Adobe CEO纳拉延：成功的创新来自战略、执行和人才之间的平衡

2007年，Adobe的创始人、已故的约翰·沃诺克（John Warnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）把我叫进公司的董事会会议室，安排我担任CEO，我感到无比感激和敬畏。被邀请领导一个具有如此影响力的公司——从发明页面描述语言PostScript到PDF数字文档，再到Photoshop图像处理——这是一个千载难逢的机会。Adobe是创新的灯塔，自公司创立的第一年起就一直盈利，并有望在当年晚些时候宣布31.6亿美元的年收入。

今天，公司拥有超过2.9万名员工，年收入超过180亿美元。Adobe的使命是通过数字体验改变世界，这使我们能够赋能数十亿的客户——包括独立艺术家、小型企业以及可口可乐、耐克和辉瑞等《财富》世界500强公司——想象、创造和提供任何数字体验。（信息披露：我们还曾与《哈佛商业评论》合作。）

本质上，Adobe是一家致力于提供产品创新、愉悦客户，并培养员工茁壮成长的公司。我们始终预见客户需求，并推出推动公司和行业向前发展的变革性技术。我们秉承着发明和重塑的理念，以更好地服务客户，拓展新的市场，并为公司的利益相关者提供最好的Adobe产品。在任期内，我一直在努力巩固和延续这一传统。

在加入Adobe之前，1996年，我与他人共同创立了在线照片分享公司Pictra。那是一门管理速成课：构建愿景、筹集资金、雇用每一位员工。我对图像和视觉传播充满热情，喜欢研发解决实际问题的技术。尽管Pictra的理念是正确的，但创办时机并不利于商业成功。

然而，这是一次极好的学习经历，也是我加入Adobe的契机，因为Adobe曾一度表现出与我们的初创公司合作、或是收购我们的兴趣。那些谈话让我对Adobe的创新和品牌及其潜在的影响力肃然起敬。1998年，我以副总裁的身份加入Adobe，并担任工程技术组的总经理，专注构建共享技术和平台，为客户提供一致的界面和体验。六个月后，在一次重大重组中，我接手了版图工程组，其中包括InDesign。当时，与之竞争的平台Quark是事实上的出版标准，但Adobe团队正在努力创建现代数字出版的新范式，并在这一过程中挑战现有标准。1999年，我们发布了InDesign，它从零开始构建，采用插件结构，从一开始就利用开发者的贡献，旨在解决全球客户面临的一些最棘手的问题。这些早期战略决策帮助我们将InDesign打造成了一款强大的工具。从那次经历中，我学到了适应能力的重要性——愿意做一切需要的事情来推进公司的关键优先事项。

在成功推出InDesign后，当时的CEO布鲁斯·奇森（Bruce Chizen）要求我负责所有工程工作。2001年，受到客户的产品使用方式以及商业层面的启发，我开始领导整个产品团队。我着重在软件中平衡创新和可预测性。公司建立了一个组合方法，完善了我们平衡长期创新和短期执行的方法。我从布鲁斯那里学到了建立具有技能互补团队的艺术，并共同制定了收购Macromedia的战略。我在2005年被任命为COO，并在两年后接任CEO一职。

担任这个新角色，让我有幸继续推动和拓展Adobe的使命，并利用其人才。但不到12个月，大衰退来袭。作为一名首次担任CEO的领导者，这是我之前从未面对过的挑战。领导团队不得不适应并做出艰难的决定：重新安排项目的优先级，不幸的是，像许多其他科技公司一样在全公司范围内裁员。我们意识到，尽管经济衰退超出了公司的控制范围，但它提供了一个机会，即重新聚焦公司的核心价值——创新和人才，并在经历之后变得更加聪明和强大。从那时起，我们在没有大规模重组的情况下应对了每一场宏观经济危机，这是我为之感到自豪的事情。

