华润啤酒侯孝海与燕京啤酒耿超共话企业变革之痛｜举杯新世界

对这场巨大变革， “风险”是侯孝海提及最多的一个词汇。不变革，巨大的体量成为包袱，吞噬掉盈利，拖垮企业。变革，怎么变？体量太大，涉及面太广，一步不慎就前功尽弃。

“杀出一条血路，可能会冲过去，也可能倒在半路。但只要冲出去，你就赢了；即使倒在半路，我想还会有后来人继续杀出条血路。因为除此之外，别无选择。”侯孝海表示。

对侯孝海的心情，耿超深有同感，自2020年年底，耿超赴任燕京啤酒董事长以来，他笑称“就没再安稳睡过一个好觉”，因为他面对的是一个“机制不活，市场下滑”的企业。

2021年1月，耿超提出“二次创业、复兴燕京”，聚焦年轻化、高端化转型。两年多以来，燕京啤酒业绩一路看涨，2023年前三季度，燕京啤酒净利润大涨四成。但耿超依然无法松懈，在他看来，业绩增长快原因在基数小，燕京啤酒还有很多问题等待解决，有一个又一个关口要闯。

《举杯新世界》第一期，华润啤酒董事会主席侯孝海，燕京啤酒党委书记、董事长耿超，进行了一场与“变革”相关的深度对话。从旧世界进入新世界，需要强大的变革动力才能完成。

以下为对话实录（有删减）：

“等不起了”

CE：我们今天探讨的主题是“商业新世界，共话创新大话题”。新世界是理解当前复杂商业环境的一个基本逻辑，先请两位说一说对商业新世界的理解。

侯孝海：我当时提出“新世界”，是因为我认为整个啤酒产业环境发生了巨大改变。

中国啤酒产业在快速发展了二三十年后，开始走向高质量发展的新时代，啤酒的消费人群、场景、方式都发生了根本性的改变。比如，现在00后开始逐渐变成主力消费人群，品牌传播、产品开发、科技创新都发生了很大变化，对产业影响深远。

因此，我们用“新世界”这个词来形容当前啤酒产业面临的新环境、新的商业和发展模式、新的改革方向。在新世界，我们要用新世界的思维做新世界的事。

CE：啤酒新世界和啤酒旧世界差别很大，对于企业领导者而言，最大的挑战是领导力。啤酒新世界和旧世界所需要的领导力有什么不一样？

耿超：我结合燕京啤酒的发展谈一下。燕京啤酒的发展经历了从1.0到2.0的阶段。过去40多年的发展中，燕京啤酒没有系统、彻底地变革过，机制较为僵化，导致的结果是：市场下跌、企业业绩不佳、大家信心受挫。怎么办？

首先要迅速改变面貌，因为大家等不起了。要解决一些短平快的问题，但同时要谋长远。把当前问题解决好，把中期、长期的问题布局好，步步为营，以增长为检验的主要标尺，核心是要坚定从1.0到2.0，或者说从商业旧世界向新世界变革的勇气。对我们来说，解决问题，带领企业迅速改变面貌，是最重要的一件事。

侯孝海：商业新世界的领导力和商业旧世界区别很大。

2014年左右，中国啤酒产业规模开始收缩，行业进入高质量发展阶段。在这之前，啤酒企业都在冲规模，为了做大规模，建设工厂，向全国扩张，做全国性的品牌。产品则主要是主流啤酒或经济型啤酒，那都是啤酒旧世界做的事情。

今天，啤酒产业已经发生变化，对企业的生产效率、产能布局、产品升级、品牌价值都提出了更高要求，否则你不可能在竞争中取胜。

为什么耿书记说等不及了？因为啤酒产业是一个完全开放的市场，你不变，别人会变，你变得慢，别人快，你在竞争中就会处于劣势。长此以往，你就追赶不上了。形势逼人改变，一旦迈入啤酒新世界的大门，你就会认识到，企业急切需要变革。

所以，能否洞察行业、商业环境的巨变，洞察产业发展逻辑的变化，进而带动组织变革，这对企业领导者而言，是一个极大的考验。啤酒新世界里最突出的能力，就是能不能变革、敢不敢变革。

