得这是一个特别大的需求，清华的一群校友一起做了这个日历，用户体验非常好，有人非常喜欢，说这日历做的太贴心了。

结果这个产品一上市基本没人用，用户也就几万人，作为互联网产品，基本上等于没什么市场。

我们也很奇怪，把人连在一起，难道空间时间不应该连在一起吗？

空间时间连在一起是多大的生意？

但是实际上90%的人根本不需要日历，可能手机上日历这个东西都没打开过，另外9%自己随便记记也就行了，需要高强度的用日历去作为一个联系工具、一个办公工具的人其实很少。

有些看着是伪需求，最后是真需求。

比如说Airbnb，去别人家住一晚上，这件事好像很奇怪，这怎么可能成为一个生意？

这种需求我作为投资人，肯定说这脑子进水了，这不是个生意，但还真的有人愿意开放自己的家里让别人住一晚上，结果证明这是一个挺大的生意。

我记得美国有一套书里讲卖矿泉水，高级矿泉水十几块钱一瓶，这有需求吗？

结果发现这需求不仅有还挺大。

这种需求可能就是普通人看不到，但是有些人找到了这个需求，而且恰好因为普通人看不到，所以有充分的机会去做，看似不靠谱的事变成了实际上靠谱的。

还有一个我觉得是挺难的事，人是个有逻辑的动物，会用逻辑推导出一些需求来。

比如说垂类电商，VC投了很多钱，像运动品电商、美妆电商等，当年都已经上过市了。

结果发现他们都被淘宝京东打的不行，比如美妆电商，淘宝上也卖美妆，服装电商，淘宝上也卖服装，最后弄来弄去都被淘宝挤的差不多了。

虽然这个品类在脑子里在讲的时候很清楚，但实际上这个品类并不存在。

包括老年社区，这也可能是个伪需求，年轻人定义老年人应该去那社区，但实际上老年人并不想去。

包括五环外，当年大家说过拼多多是五环外人群，也不太对，五环内的人可能也挺在乎价格的，五环外也有很多人不在乎价格。

我们都学过定位理论，我们讲公司什么定位，定位高级，定位高端，定位中端，定位低端，其实没有消费者会愿意被定义为低端消费者。

定位的意思是说，要和原来已经在头脑里边有的一个 concept（观念）关联起来，比如说耐克，跟professional（专业）运动员关联起来，跟运动精神关联起来。

这些其实是定位理论的本来意义，这可能是市场传播领域最重要的概念。

还有一些需求也许找对了，但是不可持续。

比如说原来有一个公司，忘了叫什么名，他在商场的门口弄一个机器卖打折券，你在那领一个券，海底捞可以打个95折，这个是它的一个商业模式。

贪便宜的人，在乎的人会去领这个券，不在乎的人或者对价格不敏感的人，就不会领这个券。

他把客户区分开了，同时也有个广告效应，就跟像我们去商场，先美团或点评上查一查，哪个餐馆打折。

为什么说它不可持续？

就是美团、点评把它取代了。

有了移动互联网、智能手机，这种商业形态就落后了。

这就是一个不可持续的商业模式，公司现在也不存在了。

包括一些不是那么可持续的技术，比如当年华为就不做小灵通，小灵通完全不是一个新的技术方向，是一个比较落后的便宜的技术，早晚会没有的。

包括ATM机，中国企业好不容易掌握了 ATM的技术，做钞票识别，结果钞票没有了，大家都移动支付了，那么这个也是不可持续的。

还有一类是我们计算机系特别感同身受的，你如果做一些小的软件、硬件和芯片，做着做着就被一些大芯片覆盖了，原来手机上有2000个零件，现在只有几百个，有很多芯片实际上被一个主芯片覆盖了。

