瑞幸：把一件事做极致，胜过一万件事做平庸
内容来源：本文来自笔记侠编辑部。 责编 | 金木研 排版 | 五月 第 8463 篇深度好文：5319 字 | 14 分钟阅读
商业思维
8 月 11 日，瑞幸官宣刘亦菲为瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶饮首席推荐官；而早在一周前，瑞幸推出了 “轻轻茉莉·轻乳茶” 新品。至今，这款轻乳茶产品首周销量已经突破 1100 万杯。
从创立到 10000 家门店，瑞幸花了五年半。而再多10000家门店，瑞幸仅用了 13 个月。
曾经熟读星巴克传奇的创业者们，开始复盘瑞幸的方法论。
凭什么星巴克在中国干了20年的事，瑞幸仅用2年就实现了反超？财务造假22亿，跌入谷底，瑞幸怎么就逆风翻盘了？成为中国最大的咖啡消费品牌，瑞幸做对了什么？
其实，瑞幸万店背后的核心要素只有两点：一是找准了价值定位；二是摧枯拉朽的效率。
抓住这两点，才造就了瑞幸的起死回生，成为商业史上的一个“传奇”。
一、价值定位：找到新消费蓝海
2017年，瑞幸由原神州汽车团队亲自操刀。
以高额融资、烧钱补贴、极速拓店这一套互联网打法的组合拳，迅速抢占了用户和市场。
成立仅1年时间，瑞幸就拥有了2000多家门店，直接打掉星巴克中国区两个点的销售额。
仅用18个月，完成上市。成为全球最快IPO的公司。
面对瑞幸的强势进攻，星巴克当时的CEO凯文·约翰逊不得不一次次出面回应，“不认为瑞幸在2019年可能超越星巴克。”
但实际上，在2019年12月底，瑞幸门店数量就首次超过星巴克，达到4910家。
也就说，星巴克在中国干了20年的事，瑞幸仅用了2年。
但没想到，这颗刚升起的商界新星，跌落神坛，只用了更短的11个月。
2020年4月，瑞幸承认财务造假22亿，不仅被要求退市，还收到美国证监会最大一笔罚单，1.8亿美元。
图穷匕见之际，瑞幸董事会还掀起了一场疯狂内斗。
一时间，众多媒体也纷纷唱衰，瑞幸从面子到里子都输的干净。
但没想到的是，后来，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不仅实现了扭亏为盈、破百亿营收。
更在疫情反复的3年里，对中国星巴克实现全面反超。
很重要的一点，是瑞幸在中国市场找准了价值定位。
瑞幸的价值定位包括：1、好喝不贵，性价比高；2、轻运营，走快消饮品路线；3、瞄准年轻群体。
1.“好喝不贵”的性价比
近几年，消费升级的春风吹来，中国咖啡的消费逻辑也变了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大众化。
在传统的消费逻辑里，喝咖啡这件事，还是有身份和价格门槛的。
30-50元一杯，主要的受众群体，是能承受高消费的商务、精英人士。
年轻人，如果买上一杯星巴克，往往会打卡拍照。
高端、精致的定位，也让大众消费者们望而止步。
但瑞幸恰恰瞄准了更具性价比的低价市场，同样包装时尚、精致，还好喝不贵，价格只要13-20元一杯。
对比之下，消费者会选择谁，一目了然。
不管是上班族还是学生，都可以轻松来上一杯。
2.轻运营，走快消饮品路线
以往喝咖啡，主要是商务社交和消磨时光两种目的，咖啡店更多提供的是社交空间价值。
这也为“星巴克们”，设置了价格和选址的高门槛。
在坚持门店空间价值的咖啡品牌中，最广为熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。
门店选址也多在高端、洋气的市中心位置，运营成本居高不下。
但主打快消饮品的瑞幸，打破了这套选址逻辑。
减少店面的社交空间价值，以“自提+外送”的快取店为主。
多开在写字楼附近，走轻量化运营。
当“星巴克们”还在空间价值上卷生卷死时，瑞幸早已选择了一条更轻松、以及更多年轻人的路。
所以，成也第三空间，败也第三空间。
疫情寒冬，两种运营模式的差距，持续拉大，瑞幸反超星巴克。
3.瞄准年轻群体
在热点营销上，瑞幸和年轻人的喜好深度绑定。
营销策略围绕“年轻化”，从代言人风格的转变开始。