CE：两位提到了一个关键词“等不及”。这背后的背景是，变革的时间不是由你自己决定，是由环境决定的。

耿超：侯总提到2014年。2014年正是各企业做规划的时间节点。2013年，燕京啤酒的销量约570万吨，但到2020年我们只实现了300多万吨的销量，不但没有实现增长，销量还更少了。这说明我们对行业的判断出现了问题。

如果更早地拥有开阔的视野、开放的学习心态，对行业做出准确的洞察和预见，我们可能会转变策略。事实上，行业早已变了，而我们的变革慢了。

侯孝海：2014年，中国啤酒产销量开始下降，其中下降最大的是经济型啤酒。过去企业的商业模式，主要是按照规模增长来设计的。未来，如果继续沿着这个模式发展，不仅规模无法增长，还会大幅衰减。行业向上增长的力量，是价值，是高档啤酒、品质型啤酒的效益。如果不以这样的思维去布局战略，企业就无法再增长。

耿超：如果继续沿着过去规模增长的模式，可能还会在产能布局上匹配更多相应的投资，这个投资是多余的、无效的。一增一减，企业还要承受双重压力。

侯孝海：不能准确评判战略，或战略延误，带来的后果不仅是某方面的问题，而是系统性的问题。如果继续追求规模发展，企业会建更多工厂、增加更多规模，这些规模的产能布局方向都是瓶装酒和中低端酒，负担反而更重。

耿超：当你想解决这些问题时，你会发现，问题是双倍的。

CE：所以它并不是一个错误，而是一连串错误。当你对形势产生了错误判断，就一定会定下一个错误的目标，沿着这个目标做错误的投入，最终所有错误叠加，造成产能越来越过剩。

侯孝海：为什么要提出“啤酒新世界”？我们发现，过去二三十年，中国啤酒产业都是按照一个传统逻辑在发展，当产业的整体趋势、发展模式、增长逻辑发生变化时，很多啤酒企业的意识、认知比产业变化慢半拍，甚至慢两拍。如何能够准确研判行业发展大势，让自身企业战略与行业发展趋势、国家发展战略匹配，这是一个重要挑战。

CE：两位都提到了2014年，后来你们都发现行业发生了变化，但人在局中时，是很难看出来的。两位是从什么时候察觉到可能出了问题？

耿超：这对企业家的核心考验，就是预见力、洞察力。如果肉眼可见的信号都出现了，我们再做应对，肯定晚了。我们要解决的，就是洞察力问题，要透过现象看本质，不畏浮云遮望眼，要能预见未来，并对组织体系、产品、市场作相应的配套和布局。洞察，是通过现状等综合判断分析而来的，当然有一定的风险，但这是企业家的基本能力。

侯孝海：我意识到不对，是在华润雪花啤酒的发展遇到瓶颈的时候。过去20多年，雪花啤酒一直快速发展，并于2010年规模到达顶峰。在这之后，到2013年，雪花啤酒发展开始平缓下来，这是一个重要信号。

而行业中有一家企业增长非常快，这家企业就是百威英博。在中国市场，百威英博以前一直比不上雪花和青岛，为什么现在会有如此快速的增长？第一，百威英博有好品牌，该品牌的增长速度远远超过我们；第二，好品牌带动了其他中档品牌，使得其他品牌也得以实现全国性的发展。显然，百威英博所做的事正符合行业发展趋势。

同时，行业还出现了奇怪现象：有些企业开始关闭工厂了。最初，我们并不理解，以为是经营不善，但它们持续在关厂。我们意识到，它们一定出现了战略变化，在变革。

再看国际啤酒产业的发展历史，它们也曾从快马加鞭并购式整合转向品质化发展。

我们就觉察到，中国市场已经开始发生变化，追求“量”的时代可能已到头，“质”时代开始了。所以，2012年开始，我们就认为，战略需要调整。

CE：华润啤酒和燕京啤酒都在企业内部进行变革，侯总说“刀尖向内”，耿书记提出“二次创业”，这几个字听起来简单，但背后一定会牵扯到方方面面。请两位分享一下，这过程背后，你们都经历了什么痛苦？

