领导力要务：在不断变化的环境中，成倍放大工程效率

• 平衡效率指标和以人为本的有效性，创造一个能让员工全力以赴的环境。

• 作为领导者，通过信任和自治赋予团队权力，努力成为乘数效应者。

• 理解人们对变化的不同反应，并调整自己的方法，帮助每个人灵活应对变化。

• 根据环境的变化，在战时果断以及和平期战略规划之间进行切换。

• 以身作则，尤其是在拓展新的领导角色的时候。快速构建背景、愿景、动力和技能。

从初创公司到大型科技公司，在领导团队经历了各种环境之后，我的使命变得非常明确，那就是创造最好的环境，让人们能够全力以赴地工作。

这篇文章基于我在 2023 年 10 月份在 QCon SF 上的演讲，分享了我在变化中培养茁壮成长的高效、授权的团队时所使用的框架，并提供了我如何将这些框架整合在一起的样例。

变化是永恒的。仅在过去的三年间，我们就经历了流行病、战争、重返工作岗位、宏观经济形势变化、大规模离职，以及无处不在并且每个人都想使用的 AI。

在这个世界上，变化无处不在。即便作为一位领导者或者独立贡献者，如果你关注自己的职业生活，也会发现变化是非常常见的。

你的工作优先级会发生变化，或者会变更团队，或者有人离开。领导者会发生更换，每一位新的领导者都会带来新的变化，比如在优先事项、战略或架构方面。

当面对变化时，我们基本上都需要重新评估如何用最少的金钱和时间取得最大的预期成果。从本质上讲，这个等式中有效率（efficiency）的部分，也有有效性（effectiveness）的部分。

当你能够将效率和有效性这两者结合起来的时候，就是你开始实现卓越组织之时（参加下图）。

效率是今天可以衡量的一切内容：度量指标、KPI、工程指标、财务指标等。我们系统是否足够好？我们是否能够更快地将代码交付到生产环境？我们的供应链是怎样的？有效性指的则是根据业务目标做正确的事情，这可能会更加主观。

在 “掌控领导力：卓越绩效和非凡业务成果的集成框架（Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results）” 一书中，Robert Anderson 和 William Adams 探讨了生产力如何要求我们同时关注效率和有效性。他们识别出了创建健康、高效组织所需的六个方面：

除了关注上述领域，评估每个指标领域的有效性也很重要，要经常问自己“我们是否做了正确的事情？”。例如，在全州卖出最多的纸杯蛋糕这一目标看上去很有效。但是，对于一家新开业的小面包店来说，即便我们能够衡量进展情况，这可能也不是目前最有效的目标。

在效率和有效性之间取得平衡固然重要，但我们需要确保明确成功意味着什么。除了简单地完成目标之外，成功的组织还有以下几个标志：

• 方向性（Directionality）：所有员工是否都了解并明确组织的目标？我们是否都在朝同一个方向前进？

• 掌控最终结果（Owning end to end outcomes）：我们是否关注了最终结果，是否关注了客户？

• 实验（Experimentation）：我们是否敢于根据业务成果大胆下注，不怕失败，并从中吸取经验教训？

• 高频率的反馈（High-frequency feedback）：我们是否与客户了建立联系，从而建立对我们工作的信任？

• 卓越执行（Execution excellence）：我们是否始终如一地履行承诺？

• 创建影响力（Creating leverage）：我们是否在人们需要的地方创造价值，而不仅仅是“推销我们的想法”？

• 成长和领导力（Growth and leadership）：我们是否在为未来创造和培养新的领导者？

我曾经认为，要提高生产力，只需要雇佣超级聪明的工程师并提供优秀的工具即可。但是，后来我了解到，要想最大限度地发挥集体潜能，领导者需要成倍放大（multiply）员工的能力而不是削弱（diminish）他们。Liz Wiseman 在“乘数者（Multipliers）”一书中，讨论了什么因素能够使一个领导者成为乘数者（multiplier），又是什么因素会让他们成为削弱者（diminisher）。