从早期的实力派演员汤唯、张震，到偶像明星刘昊然、谭松韵，再到个性鲜明的利路修、谷爱凌。
事实证明，瑞幸在代言人选取上的思路转换是正确的——
在微博，#瑞幸冰咖推荐官利路修#阅读量在20天内高达1.3亿，瑞幸百度指数环比增长775%；在冬奥会谷爱凌比赛当日，瑞幸微博指数环比增长1684.21%，声量暴涨。
从利路修到谷爱凌，瑞幸鲜明的品牌形象，已经在年轻人心里站稳了脚跟。
毕竟“年轻，就要瑞幸”这句新Slogan的背后，正是庞大的年轻消费客群。
二、唯快不破：瑞幸5年干过星巴克
疫情三年，星巴克在中国的同店销售额和营收额，接连下跌。
2023年一季度最新财报显示，星巴克中国同店销售额下降29%，同店交易量下降28%，仅2022年12月同店销售额就下降了42%。
压力倍增之下，去年4月，传奇CEO舒尔茨不得不第三次出山，接过管理星巴克的重任。
而瑞幸年初公布的2022年财报显示，不仅扭亏为盈，还破百亿营收。
这也是继海底捞、蜜雪冰城后，中国第三家破百亿营收的餐饮企业。
2023年第一季度财报显示，瑞幸咖啡第一季度总净收入为44.367亿元人民币，同比增长84.5%。GAAP 营业收入为 6.78 亿元，GAAP 营业利润率为 15.3%。
规模上，星巴克中国6090家（截止2023年一季度），瑞幸即将破万店。
短短5年内，不管是规模还是营收，瑞幸都干过了星巴克。
很大程度上，要归功于两个字：效率。
这种效率，一方面，是瑞幸“轻”“快”结合的运营模式。
虽然前期有急功近利的成分，但以轻量化小店为核心的开店策略，以及不计成本的烧钱补贴、快速拓店。
确实为瑞幸抢占用户和市场，赢得了先机。
另一方面，这种高效，来自瑞幸背后强大的数字化能力。
在创立之初，瑞幸就组建了约400人的技术团队，自研App，并进行门店选址、运营、供应链等各个环节的数字化相关技术储备，实现了前、中、后台系统的自研和打通。
如今，瑞幸技术团队，已经上千人，你能想象这是一家卖咖啡的零售品牌吗？
这种强大的数字化能力，最直接的体现就是：爆款制造机。
1.爆款制造机
瑞幸，没有一个爆款是靠运气的。
它的背后，是数据化的完善研发体系。
瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明曾说过：“我们会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。”
“我们不相信碰巧，更相信数据。”
这套数据化的研发体系，让瑞幸拥有了快速迭代、制造爆款的能力。
每3天一款新品，将不同的口味和原材料组合，保证闪电式上新。
利用互联网优势，快速完成内外部测试，根据数据反馈不断筛选出下一个爆款。
最终，卖爆的固定在菜单里，市场反应冷清的快速迭代掉，保证持续创新能力。
在这套“爆款”机制下，瑞幸创新速度一骑绝尘。
2020年，有77款新品推向市场；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。
反观其他对手，星巴克去年仅推出30余款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分别上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明显放慢。
难怪有网友调侃，“我喝咖啡的速度，都赶不上瑞幸上新的速度。”
当然，高频上新，不仅给消费者保持新鲜感；迸发的爆款，也给瑞幸带来了丰厚的回报。
但就生椰拿铁，一年内就为瑞幸带来了超20亿元的收入；另一款椰云拿铁，首发日单店销量超过了130万杯，上市一周单品销量突破495万杯。
2.算法驱动门店扩张
疫情三年，给餐饮和零售企业造成停摆和损失，无疑是巨大的。
但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新开出615家门店，比一季度还多出近50家。
这看似冒险的背后，实际上是瑞幸开店决策过程的标准化和数字化。
这是因为，瑞幸有一套精准的选址模型。
通过大数据对外卖app购买的追踪，精准定位到潜在用户的密集区域，随后就在该区域内开出门店。