耿超：2020年年底，我到燕京啤酒的时候，压力很大。在整个“十三五”期间，燕京啤酒每年的销售收入在111亿元上下波动，波动幅度在1亿元到2亿元之间。我在内部讲，就跟拔管后的心电图一样，一条横线。无论是外界，还是内部，对企业的发展现状都不满意。

变革很痛苦，也很难。变革要求企业内部思想不能僵化，要求队伍有学习能力、适应能力、解决问题的能力。变革过程中，始终会有不同的声音，但也得硬着头皮上。

有些事情虽然不能着急，但又等不起。经过我们长期的思考研究，最后提出“慢慢来，找对路，别再犯错误”。我们抓住几个主要问题优先解决，让大家能够看到组织效能的焕发，改善经营效益。

我们很坚定，只要一步一步推动变革，就能够实现阶段性目标。大家也会越来越坚定变革的决心和信心。

侯孝海：我们在2017年开始大面积变革，当时面临的形势很严峻：第一，我们有98家工厂、近6万名员工，过剩产能约500万吨。不仅需要减掉几百万吨产能，还要再建几百万吨产能，因为整个产能方向要从瓶装向罐装发展。当时我们有很多小厂，压力非常大。

第二，由于过去多年一路并购和整合发展，员工队伍庞大，年龄也逐渐老化，员工收入、技能、士气都不高。

第三，最大的问题来自市场。雪花啤酒过去以主流酒为主要业务，后来发展出中档酒勇闯天涯，但没有做过高档酒，也没有高档属性。当时，市场上增长最迅速的正是高档酒。而做高档品牌和高档酒的能力不是一蹴而就的。

我们只能通过变革来实现蝶变，最痛苦的问题是存量大，因此阻力和难度更大，涉及面更广，风险也更大。

但我们还是一往无前地去做，把改革方方面面的条件创造出来，将整个公司引入变革的道路。通过积极指挥，团队的共同努力，把改革难题一个个解决掉，这样公司就慢慢开始走向健康发展的道路。

CE：变革当中最难的部分，就是做加法和做减法，做减法有时候比做加法更痛苦。两位都做了什么加减法？在这过程中，遇到了哪些问题？

耿超：减法不好做。我来燕京啤酒时，正值疫情期间，在这个时候做变革，面临的困难、阻力更大。但我又不能等时机更好的时候去变革，等不了。这是我面临的最大问题。

耿超

在燕京啤酒做减法，更多体现在组织体系焕新上。过去，我们的组织体系很庞大，包括高管队伍。举个例子，我刚来时，燕京啤酒上市公司共15名董事，现在只有7名。过去，分公司高管有七八个，副厂长一堆；现在实行“1+X”制，目标只有1名高管，销量超过30万吨的情况下是“1+1”，超过50万吨就是“1+2”。我们也关停了一些产能落后的工厂或并厂。关停一些工厂后，效率更高了。

变革要考虑条件具不具备的问题，事实上现在并不是一切条件都具备，那就具备多少干多少，创造条件干。这几年，接受变革、支持变革的人也越来越多。

侯孝海：对我们体量这么庞大的企业而言，做减法一定要有效、有获得感，否则风险很大，甚至可能前功尽弃。所以我们在几个方面做了减法：

一是减工厂。把90多家工厂减到70多家，这使得每个啤酒厂产线配置更科学，更符合市场需求，同时合理布局，从而带来了产能效率的提升、成本的下降。表面上看，关工厂产生了一些减值，实际上带来了更大的效益和收获。

二是减人员。我们有近6万名员工，需要通过合理、人性化的政策，对员工进行安置，让公司员工队伍越来越年轻、技能越来越强、效率越来越高。我们有约一半的员工被安置，员工队伍大面积精减。精减后，员工收入得到了提升，改革的获得感更强。

在做减法方面，我们做得坚决，而且要专减那些减完最能产生价值的部分，因为减一些没用的，无法从根本上改变公司的状况。时间不等人，必须尽快把我们最核心的大包袱、大问题解决掉。

