寿命超过50年的企业只有2%，穿越周期的秘密在哪里？

（以下内容摘自《屏之物联：“穿越周期”企业如何实现战略升维》）

在存量时代，全球市场正在发生着深刻变化，较为明显的趋势是“分化”和“两极化”。一方面，一些行业或企业纵身一跃，推动转型，不断优化自身组织结构和业务模式，实现快速成长；另一方面，受传统行业萎缩、经济环境变化、国际贸易摩擦等影响，一些企业面临困境和变数，难以寻找发展机会。同时，由于消费者需求的多样化和个性化，市场竞争愈加激烈。而且，当前全球政治、经济和金融风险因素层出不穷，经济发展面临新的挑战。在这样的大背景下，深度研究那些穿越或者正在穿越周期的企业，建立起对企业自身发展阶段的认知框架和解决方案有很强的启发意义。我们把这些启发总结为“四个驱动、两个关键时刻”。

在整个战略升维模型中，企业创立的初心原点看似弱小，但恰恰是最强大的力量。这个看似简单的起点力量，我们称为原力驱动。这个原点的力量决定了企业到底能走多远，尤其在遇到重要挑战时，比如遇到产业周期更替这样的生死抉择的时刻，原点决定了企业的韧性。

比如京东方在确立原点的时候包括了两层含义，一个是选定半导体显示技术为其核心技术主航道，一个是选定了产业报国这条路。原点选定，也就选择了电子产品与人类交互的主要界面——屏幕市场。这个市场充满了无限想象和诱惑，也充满了无限挑战和竞争，技术不断迭代，竞争不断加剧，同时随着人类社会进入“屏读时代”，也展现出了无限的市场空间。选定技术主航道之后，企业在每次遇到重大的艰难险阻时刻，要找到能够让企业继续前行的力量，往往就来自这个原点。

原点的重要性在世界级的百年企业发展中也得到了验证。以通用电气和西门子为例。通用电气在130年的发展过程中跨越了三轮产业周期，每一轮新的产业周期启动之时，通用电气大都踩准了鼓点。西门子有170余年的历史，经历了四轮产业周期而不衰。这两家现象级的企业在各自存在的100多年间，都曾涉足多个行业，但仔细研究你会发现，它们在大多数时间里都是基于自身的核心能力去进行多角扩张和创新发展的。通用电气主要围绕材料工艺和电气化进行技术和产品的迭代、跨代创新；西门子主要围绕电气化进行多门类的技术和产品创新。也就是说，这些百年企业不断强化核心能力，并基于核心能力进行产业选择。

通过原点还能够起死回生，让企业转型成功，其典型案例是富士胶片。2000年之前，富士胶片一半业务来自影像业务。之后，胶片业务以每年30%的速度下滑，直到2010年，还剩下不足一成……神奇的是，数年之后，富士胶片这家公司不仅没有消失，而且在医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数据影像、印刷和高性能材料等领域大放异彩。究其原因，就是富士胶片重新回到原点去汲取力量的源泉，其技术原点就是抗氧和成像。富士胶片的主要成分是明胶（胶原蛋白提纯产物），从这一技术原点出发，它开始开拓全新的市场空间，使技术最终都被整合优化到新的成长领域。富士胶片从自己的核心技术出发开拓出了多个高潜力、高成长的行业，从而使公司获得了重生。

对今天诸多的中国科技企业来说，不断回到源头，去吸取原点的力量越发重要。今天的发展红利不再来自简单的人口红利，而是新的技术周期下，如何更好地把握周期红利，真正进入高质量发展的航道。只有紧紧抓住原点，用原力驱动自己的下一个发展阶段，才能去拥抱新的周期。

