当速度成为战略优势，企业如何避免被市场边缘化？

“我感觉到了需要...需要更快的速度！” 这句标志性的台词为原版《头号玩家》电影定下了基调，这句话也同样可以成为当今CEO们的口头禅。世界各地的CEO们都发现，他们正竭力跟上来自各方面不断加快的变革步伐，从客户期望，到商业理念，再到社会趋势等，而这正阻碍着企业实现真正的价值最大化。

在移动互联和社交媒体等技术的推动下，各种想法以迅雷不及掩耳之势传遍全球。那些反应不够迅速的公司日益面临被边缘化的风险。对于那些不能迅速推出满足新需求产品的公司来说尤其如此，它们只能眼睁睁地看着客户和收入与自己擦肩而过。

速度不仅对于企业主动出击去创造营收或抢占市场份额至关重要，对于企业“防御”当前地位也同样重要，即要求企业尽早做出反应，在事态发展可能对业务产生负面影响之前，将潜在损失降到最低。

现在，速度已成为一种真正的战略优势，也是当今企业努力建立应变能力的关键驱动力。

当我们谈论速度时，我们将重点考察两个维度：

洞察速度是指公司快速感知新兴市场需求的能力，包括：1）识别与公司行业和业务最相关的外部指标，以发现对某类产品的潜在或新兴需求趋势；2）迅速发现可能对业务造成某些挑战的未来市场发展动态。

行动速度是指能够同样迅速地利用所发现的市场趋势或用户需求，调整公司的运营策略。这意味着要消化所形成的行业洞察，决定公司应采取的应对措施，并调整组织以有效地实施这些决策。

兼顾这两个维度的公司能够独辟蹊径，在客户有需要的时间和地点快人一步、供其所需，从而更为持久地确立竞争优势。这些公司也可以更迅速有效地为可能对业务造成损害的事件做好准备并作出响应，从而尽可能避免负面影响。

科尔尼独有的分析表明，以速度为重心的公司创造了卓越的财务表现。我们发现，与表现较差的公司相比，在五年复合年增长率（CAGR）和利润率增长方面表现最强的公司，更倾向于建设对提升运营速度至关重要的能力，具体而言包括：

在我们的分析中，脱颖而出的企业包括特斯拉（年复合增长率 47%，毛利率 26%）、发发奇（年复合增长率 43%，毛利率 44%）和亚马逊（年复合增长率 24%，毛利率 44%）等。

如今，大多数公司并不追求速度。相反，他们努力追求精进——在某些事情上精益求精，并不断优化业务以保持卓越。他们的商业模式基于对理想状态的追求，他们专注于在内部职能、流程和决策中必须增加或改变的内容，通过持续优化，不断提高其绩效表现。但这些公司成功的前提是稳定和可预测的商业前景——而这与当今的环境恰恰相反。这使得这些 “精进型企业”（optimizers）很难在其关注的领域保持领先地位。

相反，那些认识到竞争优势根植于速度的公司则采用了不同的经营方式。我们称这些公司为 “重构型企业”（regenerators）。他们建立了一种独特的商业模式以及供应链体系，消除了传统组织和运营模式在速度提升方面的障碍，从而可以迅速洞察事态并采取相应行动。根据科尔尼最近进行的一项全球企业高管调研显示，重构性的供应链体系使企业能够根据市场偏好、趋势和法规等因素的变化主动做出决策，实时调整生产、库存和物流，以创造更持久的价值。

以下四个要素是重构型企业成功的关键：

重构型企业依靠数据，并且能够对数据进行有效分析

尽管在过去的十年里，许多公司在数据分析方面取得了很多进展，但他们仍然依赖管理者的直觉来进行决策。然而，直觉最多只能在方向上大体正确，对于战略而言不够具体，甚至在某些最坏的情况下会指向完全错误的方向。

重构型企业广泛使用外部数据，结合分析工具框架和先进的人工智能系统，快速准确地理解企业内外发生的事情。他们利用数字技术深度挖掘各种数据来源，清晰地了解驱动产品及服务需求的客户情绪、期望和行为。正如在我们的调研中一位医疗保健企业高管所说：“对于数据的深度分析意味着企业清晰地知道客户在个体层面上的需求是什么。”

沃尔玛是一个很好的案例。这家零售商有着引以为傲的顾客调研参与度，使他们能够持续洞察顾客的想法和感受。沃尔玛利用这些数据不断改善购物体验，某些改善措施甚至可能超越顾客自己的想法。例如四年前，沃尔玛注意到其顾客群体对在线下单然后门店取货的需求正在增长，但期望取货时间要在两小时内，而不是三天。沃尔玛利用这一洞察迅速开发并上线了新的“在线购买-门店取货”商业模式，这在疫情期间成为了沃尔玛一项巨大的竞争优势。

特斯拉是另一个重构型企业的案例。这家汽车制造商每天监测约20~30亿个关于人群驾驶习惯的数据点。基于对数据的监控和分析，公司从硬件和软件设计的角度确定了关键需求要素，从而有效的推动其产品的改进和发展。