我们还要做加法，不甩掉包袱，做加法很难。要知道，做加法需要更长时间。比如，做高档品牌喜力、做数字化等，都不是一朝一夕就可以完成的，需要三五年，甚至更长时间。相对而言，做减法，通过攻坚战，花一年到两年，最多三年时间，就可以使公司基本面发生巨大改变。且这种改变为公司建立了新生力量，也让股东、员工和上级组织看到了变革的希望。

做减法唯一的问题，就是风险太大。杀出一条血路，可能会冲过去，也有可能会倒在半路。但只要冲出去，你就赢了，即使倒在半路，我想还会有后来人继续杀出条血路，因为除此之外，别无选择。

做减法的力度为什么会这么大？因为我们的体量太大，带来的包袱也更大。雪花啤酒过去虽然在国内行业中规模最大，但质量并不高，盈利能力也没有那么强。巨大的包袱甚至会把那些盈利全部“吃”掉，还会造成臃肿、效率低等一系列问题。这很危险。

CE：两位有没有焦虑到睡不着觉的时候？

耿超：这太正常了。我进入啤酒行业才几年，需要学习的东西很多，需要解决的问题也很多，又想尽快改变一些东西，肯定会焦虑、睡不着。

但我的目标是，将来让我们的队伍、“战斗”队员，都睡不着，让压力与责任同在。如果只有我焦虑到睡不着，这个企业也不会发展好。

侯孝海：企业变革力度大， 变革会产生无形的压力，尽管我认为变革是对的，但也不得不面对失败的风险、他人的不理解，做好失败的准备。变革那几年我经常失眠，压力很大。

但即使自身压力大，对外仍然要坚定，咬住牙，要乐观、充满信心。否则，作为一把手，如果你在变革中都被压垮了，组织和团队的信心从哪里来？

耿超：其实我刚来燕京啤酒时，一开会，企业内部的人都觉得我有点儿着急。他们觉得，你应该再气定神闲一些。我说，这不是这个阶段我该有的状态。我确实着急，我们还有很多事要做，有很多关要闯。

但我很坚定，不含糊，我觉得这个关一定能闯过去，这取决于我的战略决心。我有信心和底气。

CE：管理大师吉姆·柯林斯说，卓越的领导力要具备七个要素，包括真诚、决断力、专注力、个人色彩、沟通、软硬结合的社交技巧、一往无前的勇气。请你们各选三个自己认为最重要的要素，再结合自己的故事分享一下原因。

耿超：我选专注力、勇气和决断力。

一，专注力。我们是一家啤酒企业，酿酒本身就是一件需要专注的事，不断精益求精。我们的使命就是酿一瓶好酒，这就需要专注力。

二，决断力。燕京啤酒正在进行变革转型，很多事需要做取舍、做加减法，这需要决断。越在这种时刻，越不能四平八稳。很多工作不是非黑即白的，也没有完全正确或无风险的决策，这就考验我们这个班子、团队不但要正确，还要能快速解决问题。啤酒行业是快消品，市场竞争非常激烈，决断力非常重要。

2020年，我进燕京啤酒的时候，当时资源有限，我们该往哪个方向走？这就需要决断。

我们生产了两款产品：一个是燕京清爽，当时销量约40万吨；另一个是新品燕京U8，当年销量不到10万吨。前者盈利高、基础好；后者才刚刚起步。我们的资源无法同时支撑这两款产品的营销，怎么选择？

做新品难度很大，但最后我们还是坚定地选择了几乎零基础的燕京U8。U8无论是产品还是品牌形象，都更加年轻化。选择燕京清爽，意味着在啤酒旧世界里扩容，而选择U8，就是选择了市场的未来。U8的销量近几年增长迅速。截至目前（节目录制时间为2023年10月），今年U8销量已有50多万吨。

当然，现在回过头去看，有一些决策做得也很仓促，但只要核心逻辑和方向是正确的，就不会偏离主线。

三，一往无前的勇气。有些问题、趋势，我们可能洞察到了，也有决断力，但是能不能发挥组织效能？措施能不能执行？规划好做，但在实际落地的时候，可能会遇到很多问题，包括组织内部、股东之间、团队等各方面的问题，这就需要我们坚定信念，一张蓝图绘到底，认准的事情把它干成。

