3月26日-31日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌举行。第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。在3月27日举行的主论坛“中国超市总裁峰会”中，高鑫零售M会员店营运长李新林在会上探讨了付费会员制商店赛道的“前世今生”。李新林认为作为会员店的核心，核心竞争力在零售行业当中就是会员。并且中国会员店的业态在中国市场足够大，只要能够满足会员的购物需求，能够真正找到高品质的商品、差异化的商品、高性价比的商品以及提供锦上添花的服务。最后他还分享了本土会员制商店该如何发展的方法论。讲到会员店赛道，不得不要讲一讲会员店的前世今生，它的起源，它的发展，它怎么形成竞争的这种模式。其实世界零售看美国，会员店赛道也要看美国。美国的山姆当年为什么要开会员店？也是因为看到了美国的普尔斯玛特经营地非常不错，所以就以他们的创始人山姆·沃尔顿先生命名，叫Sam's club，这就是山姆会员商店的由来。后面就有了Costco，Costco的成立形成了很好的竞争机制，还有一个BJ's。他们所针对的人群还是有些不一样的。美国Costco的商品品质，包括定位显得更高端一些。我们当年去美国的时候，美国的山姆和中国的山姆还是不一样的，美国当年的山姆真的不像现在中国市场上呈现出来的目标客群是中产阶级，其实美国的山姆是在城乡结合部的地方，因为确实便宜，并且大包装，当时的定位主要是以小型商户作为目标群体，所以很多美国的小商户就把山姆当做进货的渠道，可能在美国没有批发市场，所以就把山姆大包装的东西买回去之后，在小店里面拆开来卖，所以美国的山姆更多的是这部分目标群体。还有一个是BJ's，在美国东北部，有点像在美国少数民族比较多的区域，所以在美国的BJ's里面有一些非常地方特色的东西，所以它跟Costco、山姆还是有一些不一样。讲到他们的竞争，有一个小故事跟大家分享，美国的Costco在西部，山姆的发展主要在南部，他们有一个不成文的君子协定，就是两个区域之间互不干扰，但发展到后面不知道哪个城市先违规了，进入到了对方的市场，到后来美国这两个会员店的头部品牌就形成了非常激烈的竞争趋势。在东北部的BJ's还没有形成特别大的竞争势头，因为体量和所在的区域还是不一样的，甚至目标群体还是有些不一样。到90年代之后，美国真正形成了三大鼎立的会员制模式，因为普尔斯玛特后面被Costco兼并了。再讲一下目标客群，因为商品的定位更高端，所以在中国现在逛山姆和Costco的多数是城市中的中产阶级，比如年可支配收入在15-18万以上，一线城市甚至更高一些。目标群体很多都是以家庭消费为主，所以包装相对来说偏大。至于选址的逻辑，目标客群基本有车。特别在美国，人口少，地方大，基本上以有车一族的家庭为主。这就是美国仓储式会员店的信息，从诞生、发展和形成竞争的策略的过程。讲回会员制业态的底层逻辑，任何一个零售的业态都有定位以及商业逻辑。会员店的核心到底是什么？作为会员店的核心，核心竞争力在零售行业当中就是会员。因为只有满足会员线下的购物场景以及高性价比的商品，才会让会员产生粘性。在中国目前的会员制商场，虽然体量不大，但是会员的粘性比普通的业态大卖场是高很多的。特别像Costco，美国的续卡率可以到90%，刚进到中国的时候，续卡率也是非常高的，但是没有美国高，因为跟中国目前的消费业态，包括消费趋势和对业态的认知有关系，但是也不低，有70%。山姆在中国的续卡率平均在68%左右，续卡分一年期、两年期、三年期，入会的年数不一样，续卡率是呈上升趋势。如果一个会员在会员店里面成为三年的会员，续卡率基本上是80%多，说明会逐渐产生非常高粘性的客群。还有一个是商品策略。会员店肯定是商品为王，商品力决定了会员的粘性以及续卡率。所以商品SKU上是以单品经营为逻辑，不像很多大卖场都是以供应商的管理，品类的管理，SKU的管理为主。在会员店一定是单品的大SKU爆品的管理模式，所以SKU是单品逻辑。还有一个是自有品牌的发展，不管是Sam's member's mark，还是Costco的Kirkland，这些品牌在会员店赛道上也是成功的重要因素。因为他们在做自有品牌时，前期是跟厂牌并行存在的，经过一段时间之后，他们就会把厂牌的东西给替掉。为什么要替呢？就是凸显它的性价比，慢慢让他们的会员形成一定的认知。基本上自有品牌的定价逻辑，有一个专业的名词叫会员价值，基本上到20-30%，这是他们自有品牌的定义。大包装，很好的周转率。因为单品产出非常高，所以库存周转非常快。拿中国的山姆来算，山姆的有效SKU单品产出非常高，所以每一个单品都是他的精品。关于选址，美国的会员店选址基本上都是城乡结合部，离城市特别远，租金便宜，但是交通比较便利，可达性也比较好，这是选址的逻辑。还有面积比较大，在美国选择城乡结合部，占地面积非常大，差不多3-4万㎡左右，卖场面积是1-2万平，剩下是停车场，都在地面，基本上是一层建筑为主，那种建筑基本上是钢架结构的。这是他们选址的策略。
