员工执行力差，80%是领导的问题

9月前

图片/CEOBIZ

作者：Mr.K

来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

读者小T是大厂P7，今年跳到一家行业独角兽公司，做项目经理。没想到，半年后他的领导Y总，在考核中给他的绩效打了D，主要原因是小T“项目按时完成率”低，并由此认定小T的执行能力差，不能胜任岗位要求。等完全了解事情的来龙去脉后，K哥觉得小T挺冤的，Y总把执行力差的锅甩给小T很不厚道，在我看来，当中80%的责任，应该由他这位领导来负。

事情具体是这样的，小T最开始接手这个项目时，曾多次找Y总商量项目计划的制定，但Y总一直以“工作太忙”、“相信小T的能力”等为由，没有参与到计划的制定中来，也没做最后的确认把关，小T由于资源整合和调度的权限有限，因此制定整个计划的线条偏粗，有些事没能精准到人，落地性欠佳。

另外在项目推进过程中，Y总以“结果导向”为由，对项目推进的过程很不关心，不但没有介入过程管理，反而想法多变，甚至朝令夕改，给整个项目和小T增添了很多不必要的变量和麻烦。更重要的是，小T每次找Y总沟通反馈，他也都是只关心结论，对当中出现的问题，几乎从不给任何协助和指导意见。整个项目管理的过程，让小T觉得既迷茫，又无助。最后考核的时候，Y总又只盯着“项目按时完成率”这个指标，一条定生死，完全不考虑其他客观因素，就这样把小T打成D，真的公平合理吗?

根据K哥的观察，职场当中员工执行力差，80%是管理的问题，领导负有直接责任。

给下属制定KPI，不合理

马云曾说过：KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得更好。同样，“领导KPI设的好坏，也直接决定下面打工人是否活得更好”，比如上面故事中，小T被Y总挑眼的“项目按时完成率”，如果单凭这一个指标，完全不考虑其他因素，就把小T完全否定，让小T在职场中“活得不好”，其实是很说不过去的。

大家都知道，KPI中有两种指标类型，引领性指标和滞后性指标。所谓引领性指标，是指用于衡量影响业绩结果的关键驱动因素，它们通常先于业绩结果发生变化，对结果有预测作用。管理者可以通过跟踪引领性指标，更快地发现工作/项目中存在的问题，并加以调整。

与此相对应的滞后性指标，则是用于衡量业绩最终实现的结果，它们通常滞后于引领性指标发生变化。管理者通过跟踪滞后性指标，可以验证引领性指标与业绩结果之间的关系,以及整体战略和相关工作的有效性。

举个例子，我们都听过“汽车故障率”这个说法，其实这个词就是典型的滞后性指标。因为汽车故障率衡量的是汽车使用和维修之间的关系，反映了汽车的质量和可靠性。故障率的高低，滞后于影响其变化的各种因素，比如采购部件的质量、生产流程的严谨性、保养维修的及时性等。

而另一个同样常常听到的词“汽车保养频率”，就属于引领性指标。因为保养频率的高低，会对汽车故障率产生预测作用。当保养频率提高时,汽车零部件的损耗与老化速度会放缓,故障率会降低；反之，如长期缺乏保养,故障率就会随之上升。

从上面的分析中，我们不难看出 “汽车保养频率”的变化，通常会先于“汽车故障率”产生影响。汽车行业的Boss们设置KPI的时候，一定会重点跟踪这两个指标，并分析两者之间的动态关系以及背后的深层原因。比如，当保养频率持续提高，但故障率却并未降低，就很可能说明车子存在质量问题，需要寻找其他影响因素。而不是眼睛只盯着一个指标，对另一个却视而不见，这样既不全面客观，也很难做出真正正确的结论。

Y总对小T的考核，就只看到了“项目按时完成率”这一滞后性指标，却没有设置、参考“问题率”、“预算差异率”等相应的引领性指标，是偏颇不合理的。因为问题率高低，预算差异率的大小等指标，都会从不同角度影响“项目按时完成率”的水平。管理学大师爱德华兹·戴明说过：只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。这句话，值得Y总好好品一品。

管理颗粒度太粗，从不给下属指导

在组织当中，任何计划的制定，都应该是一个指标对齐，思路对齐，理念对齐的过程。尤其一些重大计划的制定，领导的参与和把关是必不可少的。但在小T制定项目推进计划时，领导Y总并没有真正参与，也没有给予最终确认或指导意见。这就使该计划失去了本应具备的各种“对齐”的意义，也因未能及时发现小T由于各种因素，在制定计划时太笼统、太粗线条的问题，以致计划出现难以把控落实的“先天性”硬伤。

这里就涉及一个“管理颗粒度”的问题。事实上，在职场中，管理颗粒度并没有一个统一而具体的标准，基本都是视具体情况和需要而定，比如大战略的制定，这种周期流程按年或几年来规划的，一般来说它的颗粒度不需要很精细。但项目过程管理就不同了，它往往需要在资源合理分配的前提下，把项目计划做得越详尽越周全越好。颗粒度越细，项目过程的可控度就越高。

而具体到项目的推动和执行，则可以采用WBS任务分解法。WBS又称工作分解结构， WBS这三个字母分别代表工作任务（Work）、分解任务（Breakdown分）、结构化组织（Structure），是一种将复杂的项目分解成可执行项目的工具，主要用于界定项目工作范围，以可交付的成果为要素，对项目进行分组。通俗点说，WBS是一个能将项目化大为小，化难为易，化繁为简的实用工具。