为什么世界上大多数企业别说穿越周期，就连生存十年都很难，其中关键原因就是没有自己的核心技术，在产品的成本和性能上“仰人鼻息”，在市场竞争上“毫无根基”。为什么绝大多数企业都不愿意在技术研发上进行投入？表面原因是企业本身利润微薄，缺乏资金，更为深层次的原因是一旦研发失败，血本无归，就不如简单做些加工贸易，这样钱来得似乎更容易。然而企业要在市场积累足够的势能，必须来自技术上的不断投入，只有在技术上不断投入的同时再结合市场的拓展，才有可能在行业里争得一席之地。没有技术根基的公司连短期的颠簸都无法驾驭，在产业周期的大潮中就更容易成为被颠覆的对象。

如何保证技术投入尽量符合行业规律，避免投资失误？这就需要对技术规律的底层进行深入地研究和洞察。更为重要的是，在把握行业底层技术规律的前提下，还要尽可能地进行预判和投入，保证在下一个机会窗口来临之前，做好技术准备。

在确定进入液晶显示技术之前，京东方已经进行了多年的研究，OLED技术从布局到市场爆发也经历了10年的孕育。正是因为对技术的提前预判和储备，当消费端需求全面爆发时，京东方才能凭借技术和产能迅速坐稳细分市场的领先位置，从手机市场到车载显示市场都遵循了这一原则。

自信息技术开启新的一轮技术革命以来，颠覆性创新成了常态。对很多科技企业来说，真正的竞争对手往往不是来自原有技术维度上进化而来的竞争对手，因为站在原有维度的视角很难看到真正的危机。比如，一度火爆的便携式卡片相机，很难想象自己的市场瞬间就被智能手机占领了。再比如，很多方便食品因为外卖网站崛起，市场份额很快萎缩。无数实例证明，如果将眼光只盯着同行业的竞争对手，在产品上不管如何努力都免不了最后被替代的命运。

那些全球百年以上、穿越周期的科技型企业，它们都有自己的核心技术，产品和市场的拓展都是基于自己的核心技术能力。而且，在每一轮新的技术周期来临之前，它们都及时做出了预判和准备动作，形成了新的核心能力，并开辟出全新的技术路线，从而打开了全新的市场空间。

那么站在一个坐标系的维度，如何去识别下一轮周期的代表技术呢？企业要提前关注有可能在下一个周期中和自己主航道关联的快速发展的相关技术。在原来维度上“埋头苦干”的同时，也要抬头看路，要去判断接下来的技术趋势。比如，2013年京东方内部就开始探索战略转型，那时候，物联网概念才刚刚兴起，京东方就开始在这个领域进行调研，并在智慧系统解决方案领域进行布局和积累；2016年，京东方提出了“开放两端，芯屏气/器和”转型战略；2017年成立了人工智能与大数据研究院；紧接着提出了“屏之物联”战略；最终形成了“屏+AIoT”的“产品”，它将适配各种全新场景，构建出全新的市场空间。人工智能技术是全球公认的下一轮周期的关键技术，从京东方对于关联技术探索的历史会发现，京东方也是在技术和业务结合的过程中逐渐进入人工智能这个关键领域中的。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说，企业存在的唯一目的就是不停地创造客户。换而言之，就是在不停地满足客户需求的前提下实现增长。通过对技术走向的提前预判和布局，只有让技术最终变成满足市场的需求和解决方案，企业才能生存下来，才能有机会在竞争中立于不败之地。对用户来说，他们不关心技术本身的各种数据，而是关心产品能否满足自己的需求。

因此，对任何一个科技企业来说，技术领先不能成为企业在行业立于不败之地的全部保障，只有技术和市场交相辉映，尤其是对客户需求场景深刻的理解和洞察，也就是我们所说的场景驱动，通过技术上的不断创新和市场的不断拓展双向促进，才是企业发展的前提。

比如，随着消费者对汽车的需求从单一的出行工具逐步转变为生活中的“第三空间”，智能座舱也成为用户购车和用车体验的关键决策要素。其中，座舱显示作为人车互动的重要端口，正在经历从单屏到多联屏、从小尺寸到大尺寸贯穿屏、从功能显示到智能显示的变革阶段。