他们的商业模式是毛利低、高周转，利润主要来自于会员收入。会员制商店有一个叫10+10+2的商业模式，平均毛利在10个点，费比大概在10个点，利润来源基本靠会费，这是净利部分，所以是10+10+2的商业逻辑，这是他们的商业模式。会员店的供应链是集中采购。在美国的高速公路上看到最多的就是沃尔玛配送的车辆，基本上是集中采购、集中配送，非常高效的利用了PDQ的设计陈列，基本上是带板运输。因为单品少，所以每一个单品的量就大，下订单时基本以托盘为单位，计算好每一个单品一个托盘上可以放多少箱货，所以配送中心就是PDQ整托盘拉到门店，门店补货时只要从货架上叉下来塞到货架里陈列，所以基本上效率非常高。会员店成功的关键要素是低成本运作，不管是从整体建筑，还是员工人数，会员店对于采购的要求非常高，因为是单品管理，所以每一个选品对采购要求挑战非常大，要有非常敏锐的选品能力，因为要帮会员做好选择。并且需要强大的供应链自有品牌，加上非常独特的会员服务，增值服务，这是关于美式会员制商店底层商业逻辑。在市场规模这一块，美国仓储式会员店2018-2022年销售增长趋势领先于其他业态，复合增长率11%，高于零售总额的7.8%，其他业态都是单位数的。三年的疫情，中国很多传统大卖场增长都还是蛮辛苦的，不过在中国山姆会员商店的增长遥遥领先于很多业态，去年，山姆在中国零售市场上增长达到百分之三四十。另外还要看份额，仓储会员店在美国市场上占的份额不高，2022年有将近2700亿元销售也才占4.9%，但是美国零售市场整体量非常大，例如沃尔玛过去一年在中国零售有1000多亿元，在中国零售市场可以算领先状态，但在沃尔玛全球来看中国市场才不到2个点，这是美国仓储式会员店市场规模的情况。接下来看一看Costco，前面讲到了Costco、山姆、BJ's形成三足鼎立的竞争事态，但是其实在美国Costco还是遥遥领先于其他会员制业态，不仅仅是在美国市场，甚至在加拿大也是一样的，在加拿大，Costco比山姆会员商店单店产出和体量大非常多。从营收规模来看，Costco基本上占到70%，美国山姆加上BJ's的量也才占到30%，所以Costco在全球会员店业态还是非常厉害的。Costco在2019年刚刚进入中国上海的时候，开业那一段时间基本上天天都是爆满，天天限流，也是因为它的品牌力比山姆和BJ's强很多。中国随着经济的发展，老百姓消费观念的改变，包括汽车保有量越来越多，他们需要买到一些差异化的商品，所以中国会员店的业态在中国市场足够大。只要能够满足会员的购物需求，能够真正找到高品质的商品、差异化的商品、高性价比的商品，提供锦上添花的服务，我觉得中国市场的空间是足够大的。讲回仓储式会员店在中国的快速裂变。1996年，山姆在中国深圳开出第一家会员店，后面陆续开了5家店，但是由于那个时候大家的消费观念以及对会员制业态的理解，或者中产阶级的消费水平，山姆在2003年把经营不是很好的两家山姆会员商店改成了沃尔玛超市。山姆从2003年开始的三家会员店，一直到2009年才开第四家。他们用了漫长的时期在了解中国市场，了解中国的会员需求，打磨商品，调整商品结构。到了2009年之后，才以每年2-3家店的速度慢慢开起来，截止到现在是48家店。在2019年以后，每年有4-5家，6-7家，所以山姆在中国的发展也是这几年才真正开始发力。发展迅速这一块，普通市民对于会员店的认知还是借助了Costco进入中国市场的力。这几年的增长还包括了线上配送，他们大力发展前置仓业务，这几年的增长主要来源于前置仓，把高频购买的商品都放到前置仓里，促使了中国市场上会员店保持了快速增长。还有麦德龙，其实麦德龙在中国市场上是最早的，但不是付费制的，服务的主要以企业为主，以商业会员为主的商业模式。1995年麦德龙进入中国之后，1996年开出来第一家店，会员主要以企业为主，大部分做的都是To B的生意。最近这些年也是依赖To B的业务。2021-2022年开始，把20多家店改为付费制会员店。