出品/联商专栏
撰文/周勇
编辑/娜娜
3月18日，阿里集团CEO吴泳铭发布邮件称，侯毅(老菜)卸任盒马CEO，由盒马CFO严筱磊(花名：百何)接任，未来老菜将作为盒马首席荣誉顾问，为盒马的发展贡献经验和智慧，百何加入盒马6年，有丰富的业务洞察能力，希望带领盒马越来越好。
盒马是阿里的新零售一号工程，侯毅也一直是盒马的“一号位”。随着一纸任命，“一号位”迎来了最终的结果，但作为一号工程的“盒马”未来命运会如何？
日前看到联商网对于“中粮拟收购大润发、盒马”的报道，我的第一反应是：上海的百联集团与光明食品集团为什么不去收购总部都在上海的这两家公司？是没钱收购？还是没能力收购？或没机会收购？或不想收购？从表面看，阿里的互联网平台经济对实体经济造成了巨大冲击，但实际上却为推动中国零售业和生活方式的升级做出了巨大贡献。2013年10月17日，银泰&天猫O2O战略合作新闻发布会在杭州举行，会议背景板上天猫的眼睛是银泰的LOGO，当时我想：天猫手上的那根棒棒糖，能否让双方都尝到甜头？台上的银泰商业集团CEO陈晓东侃侃而谈，彼时的阿里巴巴集团COO张勇在台上悉心聆听。双方合力“破冰”，从线上到线下，从未来展望到当年“双十一”计划，向公众朦胧地展现了合作前景。
▲2013年10月17日，银泰&天猫O2O战略合作新闻发布会在业界高度关注中举行
我以为阿里对中国零售的贡献主要表现为三个方面：第一，作为搅局者，倒逼实体零售转型；第二，作为投资者，领投实体零售，引领其他资本的跟投，为零售转型提供了资金。第三，作为创业者，扶持盒马建成了规模化的新零售。我曾经把新零售分为三个阶段：新零售1.0是“在线化”，以网购与到家为标志，一个字就是“便”；新零售2.0是“近场化”，前置仓、闪送、急送、即时达、同城零售、社区团购、社区小店，等等，都是“近场化”的表现，一个字就是“快”；新零售3.0是“智能化”，不仅能使零售更智能，也能使消费更贴心，一个字“好”。我以为，新零售概念的提出还是很有积极意义，它其实主要不是指一种新的零售业态，更是预示着一个零售新时代、消费新时代的到来，这才是新零售的真正意义所在。这个时代的特征，每一位消费者与零售商都真切地感受到了。如果传统的零售商感到了压力，那说明新零售就有历史的进步性，如果新零售企业也感到了压力，那就说明新零售还存在不少问题需要去解决。新零售最大的问题是：信心与效率。新零售必须让投资者有信心，使他们相信新零售有未来。新零售也不能光有外部效率而缺乏内部效率，外部效率是指服务消费者的效率(很便、很快、很省)，内部效率是指投入产出以及自身的造血功能。从前的零售商发展到几十家就有很好的造血功能，即使没有盈利，现金流还是十分充足，但新零售却不行，得外部输血，为什么？差异在哪里？从客观来说，新零售投资更高，需要更多的资本投入，依靠自身的造血，在发展初期哪怕是达到了几百家的规模，还是需要外部输血。从主观因素来说，是不是开支过大了？试错成本太高了？零售是靠最后10元销售额赚钱的微利行业，沃尔玛创始人对随手丢弃一段包装带的员工说：我们赚取的就是你丢弃的那段绳子。这话是否属实并不重要，他给零售人的启示是：任何时候，做零售都要精打细算，做一个维持在基本道德水准的“商人”，以内部效率的提升来支撑外部效率的提高，以确保投入产出的平衡。早在疫情前，我就在《联商网》写过一篇文章指出：进入21世纪，我国零售前十年是“吞”；后十年将是“吐”。在我们局外人看来，一吞一吐都是一地鸡毛，但对局内人来说，吞吐皆有道理。