科技本质上是一种增长型业务。伟大的公司和领导团队都在不断拓展视角，了解如何为客户提供价值，以重新评估它们的市场机会。Adobe最初是一家桌面软件公司，在内容创造上起到了关键作用，但当进行衰退时期的战略评估时，我们意识到公司并没有在整个内容供应链中发挥作用。内容越来越多地在网络上分发和变现。

我们的假设是，公司提供了营销的艺术，但却没有提供科学的一面。因此，在2009年，我们收购了网络分析软件公司Omniture，从内容创作扩展到内容管理、测量和变现，该公司的客户包括福特、TD Ameritrade和沃尔玛。由于这不是一个显而易见的举措，我们的决定受到了多方的质疑。但我们坚定地向前推进，相信这对公司长期发展是必要的。我们意识到，几乎所有的内容最终都会在网络上开发和存储，这将使分析和增加消费变得更加容易。我们还了解到，Omniture基于云的网络分析，与Adobe的创意和数字媒体应用相结合，将帮助各类用户想象和优化各自的创意。随着时间的推移，我们一直在通过连接各点来实现这一愿景。

这些行动给我的启示是，要创造基础性的技术创新，就必须从容应对模棱两可的局面，并相信团队的直觉。自PostScript开始，大胆转变一直是Adobe基因的一部分，PostScript最初是为打印机供应商开发的产品，后来才成为一项成熟的应用程序业务。作为数字营销领域的先驱，Adobe将内容创建和管理转移到了网上，并在这一基础之上进行了多项收购。

任何一家成功的科技公司都需要放眼未来，对未来几年乃至几十年的世界变化做出一些重要判断。作为领导者，我们的工作就是为企业发展进行投资。其中有些成功，有些失败，我们必须坦然面对。在Adobe，我们始终有勇气和信念去追求非显而易见的想法，这是因为我们在对技术的使用以及与全球客户的交谈过程中，累积了对客户需求的深刻理解。

作为第一家从基于桌面、永久许可的业务转型为价值数十亿美元SaaS业务的大型软件公司，我们得到了全世界的认可。这一转变是由我们希望以更快的速度创新，并使公司的产品更实惠、易于获得的愿望推动的。传统的12到18个月的产品周期令客户望而却步，也拖慢了公司工程师的脚步，随着云计算和移动技术日益普及，Adobe需要更快的反应速度。对于一家产品公司来说，任何妨碍为大多数客户服务并尽快实现创新的因素，都将会阻碍长期的财务成功。

向Creative Cloud的转变就是我们的解决方案。这是一种全新的方式，可以提供持续的产品进步，对现有客户保持吸引力，并将之前那些认为我们产品难以负担的人转化为新客户。由此，Adobe的业务和收入变得更可预测，公司的产品团队也摆脱了传统盒装软件发布时的保密要求。它们可以与客户进行前所未有的互动——这对未来的创新而言是一场巨大的胜利。

当Adobe采用SaaS业务模式时，一切都必须改变：公司如何构建和推广产品，公司对员工的期望，以及Adobe与华尔街的沟通方式。财务部门必须开发新的模型来确认和报告收入。对于市场营销而言，客户留存变得与客户获取一样重要，甚至可能更为重要。Adobe的产品团队开发了多种方式以收集客户对早期产品的意见，便于公司持续改进。

Adobe从这一转型期中获得的重要启示是，要完成巨大的变革，一切都必须与系统中的优先事项、关键绩效指标和激励措施保持一致。公司的领导团队对全公司的巨大努力进行了妥善管理，而数以万计的员工也对这种新的业务运营方式给予了大力支持。

许多公司（包括Adobe在内）都大大低估了在公司内外沟通如此庞大转变的复杂性。变革的战略部分虽然困难，但与运营执行和以人为中心的要素相比相形见绌。成功的关键在于激发员工理解变革，同时为他们提供激励，鼓励他们发挥聪明才智，使变革更加完善。