在这一变革过程中，京东方技术创新持续引领行业的智能化进程，开创性地将车载显示行业发展定义为三个阶段。以车载显示屏突破1亿片为分界的智显1.0时期。该时期车内显示屏多为α-Si（非晶硅，又称无定形硅）小尺寸单屏，产品形态单一，技术较为保守。随着车载显示出货量的迅速增长，产品形态也更加多样，如柔性、曲面、异形、隐藏显示、超大尺寸、多屏联动等新型显示形态；技术也更加多元化，不仅有α-Si传统的显示屏技术，更拓展出了LTPS、氧化物、OLED、BD Cell等前沿技术。这个时期的车载显示屏从数量的增长转化为功能和品质的提升，实现了从“有”到“优”的转化，这是智显2.0时期的发展特征。往后的智显3.0时期为企业留出了更大的创新空间，全息投影、增强现实、虚拟现实、裸眼3D显示、定制化开发设计等或将成为屏厂与车厂今后的探索方向。

京东方凭借自己广泛的全球业务网络和丰富多元的车载业务布局，储备了大量的技术专利，致力于将车载屏集成更多功能，如DMS（汽车经销商管理系统）驾驶员监控、护眼、手势识别、局部防窥、定向发声等功能集成在车内显示中，让屏幕成为端口，连接人与车之间的所有互动。随着消费者对车内所能营造的场景需求更加多元，京东方正逐步开拓出从屏幕到系统的解决方案应用，将屏植入更多车内场景也成为必然。比如，HERO正是京东方努力打造的场景，包含健康场景（healthiness）、娱乐场景（entertainment）、休闲场景（relaxation）、办公场景（office）。

那些穿越周期的企业不仅在拥抱变化，而是在创造变化，即德鲁克所说的“创造客户”。它们通过建立技术开发路线图甚至坐标系对技术提前投入，不断推出产品和服务，以满足和创造客户需求。

人类生活在各种规律的叠加之中，大到物种进化规律、气候变化规律、宏观经济规律，小到自身的生理规律、心理规律。今天的企业竞争亦是如此，有三个层次：

第一个层次是基于产品的竞争，比拼性价比，比拼迭代速度，很多消费品公司都是处于这个竞争层次；

第二个层次的竞争是产业链的竞争，比如谁能控制产业链的利润流和关键位置，指挥产业链利润的走向，这取决于谁处于产业链竞争的优势地位；

第三个层次的竞争是生态的竞争，谁能够发展出一个生态系统，谁就能够发展出高维商业文明。

对企业来说，这三个层次也是一个拾级而上的发展过程，是三个进化阶段，谁能够进化到下一个阶段、进入下一个战略竞争层次，谁就掌握了战略的主动权。

站在新技术集中爆发的关口，全球所有的企业都面临着更为复杂的环境。如今人类科技的爆发正在加速重构生产模式，工业时代还在讨论的分工协作，可能在人工智能时代就不存在了，甚至工作本身已经不需要人类来完成了。对于这样的时代特征，许多管理专家和跨国公司都有这样的共识：这个时代呈现出VUCA的特性，而传统的经营管理模式和管理学理论则面临着巨大的挑战。

在VUCA时代背景下，生态论成为人们讨论的一个方向。生态论借助了自然界生态系统的生长特点给企业管理一定的启发。在自然生态系统中，物种是演化而来，而不是规划而来的。生态系统有开放的特点，是去中心化的，生物之间的相互滋养和依赖不存在绝对的中心。

如果用生态系统的思想去对标一个企业的业务和管理，那么这个企业首先要是个开放的系统，需要与外部环境互动，并保持一定的平台流动性，能够形成协作共生的对外合作模式；在内部管理上，需要更多地去中心化，抛弃原来企业管理的金字塔模式，支持整个系统中业务单元的分布式决策，当外界环境发生变化的时候，能迅速做出反应。

建立生态模式，还有很重要的一项工作就是组织模式要求同步进化。原来二维市场中的增长是一个不断做加法的过程，但是企业进入生态模式后，增长方式完全变成了非线性增长。首先是客户的变化，新的客户可能是原来市场中完全没有过的类型；其次是产品的变化，在新的市场中，满足客户的产品也完全不同了；最后是交付团队的变化，在新的生态组织中，企业由原来单纯自上而下的组织变成完全扁平的组织，一系列小分队通过分工配合的方式来完成交付。在这样的变化下，企业如果还用以往的组织管理模式显然是不匹配的，因此，必须生长出完全不同的组织体系。