零售生意不能只看七八年，要看七八十年。要做大零售，成为全国零售的巨无霸，首先需要有“定力”，而定力的支撑力则是“财力”，从这一点来说，大集团收购大零售有其必然性。如果想急于求成，就容易被亏损吓跑，那就很难做好零售。日积月累才能成就零售大业。中国需要像盒马、大润发等被消费者认可的、规模化的零售企业进一步有效而持续的发展。但是，依靠大量投入发展起来的新零售，发展初期其自身的造血功能还不算强，需要不断输血才能一路狂奔，这就不得不接受“接力”的现实。当前面的输血者感觉支撑不了的时候，后续者跟上，如果企业真的营运正常，接力向前，不会影响其发展，老板可以换，与店长、员工、顾客，基本没啥关系。第一，零售是一个高度竞争的民生产业。如果一谈到民生产业，就觉得应该政府出手加以控制与管制，甚至亲自“下海捕鱼”，那是对“民生”的误解。保护民生最好的两种手段是：建立维护公平竞争和保护消费者权益的开放的市场环境。百联、光明、首联、武商联等国有或国有控股的大集团，都是祖传家底厚实的大集团，这也有那也有，反而阻碍了做好市场。这也没那也没的民营企业，倒是从无到有，从小到大，向死而生，以积极的姿态面对死亡、绝望和绝境，绝地求生，才达到了水草茂盛的成功彼岸。所以，未来中国零售发展的重任一定会落在民营企业身上。第二，让公众来投资民生产业。这可以从两个方面来看，一方面，需要有更多的上市零售企业，让大众有更多的投资渠道，也让消费者更了解零售的真相。另一方面，通过特许加盟，让中小投资者加盟零售业务，充分发挥零售总部与零售店铺两个积极性，这也是很多未来零售业态发展的必由之路。中国商人与投资人，要不断拓展协同发展思路，吃独食会撑着，吃不了兜着走。一是动物型零售，大部分从中国大陆东部出发，从南到北，从北到南，从东南部沿海城市到中西部城市，渠道不断下沉，像游牧动物，吃掉一片再找另一片，目标就是占领全国市场。二是植物型零售，如蚂蚁商联、齐鲁商盟等，他们由各个区域的优秀公司结成联盟，抱团协同，扎根区域，深耕本地，呈现出极具特色的本土化优势。三是外生型零售，他们带着资本、技术与平台，拿着“手术刀”，随时准备给线下实体零售商“动手术”，甚至自己也偶尔躺在手术台上，内测手术的效果。当他们打开“病人”的胸腔，发现用现有“医术”不仅难以治疗零售“顽疾”，而且连病因也没能找到，术后还产生了一系列后遗症。所以，他们在不断迭代思路、模式、医术、方子及其用药配比。阿里系与腾讯系(当然也包括国资系)，是这个外生型零售的主力，他们虽然都不差钱，也有一系列令人眼花缭乱的“智慧技术”，但共同面临着三个方面的挑战：供应链、人力资源、营运管理，归根到底是“千店千面”的营运效率问题。从这种格局来看，收购区域领先的公司说不定比收购全国性公司更有价值。2005年我将当时的零售病态概括为“二病二症”：浮肿病、狂热病、败血症、分裂症。浮肿是狂热的结果，败血是先天性贫血与后天性跃进的结果，其最终的结局是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趋死亡。但死亡并不等于灭亡，是电脑就必然会有带毒工作的那一天，是人类就必然会有带病活着的那一天，那冬季从来就是春季到来之前的一个必然会经历的季节。所以，还是让该死的死去，让该活的活着。死者将成为生者的养料，让生者长得更好。实际上，目前的零售依然具有这些病症，这是人性的病症。新零售是一种技术的进化、服务的进化，也是生活方式的进化，它不会因为几桩收购案而改变向好的发展态势。