削弱者会将团队的影响力控制在 50% 以下。而乘数者则可以将其翻倍。避免成为意外的削弱者能够使我释放团队的潜能。

乘数者有五项提高组织能力的准则：

1. 人才磁铁（Talent magnet）：他们吸引优秀的人才，发挥他们的最大贡献。

2. 解放者（Liberator）：他们为人们的最佳思维和工作创造环境。

3. 挑战者（Challenger）：他们创造机会，使员工不断进步。

4. 辩论者（Debate maker）：他们通过激烈的辩论推动合理的决策。

5. 投资者（Investor）：他们树立主人翁精神和对结果的责任感。

乘数者是天才的创造者，他们在组织中建立起集体式的、快速扩张的智慧。乘数者吸引顶级人才，先辩论后决策，并树立归属感和责任感。

而削弱者则表现出强权风格，倾向于出现越级管理和万事通的行为。这些领导者沉迷于自己的聪明才智，扼杀他人的智慧，消耗组织的重要智力和能力。

大多数的领导者并不打算成为削弱者，所以我们需要审视自己的倾向，防止成为“无意的削弱者”，这些行为可能会削弱周围人的能力，使他们无法以最佳状态工作。无意的削弱者的一些表现包括：

• 创意暴君（Idea Tyrant）：封杀创意，以维护自己的权威。

• 快速反应者（Rapid Responder）：执着于回答问题，而不是赋予团队权力。

• 乐观主义者（Optimist）：以 “我们会想出办法的！”的态度来打消顾虑。

• 先导者（Pacesetter）：以不可持续的速度工作，让团队疲于奔命。

• 问题解决者（Problem Solver）：跳出来解决每一个问题，而不是培养人才。

• 保护者（Protecter）：不让团队获得帮助他们成长的必要经验。

• 微观管理者（Micro-manager）：过度监督和控制，削弱自主性。

如果说科技领域有什么是一成不变的，那就是变化。新的工作优先级、领导层变更、重组、市场变化、技术范式，这都是常见的变化，能够在无情的变化中游刃有余，这需要高效的领导者。因此，在评估如何管理组织中的特定变化时，掌握一些框架是非常重要的。

你该如何适应变化呢？你从周围的人身上看到了哪些思维方式？Kathryn Clubb 和 Jeni Fan 在“哈佛商业评论”的文章 “如何从容地应对变化” 中讨论了我们在面对变化时所采用的四种思维方式。

当你了解了自己和别人在面对变化时的思维方式时，就更容易理解他们在适应变化时可能需要哪些支持。下面的表格描述了这些思维方式，并推荐了让这些思维方式参与进来以减少冲突的方法。

我使用的第二个模型是 Beckhard Harris 变更模型，用于对变更反应进行分类：

这个公式可以帮助你了解可以调整哪些方面，以克服变化的阻力。是否对现状不满？你是否提供了清晰的共同愿景？你是否迈出了行动的第一步？迈出行动的第一步并不断改进，是推动长期变革的关键。

最后，意识到领导力需要根据情况进行调整是非常有用的。Andreessen Howrowitz 写过一篇关于战时 CEO 与和平期 CEO 的文章。当然，你可能会倾向于采用其中一种思维模式，而不是另一种，但也可以根据情况适应另一种思维模式。

在危机时期，采取“战时”心态，注重紧迫性和速赢。在稳定时期，采取“和平期”的方法来建立共识和制定战略。

虽然框架有助于指导领导者，但知行合一更能建立公信力。我有几个将这些框架付诸行动的案例。

在 DigitalOcean（一家与 AWS 和谷歌等巨头竞争的云计算创业公司），针对网络，我执行了自建还是购买的对比战略，雇佣了一支梦幻团队，并交付了一个使我们得以首次 IPO 的产品组合。果断行动至关重要。我必须采取战时领导者的方式，以变革控制者的心态，让公司保持专注。在整个过程中，我必须始终专注于卓越运营，努力成为一个乘数者。