对越来越多的中国科技企业来说，一个商业生态的建立，不仅能够强化整个核心业务的价值，更重要的是通过生态的力量构建了多样性的业务集群，一种去中心化或者弱中心化的管理模式，这会激发整个生态的活力，从而更好地适应新的环境。

所以，为了匹配企业的生态发展战略，就需要构建赋能式的生态型组织。原有主业平台继续做强做大，将核心能力通过赋能的方式给予生态链以及生态圈上的诸多合作伙伴，建立内外部利益相关者的多侧互惠和协同机制，建立由不同实体和生态系统交互关系共同构成的企业组织形态。这种组织形态可以促进资源整合、信息流动和价值创造。

第一个关键时刻，我们称为“预判时刻”，它也是一种敏锐的感知，感知行业的底层技术规律是否已经产生变量，哪怕只有微小的变化，如同蝴蝶扇动翅膀，虽然只是轻轻地扇动，但在将来某一刻，也许会引起一场飓风。那么，这个提前做的战略研判就变得至关重要。这种提前的研判和初始布局，事后看来都是关键时刻。

按照《技术革命与金融资本》作者卡萝塔·佩蕾丝的理论，新技术的创新和扩散要经历四个阶段。从技术爆发开始，第一阶段是新技术爆炸性增长和迅速创新，新产品初步出现，新范式形成，并指引技术的扩散；第二阶段是技术高速扩散，它见证了新产业、新技术体系和新的基础设施伴随着强劲的投资与市场增长走向了繁荣；第三阶段是伴随着新范式在生产结构中的充分展开，高速增长继续保持，创新和市场潜力全面扩张；第四阶段是新产品和产业较接近成熟和市场饱和，技术革命的潜力开始遇到限制，但仍然会有新产品引进、新产业诞生，只是这些创新数量已经变少，曾经作为增长引擎的核心产业开始遭遇市场饱和、技术创新收益递减的困境。在这四个阶段中，第二阶段和第三阶段是新产品、新产业和新技术体系接连出现，并将以往的技术进行更新的阶段。这四个阶段大约要经历半个世纪的时间。

无论是比亚迪多年前开始着力研究电动汽车系列相关电池技术，微软围绕人工智能技术开始多条线研究投资布局，还是京东方提前十年对物联网和显示技术的结合开始敏感关注和投入研究，都反映出在任何一个技术领域，在技术曲线爆发前的某个时刻，预判时刻既不能太早，也不能太迟。

第二个时刻，我们称为“决策时刻”，就是意识到技术扩散已经到了第二阶段早期，新技术有可能进入大规模爆发产业化过程。

一个完整的技术周期正如上文卡萝塔·佩蕾丝总结出的规律，企业的大规模进入时机格外重要。历史无数次证明，那些在导入期过早地进入市场的企业往往都成了“先烈”。液晶显示技术从20世纪60年代被发明出来，早期进入的RCA（美国无线电公司）、西屋电器等企业都在70年代退出液晶显示市场，日本早期进入的企业诸如须羽精工也倒在1989年的日本股市泡沫中，甚至将液晶显示技术最早应用于电视机的夏普也没能在技术的展开期成为全球的王者。而京东方进入的时期正是处于半导体显示技术快速扩散和迭代的第二阶段，伴随着需求的爆发，大规模的技术商业化，京东方成了半导体显示领域的王者。

企业不仅要在进入时机上恰到好处，在决策上，也要慎之又慎，不仅前期需要研究布局，更为重要的是，需要领导人的“拍板能力”，也就是说，需要企业领导人果断地站出来，甚至要勇于对结果承担责任。

《屏之物联：“穿越周期”企业如何实现战略升维》

著者：王玥 姜蓉

出版时间：2023年11月

出版社：中信出版集团

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