重构型企业赋予本地决策的权力

精进型企业往往倾向于采用自上而下的决策制度，需要组织内部多个层级的参与来最终做出“正确”的决定，而这恰恰与追求速度相悖。

相反，重构型企业将决策权放在最合理的地方，即最高层和一线，以实现公司端到端的快速反应。事实上，在科尔尼的调研中，55% 的受访者认为，强调跨职能协作的企业文化对重构模式至关重要。

在重构型企业中，一方面，诸如分配资本、搬迁工厂、重新设计产品或进入新市场等具有跨职能、跨企业意义并产生长期影响的战略性决策，往往由那些能够着眼于全局和更广阔视野的高层做出。另一方面，诸如采购、物流、制造和分销等必须快速做出的战术性决策，则由职能部门负责，以实现速度和效果的最佳平衡，因为只有这些部门才是在一线发挥作用的核心。

以运营为例，本地决策意味着将决策权赋予最接近原料产地、产品制造地和成品装运地的部门和人员。在这些地点，员工可以获得最准确、最相关的信息，从而做出最佳、最迅速的决策。在我们的调研中，60%的高管表示，这是推动革新模式的重要因素。一家东南亚科技公司的COO指出：“重构型企业的领导层必须对员工保持开放的态度，为其做出快速决策赋能。”

重构型企业奖励速度而非最优决策

在大多数公司中，管理人员的绩效和奖励源于精进自身领域，其考察基准强调随着时间的推移逐步优化提升业务表现。

与之不同，重构型企业的衡量标准则侧重于如何快速获得市场洞察，并将这些洞察转化为合理的行动。

产品开发就是一个典型案例，现在产品开发的竞争优势与公司发现需求到交付产品的速度息息相关。重构型企业强调产品快速上市，而非最初产品的“完整性”。在初代产品上市后，重构型企业会迅速收集客户反馈，并根据需要更新或改进产品，有时甚至基于反馈同步实时更新或改进。这类似于软件的敏捷开发，即尽快创造一个“最小可行产品单位”，之后团队可以对其进行调整，以纠正存在的问题或增加功能。

另一个案例是商品补货。重构型企业已经超越了基于扫描的补货方式（即在收银扫描商品时下单补充商品），转而采用基于市场需求的补货方式（即基于对市场新需求的感知将商品在合适的时间内送达需求地点）。两者的区别在于对未来销售的预测，而不是简单地对交易做出反应（后者可能会，也可能不会指导未来销售趋势）。

重构型企业围绕数据的无缝流转创建强大的生态系统

可以说，提升速度最困难的一点就是具备运营灵活性，以便能够迅速实施基于洞察所做出的决策，即一家公司如何调动人员、产品和实物资产，以尽可能快地将策略落到实处。

对于重构型企业来说，关键在于利用生态系统伙伴，让他们根据需求提供专业能力。事实上在我们的调研中，52% 的高管表示，通过在一个具备活力的生态系统中建立伙伴关系并开展合作是重构式供应链建立的重要因素。

举例来说，这意味着在新产品开发方面更加依赖外部设计公司，在生产方面更多依赖外包制造商，在分销方面更多依赖第三方物流供应商——所有这些资源可以迅速整合在一起以满足新的市场需求或应对新的业务威胁。与合作伙伴之间的实时数据共享可确保公司在察觉到新的需求时，所有合作伙伴都能同步了解相关信息，并有能力做出快速反应。

在某些情况下，这种生态系统可以是内部的，例如宝洁公司就是一个很好的案例。宝洁公司依靠其分析和洞察生态系统，快速获得对消费者及其购买方式和购买动因的深度见解。该生态系统由三个不同的人工智能和分析平台组成，这些平台相互配合，使宝洁公司能够比使用传统的焦点小组和访谈等方式更准确、快速地收集和分析消费者的购买行为数据。

据宝洁公司首席分析与洞察官 Kirti Singh 称，公司的生态系统使公司能够“以市场的速度运作”，每天、每周或每年在全国范围内实时查看数千个自然实验。他指出：“我们正在迈向这样一个时刻：利用物联网获得更多实时的、基于行为的数据，这些数据远远优于传统习惯和做法。”

几十年来，发展速度不足一直是困扰企业的核心问题之一。例如20年前，一家著名食品制造商的CEO感叹公司错失良机，没有抓住风靡美国的节食风潮。这股节食风潮兴起得很快，公司注意到这一趋势后，花了14个月才推出相关产品，而那时这股风潮几乎已经销声匿迹。

与以往相比，如今一切都发展得如此之快，发展速度不足不仅仅意味着错失一些宝贵机会，甚至可能会使公司处境岌岌可危，尤其在面对同一市场中感知和反应速度都更快的竞争对手时。行动迟缓的公司将越来越多地发现自己需要花费大量精力跟随市场趋势，或者在某些情况下，纯粹是为了生存而战，而领导者们也深知这一点。根据科尔尼调研，70%的COO表示，他们的企业需要采取更多有效措施来实现供应链的革新，从而使发展变得更迅速、更灵活。

企业通过培育相关能力，提高获取市场洞察并采取行动的速度，可以成为超越竞争对手的行业重构者。提升速度对于当今公司的战略来说，就像对于《壮志凌云》中“独行侠”皮特·米切尔和他的战斗机飞行员伙伴们的使命一样重要。

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