在 Packet（一家裸机云计算初创公司），我的工作重点是团结员工，并在公司被收购后迅速扩大规模。同样，我采取了战时领导者的方法，利用这种方法，再加上随时准备变更的心态和以身作则的领导力，使组织在流行病和被财富 100 强公司（Equinix）收购后迅速发展壮大，我们建立了产品组合，并将其扩展到了全球。

作为最后一个例子，我分享一下我最新的职位。我加入 Netflix 刚刚五个多月，我的团队负责当用户进入应用或网站选择要播放的影片时，流经我们网络的所有流量。

我的团队负责监督许多关键职责，以确保 2 亿多用户每次访问时 Netflix 都能获得愉悦的体验。虽然这项工作仍在进行中，但我将明确责任作为重点，因此没有导致模糊的工作界限。

如果出现决策不明确或相互等待，会导致人们无法取得进展。我的方法是做好变化的准备，并重点关注发挥乘数者效应。战略是我们执行工作中非常重要的一环，因此我需要有和平期领导者的心态。

掌握一种场景下的领导力就已经很有挑战性了。但随着职业生涯的发展，我们往往会进入全新的环境，扮演全新的角色。所有规则都可能在瞬间改变。

在转换到一个陌生的领导角色时，成功与否取决于能否迅速弥补知识差距。以下是我的快速上手手册：

• 立即熟悉环境：不要依赖以前的工作经验。潜下心来，深入掌握新的情景。

• 构建愿景：领导者必须确定一个令人信服的愿景来凝聚团队，但这要建立在新的背景之上。

• 快速行动：确定一些可以推动的快速但有意义的胜利，以建立威望和可信度。

• 寻求帮助：你不可能在一天内掌握所有答案，倾听并依靠身边有经验的人。

• 调整你的领导力：你的团队现在最需要你做什么？你的工作就是挖掘他们的潜力，发挥他们的潜能。

• 不断学习：优秀的领导者从不停止技能的发展，每个新环境都会暴露出需要成长的领域。

  当今的领导力要务：放大潜能

当今的快速变更要求工程领导者采用新的思维方式。将文化作为竞争武器的组织，必须要让团队有能力抵御动荡。

但这种环境不会轻易出现。这就需要消除破坏潜能的削弱行为，随时做好变更的准备，以身作则。为工程师创造心理安全的环境，让他们以最好的状态解决挑战性的问题。

这就是我的心路历程，关键在于将理念转化为行动。有了正确的原则，领导者就能培养出敏捷、高绩效的团队，为接下来的任何变化做好准备。

没有完美的蓝图。但从根本上说，领导力是一种乘数者效应的游戏。如果我们能够放大自己、团队和组织的潜能，就有机会驾驭无情的变化。

你准备好开始成为乘数者了吗？最有意义的领导工作始于内心。

Shweta Saraf，Shweta Saraf 是 Netflix 的平台网络总监，她领导的团队为全球最大的流媒体网络提供支持。她的团队负责构建网络的各种组件，如云网关、云网络技术栈、网络即服务平台和服务网格。在加入 Netflix 之前，Shweta 是 Equinix 的网络现代化主管。在此期间，她通过推动网络分解、网络效率和网络智能方面的工作，改造了全球最大的网络之一，她还将重点放在了开源工作方面。她曾在 Equinix 扩展边缘基础设施团队，构建了 Equinix Metal（裸机云产品和 Network Edge）网络 NFV 产品。她还在 Packet、DigitalOcean 和思科担任过领导职务。Shweta 还是 Linux 基金会旗下 eBPF 基金会的董事会成员。Shweta 热衷于为技术领域的所有声音留出空间，过去十年来一直致力于提高女性和其他少数族裔在技术领域的地位。Shweta 指导了许多技术领域的领导者，同时也是下一季 Traceroute podcast 的联合主持人。Shweta 是 2022 年 40 under 40 荣誉获得者，因其对科技和社区的贡献而获得了 YWCA of Silicon Valley 的认可。她与丈夫、儿子和一只宠物住在湾区。

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