家族接班如何避免莎翁式悲剧？
家族企业如何世代生存？随着经济不断变化，家族企业应该怎么做才可以保持竞争力？
“对于任何拥有家族企业或者是为家族企业掌舵的企业领导者来说，这些都是重要问题。”凯洛格学院临床教授兼约翰·L·沃德家族企业中心执行主任马特·艾伦表示。
据估计，百分之九十的企业都是家族企业。虽然很少有像HBO的热播剧《继承之战》（Succession）里虚构的罗伊家族那样始终如一的莎士比亚风格的企业，但大多数的企业确实必须小心应对眼下错综复杂的家庭关系，以便为日后的成功做好准备。
“家族企业需要专注于长期韧性，这意味着培育下一代。这和季度盈利相比是完全不同的时间跨度。”艾伦说道。
艾伦就家族企业如何能够建立并保持多代韧性提出了四个建议。
培养情感纽带，而不只是注重资历
这些都是合理的期望，但也伴随着风险，即这些现在合格的年轻人可能会与家族企业渐行渐远，不再感到有必要回归。
“如果他们已经离开了这么多年，他们就不会对这个家族企业有情感上的依恋，往往会到其他地方工作。”艾伦表示。
为了避免这种情况，家族应该确保从小开始培养对家族企业的情感联系。这可能意味着举办家族度假、参观工厂或者是其他活动，让未来领导者了解自家企业的性质与影响力。暑期工作或者实习是建立更深层次联系的另一个机会。
“这是显性知识与隐性知识的区别：前者知道如何阅读财务报表或者市场如何运作，后者则着重经验与情感面。如果你想建立这种隐性知识，就要真正注重经验与情感上的投入。”艾伦说道。
不要拖延领导者交接规划
“很糟糕的处理方式是宣布：‘我们有三个孩子，不太确定谁将接任。’”艾伦表示。
除了透明性和延续性外，尽早选择的好处在于新领导者会有时间与员工和客户建立自己的关系。
“当你设定一个日期，并且有十年的时间来准备时，每个人都感到从容不迫。”
也不要拖延实际的交接
“有太多的家族企业领导者一直坚持到为时已晚，这可能是使继任领导者感到沮丧的一个主要原因。”艾伦说道。
而对于已经卸下领导职务的家族成员而言，让他们知道他们的新角色是什么以及不是什么也很重要。如果在交接过程中模糊不明，可能就会让下一代领导者感到沮丧，并可能在整个组织里造成谁真正负责的混乱。
最大限度地减少这些风险的最佳方法是为交接期和交接后时期建立明确的管理规则。强制退休年龄是一种潜在的解决方案，但即便如此，澄清“退休”在实践上的含义可能也是明智之举。它可能意味着领导者离任后不再涉入公司事务，或者是过渡到一个在董事会占有一席但没有实际投票权的“名誉”职位。然而这种做法可能会招致干预行为。
这种情况可能比听起来更加棘手，因为典型的家族企业向来具有所有权与管理结构错综复杂的特性。例如，如果父母下台但保有他们所有的股份，就可能导致日后世代之间的紧张关系。
“你需要考虑将所有权与领导权同时转让，承认这两者都具有一定的影响力。而不管你怎么做，都要让整个组织有清楚的了解。”艾伦表示。
避免惰性
对于经营超过两代的家族企业来说，最大的挑战之一是惰性问题。由于有众多的新股东，其中很多人可能只想保护继承的资产，因此企业很难保持创新。
不过，还是有方法可以维持企业最初的冒险精神。比如，家族企业能够把更多的日常决策权交给管理团队，而管理团队成员更接近运营流程。组成一个不含家族成员的董事会也可以有助于确保企业长期保持稳健。
而虽然延续性有其价值，但领导者交接是另一个因应市场重大变化的良机，因为在某些情况下，下一代接班人可能必须把公司推向另一个全新的方向。
艾伦以一家传统制造企业为例，由于技术变革降低了市场对其产品的需求，让该公司陷入困境。艾伦称，在这种情况下，儿子向父亲提出一个涉及新技术的不同商业构想，父亲回答说这不是公司的业务。经过长时间的僵局后，儿子和母亲联合两人的投票权，罢免了父亲的首席执行官职务。然后，他们共同努力说服父亲利用核心业务来投资新技术。
“公司有长达十年的时间是处于缓步前进的情况，但最终新业务变得更加成功，家族得以让每个人重新回到公司。对于大多数的家族企业而言，我不会建议走这样的路，但这是下一代扭转形势的有力范例。”艾伦表示。
当然，只有在下一代领导者被赋予一些责任的情况下才能够做出这些改变。可以从“小”开始做起。
“对小事承担全部责任比对大事承担部分责任要好。你不必立即让你的女儿进入公司最高管理层。让她在公司担任某个职能部门的领导人或者在地区办事处担任领导者可能收获更大。从激发动机的角度来说，这会给予她更多的机会，让她用自己的时间来理清公司的事务。”艾伦如是说道。（财富中文网）
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