你会发现，瑞幸的门店主要集中在一些商务写字楼或大堂，这些都是点外卖的白领人士所在的热门区域。
换句话说，瑞幸的选址是由“算法”决策。
如果某些社区或写字楼的订单量特别大，瑞幸就会在附近增开一家店。
如果一家店的订单不及预期，瑞幸系统会自动提醒选址问题，并快速响应改变选址。
3.门店数字化，提升管理运营效率
在门店管理运营上，瑞幸同样通过数字化，提升运营效率。
比如，将制作咖啡的步骤标准化。
瑞幸采用了定制化的设备，将其纳入了瑞幸的数字化系统、后台可以远程监控咖啡的制作、销售、保养等运行状态。
店员只需要根据后台订单，在屏幕上点击对应产品进行咖啡萃取，再按照SOP规定添加其他配料即可。
而后台系统也提供售卖记录、饮品制作记录、设备故障记录等按条件查询，方便店长实时了解每天制作多少杯、成本、收益等。
门店流程的高度自动化和规范化，也加快了新员工的培训上岗时间，一般2-3天即可上手。
另外，瑞幸同样将进货决策标准化，系统会根据近期的订单来判断需求，自动推送一个进货量，即使店长经验不足，也可以根据这个数字来确定进货，店长负责执行即可。
反观星巴克，在数字化的反应能力上，自去年才开始推行有效期自动化系统。
而在此之前，店员要完全靠人工背诵的方式背下每一个食品和原料的保质期。
令人更诧异的是，这个系统竟然在星巴克管理层内部“吵”了一年，才正式推行。
也许，正如行话所说，打败诺基亚和摩托罗拉的不是三星，而是安卓系统。
真正打败星巴克的，不是咖啡，是数字化。
4.精细化运营，提高复购率
虽然瑞幸的成功不完全依赖私域，但实打实地靠精细化运营，锁住了老用户。
财务造假曝光后，瑞幸停止大面积的烧钱补贴，减少免费、买一送一等大力度促销。
其次，转向更精细化的私域运营，提高瑞幸复购率。
据了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在这数字上甚至达到了10%以上。
原因在于瑞幸真切地让用户感受到自己享受到了1V1的个性化服务。
比如在内容的宣发上，瑞幸通过数字化手段深入了解用户的喜好和习惯，根据用户画像及用户标签，针对性地给不同用户推送不同内容，实现千人千面的个性化内容，而非简单的一键群发。
当一个用户喜欢喝美式时，瑞幸就不会推送拿铁的新品给客户；当有美式新品上市时，则给这个客户推送新品信息以及优惠券，促使用户下单购买。
一系列精细化的运营，效果也立竿见影。
瑞幸最开始连接的180万用户，消费频次提升了30%，周复购人数提升28%。每天会有超过3.5万杯咖啡通过私域成交，约占当时瑞幸每天售出咖啡杯数的4%。
如今，瑞幸的私域运营已经成为行业标杆，“私域”也成为瑞幸不可分割的一部分。
三、总结
回顾瑞幸短短几年的发展史，无论是对于风口的把握，营销的打法，还是对数字化的理解，瑞幸都实现了精准拿捏，继而在速度上让对手恐慌。
当然，在整个战略考虑中，瑞幸抓住了两个商业本质的理解：一个是增长和效率的关系，一个是规模和效益的关系。
1.增长和效率的关系
嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲，曾说过，“没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀。”
因此，在整个战略实施过程中，业务计划预算中不能只看增长，还得看效率。
最理想的状态是，公司既有增长，效率也有提高。
最怕很多公司只有增长，效率指标在下降。
效率指标，即人效、平效、库存周转率、毛利率、退货率等。
而瑞幸通过极速拓张，加速了市场和规模上的覆盖；同时，也利用数字化实现精细化运营，完成增长和效率上的双向提升。
2.规模和效益的关系
参考资料：
1.《逆势增长！扭亏为盈！瑞幸是如何打好“数字化”这张王牌的？》，晏涛三寿
2.《数字化赋能重构，瑞幸彻底变了》，凤凰网商业
3.《卫哲：没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀》，笔记侠
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