小软件也是这样，做着做着发现系统里面自带。

比如用苹果手机，随便拍个照片就可以识别文字了，如果你做了一个拍照识别文字的小软件，它就会被这种大的软件覆盖掉。

一个大家老说的站在巨头的主航道上，比如文生图生视频，如果说微软自己要做，那么你去做了，可能有那么半年一年你是一家非常火的公司。

但是几乎可以肯定，你是站在巨头的主航道上，大船过来以后，一个小舢板一个小船可能就会被撞翻。

包括翻译软件，语法软件，原来也做得挺好，现在有了ChatGPT，直接就给翻译了，把语法什么也都改了，甚至改得更好，就没有翻译软件什么事儿了。

这也属于站在了巨头的主航道上。

另外找到要做什么，其实并不是一件简单的事儿。

我自己做投资时间比较长，从互联网年代过来以后，发现现在很大的互联网公司做的事。

比如说搜索，这些在互联网早期都没有人做，从1999年2000年开始有互联网，中国三大门户网站已经非常火爆，那么搜索是什么时候有的？

为什么这么大的一个市场，这么大一个产品创新、技术创新、服务创新，在这么一个大浪过来以后，好多年以后才开始有人做，包括 Facebook也一样，比互联网在美国火要晚了将近10年。

难道说这么多做互联网的人，这么多聪明人，他们之前都集体脑子进水了吗？

实际上一个新浪潮过来以后，找到核心应用，实际上并不是那么简单。

刚有互联网，大家都去做门户，做新闻，这个很简单，但后来发现新闻并不那么赚钱，搜索赚了很多钱，但是刚开始做搜索的人很少。

理论上三大门户网站就不应该给百度留下什么空间，因为这个事应该他们去做。

假如说需求这么容易被发现的话，那么这一波AI来了，AI怎么赚钱，AI的那条大鱼到底在哪儿？

这个也可能还没有人真的那么清楚的看见，鱼在哪，甚至鱼长什么样，大家都不清楚，而且也并不是那么简单就能够把它描述清楚的。

创业无非就是去找鱼，有个四象限，有鱼没鱼，有人没人。

有人有鱼的地方，实际上是一个已经存在的市场，中国人就特别适合干这个事，开始卷了。

市场也能赚到钱之后，我来做的更便宜，便宜以后更便宜。

当然也有高手。

比如华为，他也不是在做电信设备最早进去的，但是明显电信设备这个事能赚到钱，因为他的水平高，或者因为他的执行力强，他就赚了很多钱。

大多数公司可能赚不了那么多钱。

比如说餐饮肯定能赚到钱，中国人每天吃饭，餐饮市场巨大，但是哪个老板开饭馆？

我有一个开饭馆的朋友，他说这不是红海，这是黑海。

拼多多也很了不起，他在一个已经有两大巨头的市场，仍然杀出一片天地，赚了很多袋金子。

选择一个创业领域，最好是有鱼没人，尤其鱼特大。

比如搜索，比如当年短视频，搜索当年没人做，结果发现这事儿巨大，搜索里面能赚很多的钱。

你要去钓鱼，旁边没人，你一人钓上来都是大鱼，这个事肯定是非常少的。

甚至你跑到养鱼塘里去钓鱼了，仍然没有竞争对手，这个是最好的，有鱼没人的地方。

还有一些有人没鱼，一堆人去了，一堆人抢了风口之后，发现这事根本就不是个事儿，集体犯傻。

还有一个是没人也没有鱼。

假如说没人没鱼，我去了以后还是没鱼，我肯定像是一个超级大傻帽，别人都不去，那明显没有鱼，去了钓半天还是没有鱼。

但是假如去了以后钓出鱼来了，这事就不一样了，那就显得很聪明。

在没人没鱼的地方，大家可能也可以看两眼，到底有没有机会，但大多数情况下可能还是没有机会，因为真的能找到有鱼，而且还没人的这种情况其实非常少。

把产品卖出去

TO B还是TO C

把东西卖出去，这个我觉得中国企业可能相对来说更不擅长一点，我们往往有很多好东西卖不出好价格来。

大家肯定都学过波特五力模型，这个模型我感觉在中国，它是尤其血淋淋的竞争。

波特竞争模型

来自于同行的竞争，来自于上游的竞争，来自于下游的挤压，最后成功了还会出来一个不知道哪来的新的替代品……

在中国市场，竞争是白热化的，想在这个市场赚到钱，虽然有一个很好的服务，有价值的产品，但卖出好价格还是很难。

盗版也是一种竞争，非常的残酷,我的这本书就被盗版了。

我跟樊登有一个直播，结果有人把直播录下来，别的都一样，就卖的书不一样，那个书被换成一本盗版的书。

我觉得这也是很无奈的，我宣传的越好，跟樊登谈得越好，我等于是在帮他卖书卖得越好，这就是中国的一个商业环境，盗版是一个很无奈的竞争。

快时尚和大牌，有的时候会形成一个均衡，就是快时尚可能抄大牌设计之后，赚了不少钱。

大牌就告他，以后每年从快时尚公司拿到几亿甚至更多的打官司赢的钱，那么它其实跟所谓的快时尚，形成了某种均衡。

反正这些买快时尚的人，不会去买大牌，但是你老拷贝大牌也不太合适，所以大牌也收点税，大概是这么一个意思。

其实我对竞争倒并不是完全那么悲观的一个态度，我们原来学过经济学里面的微笑曲线，做产品设计研发是利润率比较高的，做销售也是利润率比较高的，中国做很多制造加工业，利润率很低。