Costco在2019年时非常火，目前Costco是开了6家店，上海2家，杭州1家，宁波1家，深圳1家，苏州1家。相对山姆来讲，Costco供应链偏美式，商品结构更加偏西式。盒马X会员店在2020年开出，目前主要以上海、苏州、北京为主。高鑫零售目前是多业态发展，大润发卖场、线上平台大润发优鲜APP、大润发Super(中润发)以及M会员商店。从高鑫零售来讲，希望M会员商店能够真正成为高鑫零售的第二增长曲线。因为本身大润发增长比较乏力，希望M会员店的发展能够真正成为高鑫零售的新生力量。如果去过扬州M会员商店的朋友，又去过山姆会员商店的话会感觉和M会员商店和山姆非常像，的确是这样，因为山姆的经营模式大家已经认可，目前在中国零售市场上增长也非常好，所以M会员商店在起步时就确定了使用不需要创新的方式，直接复制山姆的经营模式。但我们内心笃定地认为这只是初始阶段，随着业务发展一定会走出属于M会员商店自己的路，我们希望成为最懂中国人消费需求的本土会员店。我们努力追求5个更，首先是追求更高品质的产品；其次是更独特，我们希望有更独特东西能够给到消费者和会员；第三是更超值，如果是差不多品质的产品，一定要更大更便宜；然后是更方便，我们提供线上配送服务，7公里之内2小时达，5公里之内1小时达，这些更加方便的购物场景也是给到会员更方便的选择；最后是更放心，除了商品的品质以外，更多是在售后的服务上。在售后方面，我们内部有一套完善的SOP来指引员工如何做好售后，只要在会员店里买的任何东西，如果不喜欢了，直接拿来退。我们也在慢慢的跟会员之间建立一种信任，只有信任建立了之后，他在M会员商店买到任何东西真的是放心的。讲回到M会员商店的用户和团队。M会员店的目标用户依旧聚焦在三四线城市的中产。在团队方面，采购团队加上营运团队全部独立于大润发以外，和大润发双轨道运行，M会员店属于高鑫零售的另外一个业态，跟大润发平行发展。商品力是核心竞争力，我们希望M会员商店的每一个品都是可以拿来讲故事的，这是我认为做会员店最有意义也是最值得骄傲的一点。像M会员商店这种本土会员店，生鲜这个品类，是可以弯道超车的好机会，因为我们目前体量不大，从品控上，品质保障上，冷链管理上，甚至供应商资源上是可以有超车的机会。自有品牌也是会员店一个核心的体现。至于本土会员店要在产品上如何做到差异化？我认为第一个是包装升级，包装不要给会员产生负担，在包装上我们希望是更加适合中国家庭的包装规格。第二个品类升级，现在绝大部分有车一族也是我们的目标客群，所以在品类上实现了轮胎自营。相比于外部，在M会员商店更换一个轮胎可以节省200多元，一辆车换4个轮胎可以把4年会员费节省出来。眼镜我们也是自营，同品类同品牌的眼镜比市面上其他眼镜店可以便宜50-60%，在品类上这些升级也充分体现出了会员的价值。第三个口味升级，M会员商店目前主要聚焦在华东，更加本土一些，比如说门口放的猪肉脯，由于华东的消费者比较喜欢吃甜，所以猪肉脯就做了偏甜口味的，推出来之后，大家非常认可。第四个是自有品牌，这是我们M会员商店未来坚定去发展的一条路。会员商店要做好供应链肯定离不开供应商伙伴的支持，我们希望和供应商达成长期稳定的战略合作关系，特别在早期的时候，我们跟供应商的合作希望可以共同承担风险，有一些品放到我们这里卖，你要把最好的品给我们，我们也希望把它卖好，希望能够合作共赢，共同成长。跟供应商合同条款也需要非常友好，没有合同的扣点，基本上也没有退货，除非品质的问题，也没有额外的费用。在门店选址这一块，目前M会员店聚焦的三四线城市是比较不错的地理位置，由于门店都是改造店，基本上都是在市中心，所以在核心商圈可以给到会员更多便利。并且在选址上有一个硬性条件，那就是必须要有足够的停车场，我们希望会员来到M会员商店购物停车是非常丝滑的，有足够的停车位。同时我们希望在卖场当中为会员创造更多附加价值，比如说有天猫养车，购买轮胎现场免费更换，还有游乐场，宠物医院。这些配套就在于成为我们会员之后，不仅仅在店里买到高品质的商品，甚至在整个场子里面有更多附加价值在里头。现在M会员店要做的很重要一点就是“坚持”，因为做会员店需要有敬畏之心，会员店的行业门槛比普通超市要高，如果卖的商品跟普通超市一样的话，那会员店基本上是没有未来的，所以从商品定位上，品类上门槛是相对高的。开好一个会员店，要有会员作为基数，没有会员就没有会员店存在的价值。所以作为后来者，一个新的会员品牌，要让消费者成为你的会员，其实是一件蛮难的事情。在这件事情上，如果没有坚持，没有足够的时间和耐心，没有长期主义的话，坦率讲会员店很难开。