做个类比，马上到了吃大闸蟹的最佳时期，该怎么吃掉一只蟹，你肯定不能回答“一口吃掉”，而是要分步骤，先剪蟹脚、蟹钳，再掀蟹盖，吃蟹膏蟹黄和蟹肉，一点点把螃蟹吃掉。这就是把一个大的任务一层一层、一级一级逐步分解细化为一个个小的任务单元，通过把每一个小的任务单元完美完成，进而最终完成大目标的过程。对应到具体项目中，就是按一定原则拆解任务，把任务分解成一项项具体可执行的工作，然后分配到每个人的日常中，直到无法分解为止。

在这个过程中，必然涉及方方面面的协调工作，如果不给项目负责人真正充分有力的授权，那么领导参与计划的制定和协调，就是非常必要的。关键时刻不缺位，其实也是一个领导者该有的觉悟和修养。

项目管理，不重视过程，只问结果

K哥在高管圈里经常听到这句话：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的”。这句话很好地反映了执行力的重要意义。没有执行力，看似容易的事，也会变成空中楼阁，最终流于空谈。项目管理也是如此，对于管理层来说，虽然不可能对项目中的任何事情都事无巨细地亲自过问，但想要取得好的结果，就绝不能只停留在“安排”、“提要求”、和“只看结果”的层面上。如果不能对“过程”给予高度重视，那么你所要的“结果”，大概率不会是一个“好”结果。

在项目管理中，有一个著名的“铁三角”理论。即项目管理中的范围、时间、成本三要素之间的相互关系：要缩短项目时间，就需要增加项目成本或减少项目范围；要节约成本，则需要减少项目范围或延长项目时间；如果因需求变化导致增加项目范围，则需要增加项目成本或延长项目时间。

而小T在推进项目的过程中，Y总不但没有在项目管理过程中，给予积极正向的支持，反而想法多变，朝令夕改，给小T和项目进程平添了很多麻烦，耽误了时间，浪费了成本，这些因素都会体现在项目管理的质量上，直接让小T的考核指标变得拉胯、难看。

真正好的项目管理，应该能兼顾里程碑管理、风险管理、关键路径管理、成本管理等，而不是像Y总那样，不仅对项目缺乏管理，反而还是添乱小能手（添的那些乱，其实是可以在制定计划的环节，前置解决的）。抱着“只问结果，不管过程”的所谓“开放式”的“开明”态度，实际上是一种消极不作为、不负责的表现，对项目没有出现积极结果，负有不可推卸的责任。

领导布置任务含糊，全靠下属领悟

在项目管理过程中，如果说项目计划是项目开展的基础，那么沟通则是项目运行的加速剂。沟通贯穿项目的全生命周期，影响着项目的推进和质量。但小T的领导Y总，却完全忽略了沟通的重要意义，小T找他交流工作，他只听结论，对项目中已经暴露或隐藏的问题，不关注也不感兴趣。到最后即使发现问题，也很可能为时已晚，想纠错改正也来不及了。

当然，职场中的沟通，本身就需要很强的技巧性，也许小T在这方面也做得不够好，没能在沟通方面做到有效的“向上管理”，从而导致和领导之间沟通无门、问题反馈不及时。给大家分享一个积极沟通的技巧，四步反馈法。

第一步，确认对方需求。确认在沟通中是极为重要的，不仅要确认沟通中的“事实”部分，还要确认对方的“需求”，这其实是对对方所表达的内容、情绪的进一步提炼，只不过以需求的方式加以转述或重复，比如当你听到领导说完以后，可以这样说，"您看，我听下来您想要实现的效果是不是这样…”

第二步，肯定对方需求的合理性。如果说领悟对方的需求，考验的是理解能力，体现的是一个人的智商；那么，肯定对方需求的合理性，就是体现了一个人的情商，是给对方提供了额外的情绪价值，也为后面的沟通奠定了更友好的氛围。举个例子，如果对方提出的是高标准的需求，我们可以说 “感谢您对我有这么高的期待，我很受鼓舞”；如果对方提出的是细枝末节的需求，我们可以说“您对细节方面的重视，非常值得我们学习”。

第三步，我准备怎么行动。客观上理解了对方的需求，主观上也肯定了对方需求的合理性，下面就要告诉对方，对于他的需求，我要准备怎么行动了。这个行动不用太复杂，说得多容易乱，对方抓不住你的重点，反倒不是什么好事，所以你准备做的事，要能简明扼要地说明，最好不要超过三件。

第四步，设计一个开放性结尾。之所以要这么做，就是为了给对方留个口子，把球传给对方，让他再次拥有主动权和发言权，如果对方还有其他的想法或建议，可以借这个机会进一步补充。比如，平常我们经常说的"上面是我的一些初步想法，您看您还有什么指导意见?”，这就是一个非常经典好用的开放式结尾。

联想创始人柳传志，在给拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书所写的序言中说“有效的执行，是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”

换句话说，执行从来都是领导者的主要职责之一，而那些自己置身事外，只会对下属的工作袖手旁观不作为的领导，在指责下属执行力有问题时，是不是也要反思一下，自己的执行力又如何呢？将帅无能，累死三军，这话放在“执行力”的层面思考，也同样不违和。

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来源：商业MBA

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