侯孝海： 我选决断力、沟通和软硬结合的社交技巧。

第一，决断力。很多时候变革失败就在于不够决断。决而不断、当断不断，是变革大忌。在变革中，有很多正在发生的事情，事实上并没有能完全设计好的计划和途径，需要快速决断。

最初，我们决定每年关两家工厂，五年关十家。但关了两家后，我们发现优化工厂的实际难度、风险尚可控，且已经摸索出一些经验、方法。这时，我们面临两个选择，是加码，还是按照最初每年关闭两家的规划进行？这就需要决断。

我们很快作出决定，适当加快关厂的步伐。在2018年、2019年的时候，我们一年关掉了7家工厂。疫情来袭后，关厂就很难了，但在2020年以前，我们已经关掉了30多家工厂。

包括员工优化与喜力合作，也都需要决断力。在变革中，下刀足够狠，做决定足够快、足够坚决，还能将组织中很多摇摆和不理解的人争取过来。

第二，沟通。华润啤酒要进行这么庞大的变革，沟通必须做得全面，且有沟通技巧。

做出一个决策，首先需要争取的是管理团队中更多人的认同，形成一个共识。一些人即使不支持，但是做好沟通，他们也不会反对。

还要与员工沟通。为什么要变革？为什么要优化工厂？为什么要安置员工？我们需要坦诚，实事求是地与他们沟通，让每一位员工都知道发生了什么。

股东、上级也是特别需要沟通的对象，因为变革需要获得支持和批准。变革带来的效果、影响是什么？他们在变革中的职责和角色是什么？他们能够帮助什么？这些都需要与股东或上级沟通。

第三，软硬结合的社交技巧。变革要“外看刚硬，内看柔软”。从外部来看，变革要刚硬，大刀阔斧，一往无前，但自身做事要有“柔软度”，“柔软度”带来了组织弹性、政策弹性。

改革过程中，解决问题时，有时候需要给予一些宽度，才能让人成功渡过这条河；有时候则要缩窄，才能逼着人跳过去。尤其在如何解决利益问题上，软硬结合尤为重要。每个政策的制定，其中都有软硬平衡，这种平衡会让变革更加平顺。这是变革的智慧。

耿书记刚才还提到一点，我认为非常重要，就是要有变革的容错空间。在变革中不可能事事成功，如果这样，谁敢变革？我认为，要给变革者更加宽容的空间、良好的土壤。

CE：最后一个问题，请两位互相问对方一个与商业新世界相关的问题。

侯孝海：燕京啤酒过去做了一些非啤酒类业务，比如矿泉水。现在华润啤酒也开始进入白酒产业，耿书记有什么建议？

耿超：白酒、啤酒，都是酿酒，在市场管理和品牌营销上有差异，但我认为这个布局有前瞻性。啤酒年轻化，拥有一定阅历的人却喜欢喝白酒。夏天是啤酒旺季，冬天则是白酒旺季。白酒是一个很好的赛道，布局白酒对于企业的平衡发展很有意义。核心在于人，要找对干事的人。华润啤酒组织能力、学习创新能力都很强，我相信在白酒赛道上也一定能够跑出加速度。

我想问的是：啤酒的未来是高端化，但中国拥有庞大的基础消费群，对于主流酒业务的未来，侯总是怎么考虑的？

侯孝海：这是一个行业共性问题。在高端化战略中，我们往往是顾了一头，忘了另外一头。中国市场规模巨大，其实啤酒容量更多的是在中低端酒上。中低端酒是啤酒的基本盘，是我们的基础，也是我们的命脉。在现在的高端化战略中，必须两手都要硬，既要做高端化，又要守住基本盘。

现在中低端容量不断减少，如何能把基本盘护住，把堤坝筑稳、筑牢，这对我们而言也是一个很大的考验。

高端酒带来了增量发展，但低端酒也不能再继续流失了。如果我们把底部基本盘都护好，中国啤酒产业的发展会更健康。过去我们提高端化较多，现在要强调，既要高端化，又要基本盘。

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