宗庆后：不做长远规划

HBR中文版：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗？

宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗？

HBR中文版：娃哈哈目前做多长的规划？

宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定。

HBR中文版：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划？

宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。

HBR中文版：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗？

宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。

HBR中文版：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见？

宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。

HBR中文版：征求意见的范围有多大？

宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。

HBR中文版：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务，会受罚吗？

宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。

HBR中文版：那还会给他机会吗？

宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。

HBR中文版：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？

宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。

娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。

HBR中文版：你认为合格的接班人应该具备什么条件？

宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。

HBR中文版：那你希望员工继承什么精神？

宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。

HBR中文版：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？

宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。

我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。

HBR中文版：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？

宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。

HBR中文版：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？

宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。

HBR中文版：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？

宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。

HBR中文版：女儿遇到问题时，会咨询你吗？

宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。

HBR中文版：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？

宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。

HBR中文版：你为什么没有把部长变成副总？

宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总。决策者越多效率越低，但如果是部长，低了一级，就没办法跟领导者扯皮。当然，现在市场经济下无所谓了，再多副总也不会扯皮。

HBR中文版：那你会设立副总吗？

宗庆后：我现在考虑提拔谁当副总好呢，这些部长都相当于副总。提谁，都会对其他部长是一种打击。

HBR中文版：娃哈哈的管理体系是如何分级授权的？什么方案是需要你来审批，什么方案部长就可以决定？

宗庆后：无论额度多少，投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如，我们投资一条生产线就要1亿多元，因为引进设备是最好的，价格也是高的。但它投资回报也很快，产品成本低、质量好。

HBR中文版：娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗？

宗庆后：大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制，他自己报名，人力资源部门负责培养和选择。

HBR中文版：目前，公司开始多元化，会考虑引入职业经理人吗？

宗庆后：娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。

当然，我们也引进一些外部人才，但主要是技术人才。管理人才还是自己培养，他们需要接受娃哈哈的文化。

HBR中文版：你的管理风格是什么？

宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。

HBR中文版：强势和开明的界限在哪里？

宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。

HBR中文版：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？

宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。

HBR中文版：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？

宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。

管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。

HBR中文版：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？

宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。

HBR中文版：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？

宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。

管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。

娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。

2013年2月，在《哈佛商业评论》中文版创刊半年后，我们终于约到了彼时凭借卖矿泉水和软饮，一举成为中国首富的娃哈哈集团创始人宗庆后。采访约在了某一日傍晚四五点的时候，地点就在娃哈哈创业伊始的小白楼里。初见小白楼，我内心其实略微有些惊讶。小白楼外表看上去有些陈旧和朴素，与彼时娃哈哈集团的名气形成巨大反差。

宗庆后的办公室并不算大。与很多一代企业家动辄豪华的超大办公室相比，宗庆后的办公室甚至显得有些杂乱和局促，事后想想，我又感觉他办公室的风格与他的个性特质颇为相似：朴实、低调，重实干而不慕虚名。

整个采访持续了大约1个半小时，老先生知无不言、言无不尽，提什么问题，他都会积极响应，是一位非常配合又很随和的采访对象。我们从制定战略切入，一路聊到了多元化、国际化、管理方式与管理风格这些重点话题，就连事先公关部门不允许我们提及的接班话题，我们也想方设法地提了出来，老先生也没有不高兴，而是避重就轻地简单做了回答。

整个采访酣畅淋漓，最终是在工作人员的提醒之下，我们双方才依依不舍地结束了这次采访。离开小白楼时，整栋楼依旧灯火通明。询问了工作人员，我们才知道，彼时已近70岁高龄的宗庆后，依然保持了极高的工作投入，每天7点多到办公室开启一天的工作，下班也几乎是最后一个离开的人。

时隔12年回想起这段采访经历，我依旧对这些细节印象深刻。一代企业家的沉稳内敛、吃苦耐劳、敢拼敢闯的企业家精神，在宗庆后这里都得到了充分的体现。他会把企业视为自己的另外一个“家”，会把家文化视为娃哈哈的核心价值。不知这个“家”传承到宗馥丽手中，娃哈哈又会发生哪些新的变化与变革，值得我们持续性关注。

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