我的职责是在所有利益相关者中倡导这种新方式。我把时间都用在了宣传新方法上，以便所有团队成员都能理解他们如何做出贡献，所有的客户都能理解他们将如何受益。寻找变革的拥护者、找出潜在的速赢方案以及记录短期成功是很重要的。在应对公司内外不可避免的反对意见时，我们选择了过度沟通的方式。（一位客户甚至在网上发起请愿，要求我们恢复盒装软件，并获得了数千人的签名。）重复对于赢得人们的支持至关重要。我不能只是说：“公司花了很多时间考虑向云计算转移，现在我们正在这样做。”为了让每个人都支持这一转变，我必须过度沟通这一战略，让员工接受并以个性化的方式实施这一战略。

迁移到云端显然是正确的战略。它加快了公司的创新进程，并鼓励每一位员工与社群互动。2022财年，Creative Cloud实现了105亿美元的收入。

每一种颠覆性技术都为Adobe带来了令人兴奋的创新机会，并扩展了公司可服务的市场份额。在云计算、移动技术以及最近的AI领域都是如此。但是，对于任何热门的技术趋势，领导者所面临的挑战在于如何区分炒作与现实，以便能够对其在业务中的潜力做出明智的决策。我在Pictra的经历，凸显了市场时机以及技术准备就绪程度对市场广泛应用的重要性。

毫无疑问，AI与生成式AI具有巨大的潜力。十多年来，Adobe一直在投资这些技术，通过Adobe Sensei，公司在整个产品组合中推出了数百项创新，帮助客户提高工作的精确度、便捷性和速度。Adobe持续的研发投资也使公司能够以惊人的速度开发和部署生成式人工智能技术——Firefly。它是一种增强而非取代人类智慧的辅助驾驶技术。我们相信，生成式AI将进一步推动公司产品的普及和应用。它是全球创意思维中创意生成和完善的加速器。对于企业而言，它提供了提高自动化、生产力和个性化的机会。

AI将帮助公司完成十年前无法想象的事情。Adobe在AI的开发和应用方面处于领先地位，因为我们一直致力于通过技术为艺术赋能，今后也将如此。在推出Firefly之前，我们与数百名客户进行了交流，包括那些担心生成式AI会损害其职业生涯的客户，并寻求了他们的帮助，以使公司的产品做到最好。我们让他们参与测试新功能，当他们意识到使用AI可以节省多少时间时，即使是最坚定的怀疑论者脸上也露出了兴奋的表情。我还记得当公司推出Creative Cloud时，也有类似的反应。

当然，我们并不期望每个人都喜欢公司使用生成式AI的方式，这没关系。但我们构建它的方法将问责、责任和透明度置于核心位置。公司通过2019年启动的“内容真实性倡议”推动开放的行业标准，以打击虚假信息。我们还建立了“内容凭证”，使创作者能够提供一个显示内容是如何制作和编辑的“数字营养标签”。我们再一次发现，与所有利益相关者进行清晰坦诚的沟通和对话是关键。

我在最近庆祝了在Adobe工作的第25个年头。我们推出了改变创意、数字文档和数字体验的开创性技术。公司将模拟创意工作带入云端，将渠道进行了整合。公司还实现了前所未有的生产力和个性化。现在，Adobe正在帮助引领AI革命。我们始终投资于创新，勇于下大赌注，以更好地服务公司的客户，并确保Adobe是一个员工能推动公司取得成就的地方。

归根结底，成功的创新来自战略、执行和人才之间的平衡。我希望在Adobe留下的遗产是引导公司无限创新，并放眼长远。我认识到，每一位领导者都必须是旗帜的树立者和道路的修筑者——设定鼓舞人心的愿景，并为团队开辟道路，让他们掌握主动权并付诸实施。领导者还必须对现状感到不满。如果你设定了不合理的期望，人们的聪明才智让你大吃一惊。

Adobe是一家建立在智力资本基础上的企业，每一位员工都为公司的成功做出了贡献。我对公司团队如何将使命变为现实，并齐心协力为客户创造成果感到无比自豪。

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