实际上中国公司，尤其像拼多多这样的公司，它在把微笑曲线拉平，就让笑脸没有那么欢乐了，基本上就平了。

To B市场在中国也是一个非常难做的市场，真的有过一些商业经验的人会知道，机构客户企业客户压价压得非常狠，不但压价非常狠，压过价之后他还不付钱。

这个事儿也是中国一个很大的弊病，很多大企业，都这么干，老不付钱。

我做投资这方面也是感同身受，企业越发展越没钱，为什么？

今年销售额一个亿，应收款比如说5,000万，明年销售额两个亿，应收款变成了一个亿。

这个公司发展的越快，应收款越大，应收款越大意味着现金流越紧张。

现金流紧张的时候会导致很多问题，应该招多少人，应该买多少材料，应该做多少研发，怎么发工资等等，造成了整个商业环境的极其不健康。

做TO B企业的确非常痛苦，这也是早年为什么VC很少投 To B业务的原因。

TO C也很艰苦，做出一个产品以后，就想把它卖出去，但是这过程中，客户在哪儿？

大家都应该从小培养商业素养，培养深度思考的能力，商业思维其实没有那么难，而且一旦培养起来，可以让头脑很活跃。

小孩的脑袋其实不适合过早学数理化，抽象能力没有建立，但是他学商业原理是很容易的。

比如学竞争、博弈、沉没成本、互惠心理学等，这些东西都可以学。

小孩可以对周边的事物进行广泛而深入的思考，而且不需要给他提供更多的负担，他很清楚地知道了身边的这些商业现象，就可以去做一个产品配置。

我觉得这事特好。

《会讲故事的经济学》

这套书故事情节一波三折，有矛盾有挫折，中国孩子也特别缺好故事，我们的故事都是一些很无厘头的故事，掩耳盗铃，指鹿为马，刻舟求剑，皇帝的新衣……

故事本身在中国有特别大的需求，出了这个产品以后，就想把它卖出去，这过程中，客户在哪儿？

客户都在淘宝，都在抖音，都在拼多多。

如果你想接触这些客户，你得买流量，得买关键词竞价排名，平台会收一个过路费，当你的过路费约等于你的利润，这时候大概竞价就结束了，同时利润也全去这个平台了。

比如说，我跟另一个同学都做一个生意，我俩都在清华开餐馆，他买了清华餐馆的关键词，他原来每个客户挣50，我挣45。

之后我开始买关键词，客户跑我这了。

如果我花10块钱买关键词，利润变成35，那么他就没有客人了，他没客人以后他也买关键词，一直竞争到关键词要40块钱一个客户的时候，差不多结束了。

还有一些情况是做销售时，突然不知道谁是客户了，这件事听起来很无厘头，但实际是挺普遍的一个事。

比如我参与一个AI教育公司，这个链条特别长，当然最终用户肯定是学生，但是 AI教育公司到底给谁服务？

它是给学生服务的，还是给学校服务的，还是给家长服务的，还是给教育局服务的，还是给某一类集成商？

作为这个领域的创业企业，到底客户是谁，可能会分不太清楚。

真的把一个东西卖出去， to B很难，to C也很难，想要见到客户就要付过路费，有些还是系统很复杂，所以把东西卖出去是一件非常有挑战的事。

大家脑子里要有根弦，最后一个企业能不能成功，还是要有商业模式。

产品、服务再优秀、再领先，总有被别人追上或者模仿、竞争的那一天。

一个企业最后一定是有一个模式让它是一个好生意，这个模式可能是平台模式，可能是规模领先模式，可能是做了一个特别牛的品牌。

像今天的互联网大公司，基本上都是平台模式，抖音，这边人播这边人看，是一个平台模式。

饿了么美团，都是这边很多店，这边很多点外卖的人，或者说去餐馆用餐的人，也是平台模式。

有些企业是成本领先模式，比如说海螺水泥，成本就很低，t字型战略，它有它的成本的优势。

品牌更是有明显的竞争优势。

世界的大品牌集中在高度发达的经济体里面，比如美国、德国、日本等国家。

创业秘籍

要在牌桌上捞到一个大众强需求

第四个问题咱们讲讲怎么应对。

首先创业不是来玩命的。

创业，就像孟子说的“学问之道无他，求其放心而已矣”，踏踏实实创个业，把心放在肚子里，这至少是一个创业的前提。

做生意很多人研究孙子兵法，开篇首先是要不败。

孙子兵法并不是教你怎么把别人灭了的兵法，它教的是你要立于不败之地，“善战者，立于不败之地,而不失敌之败也。“

段永平说要有一个not to do list，如果风险很大就不要去做。

比如说不要轻易跟投资人签对赌协议。

创业不是来玩命的，为什么要跟人对赌呢？

如果选择了一个你想做的产品，想把它卖出去，有些关键的决策还是需要仔细思考的。

比如说是生存优先还是规模优先？

追求规模的话，可能在还没有盈利的情况下，去融资去追求规模。

这时候你要做一个决策，脑子里很清楚，你是真的放弃了盈利，或者说赌一把去追求规模，先把规模做上去，再做更大的盈利。

因为很多互联网公司也的确是在没有盈利的情况下，先做了规模，之后也的确做到了有规模以后，第一次第二次盈利就是几亿几十亿甚至上百亿的利润。

但我们从小公司起家的时候，是先赚钱还是先做规模，这是两个不同的路径。

我有个观察是，上海公司一般选择先赚钱，北京公司一般选择先做规模，北京公司要做全国的买卖，要占领全中国，硅谷公司，也想占领全世界；

上海公司一般就想占领上海某个区，上海公司比如携程、分众传媒，他们都是在上海就赚钱了，再往全国走。

在创业的时候，需要仔细思考的点，就是规模做大了以后很容易崩，就像红楼梦里面大观园，倒闭的肯定是大观园，而不是刘姥姥家。

因为刘姥姥家怎么都能过，凑凑合合一年也能过去，大观园里每年几十万两几百万两银子，如果做到那个规模，到时候想不崩溃就很难了。

所以创业的时候要想想是贪婪多一点，还是恐惧多一点，要有决策的意识。

另外产品优先还是销售优先，产品做的特别好，肯定能赚钱，没有什么质量问题，就使劲降价，把规模做得很大，之后万一产品出了问题就很难办。

正常人都会认为肯定是质量优先，产品优先，但实际上创业过程中往往有人会选择先赚钱，把东西卖出去。

产品如果有质量问题，花了20块钱获客，可能是花20块钱买了一顿骂，把自己牌子都砸了。

很多创业者还是会选择说赶快卖，内功没练好，就上阵杀敌，这个时候跟自杀差不了太多。

另外要能够发现创业机会，发现身边的一些需求。

比如饿了么，就是做上海交大学生外卖做起来的。

学生创业，其实身边有很多机会，中国的大学很多纪念品做得并不好，这里面是不是有一些机会？

专门做一个公司，做学生的衣服，做纪念品，做大学周边的一些的共同需求。

美国我记得也有这样的公司，专门做服务大学校园周边的学生和老师这个群体，有点连锁的性质，做的也挺大。

亚马逊的云计算也不是一个拍脑袋的想法，亚马逊本身对于计算的需求量特别大，而且波峰波谷很明显。

平时算力很多，闲置的时候就希望能够把这个东西租出去，同时维护一个互联网的大系统很难。

本身自己的系统很大很复杂，他就想能不能用云计算的方式去做这个事。

在中国也是淘宝，阿里云做得非常好，它自己本身就有这个需求，也有本身的用户体验，它自己就是自己最大的用户。

做需求可能没有必要去追风口，去想一个创业的产品需求，利用身边的资源去解决它，把它琢磨清楚了，这个也可以让创业更安心一点。

还有一个小公司的优势是利用创新者的窘境。

《创新者的窘境》这个书名是说创业者让大公司进入窘境的意思。

这个也是乔布斯唯一推荐的商业书籍。

回顾一下，伟大如乔布斯如苹果公司，iPhone的上市产品路线，后来复盘我觉得是完全按照创新者窘境的路径去设计的。

首先乔布斯回归苹果，他先整理苹果的电脑系统，把电脑做的更加精简了。

在做 iPhone之前，他先做了一个MP3播放器，后来做了iTunes。

这个iTunes其实有点像Apple store，有注册账户了，可以存储，就是一个云了。

后来乔布斯还没有做手机，先做了iTouch，诺基亚当时没有反应，直到苹果做了 iPhone，半年以后所有人都会做智能机了。

苹果继续深耕，现在苹果的芯片都是自己做的，像M1、M2、M3。

乔布斯用了一个从下往上打的策略，这个过程使得巨头很难受。

这是一个特别经典的创新者窘境的攻击线路，对小公司会很有启发，中国公司能不能用现在的地位，通过这个路径去攻击一些大企业？

能力特别强的时候可以直接去抢蛋糕。

比如第一大消费市场是汽车，中国人刚做车的时候可能抢不过，但现在我们做电动车也非常厉害。

其实并不需要削尖了脑袋去找那么多有鱼没人的地方去折腾，直接找出有的是鱼的地方。

很多中国公司能不能够通过他的实力去直接去抢鱼？

如果我们技术更优秀一点，做品牌的能力更强一点，可能就直接去市场上拼搏抢大鱼。

这也未必不是一个低风险高回报的行为方式。

由于想找到有鱼没人的地方太难了，很多的公司都是骑着马找马，基本所有的互联网公司都是这么干的。

百度原来最早应该是做数据中心的，阿里最早是做to b做跨境电商的，跟做to c的电商是两回事。

美团最开始是做团购的，跟今天做的到店到家，完全不是一回事。

抖音刚开始是做新闻的，个性化新闻推送，和后来做大的业务不是一回事，都是骑着马找马找到的。

持续不断地骑着马找马，不下牌桌，直到找到一副好牌，这个的确是创始人非常优秀的能力。

当你找鱼的时候，当你骑着马找马的时候，发现这就是一个大鱼塘了，一定要一路狂奔，要千方百计，融足够多的钱一路狂奔。

这一点字节做得特别好，他在做头条的时候要做个性化的新闻推送，坚决不用人去做新闻，也坚决不用人去干预这个过程。

中间也有很多竞争对手，这些竞争对手可能还在犹豫，但他们非常坚决做了一个头条，全是推荐算法，后面抖音也做得非常坚决。

字节在国内看见了短视频是一个巨大的市场，知道这个产品的确是一条大鱼，在 Facebook还没有看到的情况下，在美国狂奔，甚至刚开始买的流量都是从 Facebook买的。

TikTok今天在美国的市场地位还是非常高，所以说该激进的时候还是要激进，下定决心，不要有任何犹豫。

创业的时候，面临着很多的需求和市场，有大众和小众两个市场，有强需求和弱需求。

比如说小众弱需求，门口开一个包子铺，大家也不一定要天天吃包子，所以这也是个弱需求，就是个小生意。

大众强需求这件事基本上都被大公司做了，那么小众强需求其实还是有挺多创业企业应该试图去做的事。

大众弱需求是一个非常值得探讨的事，大众还是弱需求，到底是个什么情况？

比如说搜索，就是大众都有的强需求。

比如短视频，要看的人也很多。

如果你能够从一个小众需求跳到大众需求去，就会发很大的财。

比如 Facebook刚开始是做校园内社交的，是一个挺小众的需求，但是最后变成一个大需求。

王慧文有个公开发言，当年他们鼓足了勇气说外卖市场一天能有多少单？

有人说几百万单，美团的人比较激进，说2,000万单。

但实际现在一天是2亿多单或者更多。

所以说市场到底有多大，可能连创始人自己都无法预测。

从小众需求，从几个大学生点外卖这种需求到外卖甚至影响到各方面，小众和大众其实是一个之前很难判断的事。

新的市场到底有多大决定一个企业最终发展多大，所谓的创业秘籍就是，首先要在牌桌上，之后捞着一个大众强需求。

创业企业

一定要有绝对的老大

最后简单说一下，团队和管理，我说的这个事，大家不要跟MBA课上的混。

今天讲的全是从0到1甚至从0到0.1的事，MBA课讲的很多都是从1到100或者是从1到10或者从10到100，它里面的战略、规划、平衡等等，跟从0到1这个阶段，是完全两种不同的做法，也是不同的方法论和认知。

在管理上看，一个创业企业，一定要有一个领导核心，一个创业企业如果有两三个人都是老大，不得了了。

即使像伯克希尔，巴菲特是绝对的老大，有绝对的领导权，且是不受动摇的。

巴菲特是最大股东，目前持股大约50%。

它本身有一个功能非常重要，巴菲特自己也很强调这一点，就是一个所有者形态，不是说创业发一笔财，融一笔钱就走了，而是一个所有者的长期经营的心态。

持续进化这件事也特别重要。

巴菲特本身是一个超级聪明的人，是个天才，巴菲特所犯的错误和他的学习的曲线，全集中在他一个人身上。

这个错误一个是该投的没投，一个是不该投的投了，巴菲特就说这全是我犯的错误。

普通的一个大公司高管的持续进化能力和反思的强度，跟巴菲特是不能比的。

还有一个就是芒格的作用。

他基本说的话没什么太好听的。

一般就是巴菲特问这个公司能不能投？

这个太傻瓜了，丢给他boss这种话。

他给巴菲特提供了一个很强的反方的提醒。

另外，作为一个创业者，重要的事一定要自己管。

千万别相信巴菲特是不管的，巴菲特在管公司的时候管得非常狠，看报表看得非常仔细，有些公司他每天给人打电话。

有些公司他三年也不打电话，这是他自己在看了报表以后，因为情况不同，他的一个做事的方法。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传提到，沃尔顿本人每天开着小飞机天天巡店，他会亲自跑到每一个超市里面去，好多次都差点摔了。

这是一个多么巨大的工作量？

一个公司的 CEO一定要去体验自己的产品，一定要知道自己的公司，不是说雇一个CTO、雇一个产品经理，之后就不管了。

不管了一定会出问题，尤其早期公司，绝对不是像某些管理方法讲的一定要给人充分授权，之后就不要管了。

即使像沃尔玛、安踏这样的大公司，也并不是这么去运作的。

当老板跟当普通员工有什么不同？

当老板一定要把自己的生意想清楚。

很多老板其实不知道自己在做什么生意，因为这个生意是一个动态的商业环境。

你的产品和市场的契合到底在什么地方？

营销到底搞得好不好，是不是真的在做营销？

你还有别的机会去推广你的产品吗？

是不是多花了广告费？

是不是这个广告词，体现了定位的理论？

最重要的，公司是不是找到了一个模式使得它能够持续？

使得它能够成为一个长久的有竞争力的，甚至是有垄断性质的生意？

这些老板要想得很透彻。

但是实际上很多公司的老板并没有达到这个状态，公司远远没有达到这个状态。

还有一个，创业者应该给自己找一个教练，职业运动员都有教练，这是乔布斯的原话。

像乔布斯这样的人都有一个商业教练，那个人也是扎克伯格的教练，基本硅谷的大公司都拿他作为教练。

在硅谷找教练是一个传统。

创业者应该有一个自己的，能帮助降低创业过程中的难度的教练，这也是大家需要思考的。

最后致敬创业者，创业者是世界上最稀缺的资源。

大家愿意出来创业，愿意奉献，愿意吃这么大苦，受这么大累去做新产品新服务，还要把它卖出去，这本身是很难很有挑战的事。

所以，作为投资人要对创业者怀有深深的敬意。

在这里，再次利用这个机会对社会上最宝贵的资源致以敬意。

· END ·

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